品质保证实务班培训总结1.ppt

品质培训小结,汇报人：安祁峰日期：2016.1.5,进料品质管制,成品品质管制,品质改善实战,1,2,3,5,品质管理概论,过程品质管制,目录,1,3,3,6,2,4,1,全面品质管理,智库分享今天的质量是明天的市场员工的质量决定产品的质量多一个点子多一点突破品质-是企业的生命，没有品质企业就没有生命人类最大的敌人就是自己只有更好，没有最好,一、品质管理概论,1、品质相关用语汇编QI-QualityInspection-品质检验-品检QC-QualityControl-品质管制-品管QA-QualityAssurance-品质保证-品保QM-QualityManagement-品质管理-无QMS-QualityManagementSystem(s)-品质管理体系,2、品质管理的演进历程：,QM,一、品质管理概论,QA,QC,QI,品质是要求出来的,QM-品质管理,品质是设计出来的,QA-品质保证,品质是制造出来的,QC-品质管制,品质是检验出来的,QI-品质检验,正确、及时、一致性的检验,质量控制：有停线权,可直接面向客户、供应商、一票否决权,一、品质管理概论,3、品质源流管理：QI-品质检验：时机:事后；对象:产品；缺点:太迟、太贵；QC-品质管制：时机:事中；对象:制品；缺点:穿着衣服改衣服。通过因果分析，人们逐渐认识到过程受控前提是4M1E（人、机、料、法、环）稳定运作，于是开始认识到导致异常问题发生的原因可能是操作责任造成也可能是4M1E本身不合理（品质设计责任）；QA-品质保证：时机:事前；对象:保证过程受控的源流因素（5M1E）；缺点:需给予制度支持以规范和确保跨部门各项工作流程能够在设计源头就保证过程受控；QM-品质管理：时机:事前-事中-事后-全过程，对象:管理体系=对内-制度支持，对外-顾客满意；,峰值前移,4、品质管理的体系模式思路（披萨图、房屋图、戴明环-PDCA管理循环图-八分法）,一、品质管理概论,APCD,目标,方法,条件,结果的衡量（果）,实施,再发防止,应急处置,过程的衡量（因）,改善：自我完善机制,图3推动组织学习与改进的引挚,P:生产Q：品质C:成本D：交期S:安全M:士气,四大基本要素多元而矛盾的要求：多快好省1、时间2、数量3、品质4、成本,图2纵横交织的现代管理模式房屋图,事前中策划事中重控制事后重改善,各部门,一、品质管理概论,APCD,计划Plan,行动Action,执行Do,检查Check,戴明环4分法,APCD,目标,戴明环8分法,方法,条件,结果的衡量（果）,实施,再发防止,应急处置,过程的衡量（因）,5、TQM内攻心法：,目标与实际的差距,目的、方法、组织、执行,资源（数量、数值）、设施,要有记录和分析,现象、真相、真因问题责任化、改善、激励,目标与实际的差距,目的、方法、组织、执行,资源（数量、数值）、设施,要有记录和分析,现象、真相、真因问题责任化、改善、激励,1、供应商管理的内容：供应商的开发与选择；供应商的评估；（考核目标管理以及考核方式）供应商的处置；（品质、交货、服务、成本结构以及管理水平灯管理能力综合评定）2、供应商的品质控制能力：品管组织是否健全；品管人员素质的高低；品质制度是否完善；检验仪器是否精密及维护是否良好；原材料的选择及进料检验的严格程度；操作方法及制程管制标准是否规范；成品规格及成品检验标准是否规范；品质异常的追溯是否程序化；统计技术是否科学以及统计资料是否详实；,二、进料品质管制,P：规划-开发与选择D：执行-采购C：查核-评估A：措施-处置,二、进料品质管制,3、,二、进料品质管制,供应商管理标准化,供应商开发,领导,制度管理,设备能量,品管制度,技术能力,资本,样品品质鉴定,评审,列入供应商名录,采购,进料检验,供应商评估,制度管理,设备能量,品管制度,技术能力,供应商处置,制度管理,设备能量,品管制度,4、,实现IQC的机能：检验项目和量具的安排；检验方式的确定；检验状态标识及不合格批量处理；防止进料不良的体制；进料检验的分类：分类检验法（根据品质特性以及严重性分ABC三类）抽样检验法（可根据双方商定的检验水平和抽样方案实行）不合格品的分类：A类严重缺陷；B类主要缺陷；C类次要缺陷；适合全数检验的条件：批量太少；检验手续简单不浪费人力时间及经费；不允许不良品存在该不良对产品有致命影响；检验批务必全数皆为良品；客户需求