项目五 企业储存管理.ppt

1,项目五企业仓储管理,5.1仓储概述5.2仓库作业管理5.3企业仓储管理决策5.4企业库存管理方法5.5企业库存控制策略,2,通过学习本章的内容，你应该：正确理解仓储的功能及其作用熟悉企业仓储运作的主要方面掌握企业仓储决策的相关内容掌握企业库存控制的各种方法了解现代企业库存管理策略,本章目标,3,5.1.1仓储的概念5.1.2仓储的基本功能5.1.3仓储的重要性,5.1储存概述,4,5.1.1仓储的概念,5.1仓储概述,储存（storing）保护、管理、贮藏物品。,储存存在于任何社会形态中，对于停滞的物资，在没有进入生产加工、消费、运输等活动之前或在这些活动结束之后，总是要存放起来，这就是储存。这种储存不一定在仓库中，而是在任何位置，也有可能永远进入不了再生产和消费领域。我们把在仓库中的储存称为仓储。,5,储存,物料搬运,信息传递,5.1.2仓储的基本功能,长期存储临时存储暂时存储,装货和卸货货物进出仓库订单履行,存货水平产量水平存货地点进出货运输客户数据设施空间利用情况人事等,保护和有序地储藏存货。,与搬运和存储功能同时产生。,6,降低运输成本,进行产品整合,协调供求,辅助市场销售,5.1.3仓储的重要性,根据客户的要求，将产品在仓库中进行配套、组合、打包后再运往各地客户。,如季节性生产常年需求或常年生产季节性需求的情况。,仓储可满足市场随时得到产品的要求。,7,产品组合,供给组合,卖方C,卖方D,仓库,工厂,物料A,物料B,8,5.2仓库作业管理,5.2.1储位管理5.2.2仓库的作业流程,9,5.2.1储位管理,储存位置必须明确指示,有效定位物品,异动要记录确切,储位管理原则,10,预备储区：进货和出货作业时的暂存区。,保管储区:入库,动管储区:拣货,移动储区:配送,储位管理范围,11,保管,出库,入库,接运,验收入库,车站码头提货、专用线接车和库内搬运,验收准备、核对资料和检验货物,建立货物信息档案,保管和养护,码垛苫垫或密封,维护保养,检查,盘点,出库,依据出库凭证拣货,出库,5.2.2仓库的作业流程,12,补货,拣货,移库,库存控制,工人监管,出货,装货,运输,出库,收货,入库,运输,卸货,案例,汇源果汁仓库的货卡很小，一小张，但能把相关的信息都写在上面。把供应商进行了编号，然后在货卡上标上由哪个编号的供应商供货。货物来自哪里、去了哪条生产线，都有记录，一旦出了问题需要追查，一查便知。,14,5.3企业仓储管理决策,5.3.1仓库类型的选择5.3.2仓储规模和数量决策5.3.3仓库定位与选址5.3.4仓库布置与设计,15,自有仓库仓储,优点可以更大程度地控制仓储自有仓储的管理更具灵活性长期仓储时，自有仓储的成本低于公共仓储可以为企业树立良好形象,缺点自有仓库固定的容量和成本使得企业的一部分资金被长期占用由于自有仓库的成本高，所以许多企业因资金问题而难以修建自有仓库,5.3.1仓库类型的选择,16,缺点增加了企业的包装成本增加了企业库存控制的难度,租赁公共仓库仓储,17,合同制仓储（第三方仓储）,合同仓储或称第三方仓储，是指企业将仓储等物流活动转包给外部公司，由外部公司为企业提供综合物流服务。,合同仓储的意义合同仓储公司能够提供专业化的高效、经济和准确的分销服务合同仓储是生产企业和仓储企业之间建立的伙伴关系合同仓储公司能为数量有限的货主提供专门物流服务,18,企业仓储活动类型的比较,总成本,周转量,两者成本相等的周转量,自建仓库的固定成本,自有仓储,公共仓储,自建仓库与租赁公共仓库的成本比较,选择类型的影响因素：总周转量需求的稳定性市场密度,19,影响仓库规模的因素客户服务水平所服务市场的规模投入市场的产品数目需求的水平和方式,5.3.2仓储规模和数量决策,影响仓库数量的因素企业客户服务的需要运输服务的水平客户的小批量购买计算机的应用单个仓库的规模,用地面空间的面积或整个设施的立体空间来定义,20,对仓库的战略定位（宏观）,市场定位,生产定位,迅速定位,产品仓库,市场区域仓库,通用仓库,5.3.3仓库定位与选址,将仓库定位在离最终用户最近的地方,在特定的市场设立完整的仓库，每个仓库都存储企业的所有产品，客户可从任一仓库中获得其订购的所有产品,将仓库定位在最终用户和生产者之间,仅在一个仓库中存有一种产品或产品组合,仓库拥有所有产品，且每个仓库都可服务于一个区域内的所有市场,将仓库定位在靠近生产地、原材料集中的地方,21,仓库的选址（微观）,选址影响因素：政策环境和经营环境基础设施状况自然环境因素其他因素,选址的程序和步骤：选址约束条件分析收集整理资料地址筛选定量分析结果评价复查确定选址结果,详见下页之流程图。,22,复查,物流系统的现状分析,选址约束条件分析,地图、地价、业务量、费用分析、配送路线、设施现状分析及需求预测,收集整理资料,地址筛选,定量分析,结果评价,多个物流中心选址方法（鲍摩瓦尔夫模型、CELP法等）,市场的适应性；购置土地条件；服务质量；总费用；商流、物流的功能以及其他,确定选址结果,单一物流中心选址方