；适合采用抽检的条件：批量大且连续生产无法做全数检验如螺丝；产品系连续体如卷纸；允许某种程度的不良品存在；破坏性试验；期望能减少时间及费用；检验批之体积大；,二、进料品质管制,P：规划-1、何谓进料检；2、进料检验的种类；3、不合格品分类；4、全检抽检条件；5、抽检概论；D：执行-进料检验管理程序C：查核-进料检验作业标准A：措施-进料检验报表,5、,二、进料品质管制,6、进料检验作业管理程序及标准化,准备送检单,执行检验,准备送检单,执行检验,不良率,准备送检单,执行抽检,供应商管理,结果记录与判定,合格,不合格,退货,让步接收,入库,异常处理（8D）,供应商辅导,供应商定期稽核,标准化,作业程序,1、进料检验准备,异常处理（8D）,供应商辅导,1.3检验工具,1.1检验规范,1.2送货单,2检验结果与记录,判定,4入库,OK,3不合格处置,ON,3.1让步接收,3.2退货,5记录保存,二、进料品质管制,核对单据（物料名称、规格、数量、包装）发出检验通知；检验并贴标识；紧急放行的处理；让步接收的处理；,物流采购申请单、进料检验通知单、检验规范、不合格品管理程序、检验报告单、合格不合格标识、紧急放行标识,进料检验作业要领,6、,二、进料品质管制,抽样检验基础知识MIL-STD-105E计数型抽样方法MIL-STD-414计量型抽样方法零缺陷/MIL-STD-1916抽样方法,7、抽样检验,二、进料品质管制,课堂分享,三、制程品质管制,制程管制实施办法1、开机前确认各种条件是否符合技术标准；2、首检；3、自检；4、巡检；5、实验室检验；6、现场主管稽核；7、异常原因追查与纠正；,现场的三现主义1、看现场2、看现物3、查现状（6W2H）,分析确认,三、制程品质管制,IPQC管理实务,PLAN-规划,DO-执行,CHECK-查核,ACTION-措施,IPQC管理实务,PLAN-规划,DO-执行,CHECK-查核,ACTION-措施,产品标准,产品标准,控制计划,AQL设定,抽样方式,检验点设立,管制方式,管制图应用,制程控制,制程分析,管制图判读,检验规划,制程管制,管制计划,产品标准,制程能力,SPC,改善分析,异常管理,管制图判读,PLAN-规划,DO-执行,CHECK-查核,三、制程品质管制,现场品质管理五大基本要素：人机料法环,品质三不政策,不良品不流出的五要诀：1、产品规格明确化；2、外观标准明确化；3、检验方法明确化；4、异常定义明确化；5、异常反馈落实化；,不接受不良品,不制造不良品,不流出不良品,不良品不流出的五要诀：1、产品规格明确化；2、外观标准明确化；3、检验方法明确化；4、异常定义明确化；5、异常反馈落实化；,不良品不流出的五要诀：1、产品规格明确化；2、外观标准明确化；3、检验方法明确化；4、异常定义明确化；5、异常反馈落实化；,现场五检：1、互检；2、首检；3、自检；4、末检；5、巡检；,现场五大标准：1、品质判定标准；2、作业指导书；3、检验指导书；4、设备操作规程；5、检验设备操作规程；,改善（工具与流程）五法：1、五个为什么；2、特性要因图；3、福特8D；4、问题解决型改善步骤；5、课题达成型改善步骤；,执行力-D多技能盘点表,改善力-c5Y分析研讨表,改善力-A5Y分析研讨表,计划力-P五大标准盘点表,三、制程品质管制,制程变异,普通原因：大量之微小原因所引起的；原材料在一定范围内之微小变化；设备之微小变动；仪器测量不十分精确；依据作业标准执行作业的变化;消除制程中的普通原因是件非常不经济之处置,特殊原因：一个或少数几个较大原因所引起；使用规格外的原材料；新手操作；未依据作业标准执行作业；制定的作业标准不合理;特殊原因不但可以找出奇变异原因，且除去这些原因在经济观点上是正确的,简单的统计分析可发现,管制图,局部措施改善对策,直接负责制程的人员去改善,制程能力分析可发现,系统改善对策,管理当局参与及制程人员合作去改善,需要管理阶层的努力与对策大约可解决85%之制程上的问题,可以制程人员直接加以改善大约可以解决15%制程上的问题,三、制程品质管制,1、通过检查消除极差R全距所产生的特殊原因，使制程控制处于受控的状态，那其性能是可以预测的；,2、依据顾客的要求来评定制程能力以使顾客满意，这就是持续改善的基础；,制程控制与制程能力,三、制程品质管制,管制图,品质特性,制品制造时间（批别）,制程必定是变动的，其变动的原因通过中心线以及上下管制界限来区别品质的变动是偶然原因或异常原因的变动,制程的在管制状态：1、制程的变动大部分是偶然原因引起；2、4M皆按一定标准、很稳定的进行作业；3、结果稳定可预测，有异常可马上发现；制程非管制状态：1、经常有异常原因的变动；2、4M无一定标准，或有标准但不按标准进行作业；3、结果不稳定，无法预测；,三、制程品质管制,管制图的作法,A、收集数据,B、计算控制限,C、过程控制解释,D、过程能力解释,A、收集数据,B、计算控制限,C、过程控制解释,D、过程能力解释,A、收集数据,B、计算控制限,C、过程控制解释,D、过程能力解释,A、收集数据,B、计算控制限,C、过程控制解释,1,2,3,4,三、制程品质管制,三、制程品质管制,1,2,3,三、制程品质管制,三、制程品质管制,三、制程品质管制,异常处理,三、制程品质管制,三、制程品质管制,异常处理管控流程与三个指标,异常发现开单,品保确认立案,权责单位检讨,品保确认追踪,退件率再发率,准交率退件率,结案,再发率=一年内重发发生异常件数/一年内总异常件数*100%准交率=准时交件数/总异常件数*100%退件率=退件件数/总交件件数*100%,异常发现开单,品保确认立案,权责单位检讨,异常发现开单,品保确认立案,品保确认追踪,权责单位检讨,异常发现开单,品保确认立案,结案,品保确认追踪,权责单位检讨,异常发现开单,品保确认立案,四、成品品质管制,FQC最终品质控制,IPQC管理实务,FQC/OQC管理实务,ACTION-措施,异常管理,检验计划,产品标准,数据统计,品质会议,品质成本,PLAN-规划,DO-执行,CHECK-查核,改善分析,FQC,OQC,QA,检验指导书,AQL设定,抽样方式,检验项目,控制计划CP,最终检验内容：1、成品性能；2、成品的精度；3、结构；4、操作；5、外观；6、安全性；7、环保型式试验,四、成品品质管制,成品检验是完工后的产品入库前或发到用户手中之前进行的一次全面检验。1、依据-入库出库检验程序；2、根据检验要求做出结论；3、审批认可（检查、确认、认可）成品检验的目的：防止不合格产品出厂流入到用户首宗，损害用户利益和企业名誉；是全面考核产品品质是否符合规范和技术文件的重要手段，并为最终产品符合规定要求提供证据。,四、成品品质管制,品质会议,工艺品管例行性会议有：年度评审会议部稽核会议月度品管会议-1、总结检讨上个月的品质状况；2、重大品质事项达成决议；3、制定次月品质管理的各项工作计划；改善提案委员会会议QCC推行委员会会议QCC成果发表会周品质检讨会供应商品质会议,会议记录决议事项跟踪表,四、成品品质管制,品质成本,品质成本分类：1、预防品质成本2、鉴定品质成本3、内部失败品质成本4、外部失败品质成本,五、品质改善实战,三大意识改进的范围持续控制与持续改进品质管理体系改进品质管理过程-产品改进品质改进八准则品质改进八步功,五、品质改善实战,三大意识品质意识问题意识改进意识,品质意识：制造品质-设计品质-市场品质,异常的由来：不了解产品的标准；-1、产品规格明确化2、外观标准明确化不了解作业标准；-现场五大标准不了解前后过程作业标准；-品质管理全过程不关心产品品质；-异常反馈体系不发挥作业指导书；-现场人员的工作指导不积极解决问题；-1、品质异常处理；2、流程与管控指标；,五、品质改善实战,持续改进,反馈问题分析问题发现问题没反馈问题不知问题没品质改进,无解决问题,制造品质恶化,市场抱怨,订单中断,企业淘汰,五、品质改善实战,持续改进圈,改进范围：防止品质再度发生异常产品改进管理流程预防异常预防异常的管理体系提过品质水平,持续控制与持续改进-过程方法（流程图）理解并满足要求需要从增值方面考虑过程获取过程业绩和有效性方面的结果以目标测量为依据对过程进行持续改进,五、品质改善实战,品质管理体系改进：内部审核、管理评审,品质管理过程/产品改进：设计过程改进-FMEA过程产品改进-QCSTORY,问题解决型,课题达成型,问题解决型,现状把握目标设定,要因解析,对策提出、检讨,对策实施,效果确认,效果标准化,反省及今后作法,课题达成型,课题明确目标设定,对策提出及评估,对策追究及最适策决定,最适策实施,效果确认,效果标准化,反省及今后作法,5W2H,品质改进八步功：1、异常识别:异常解决对象2、异常描述：与正常核对一目了然3、应急纠正：预期放行的条件4、异常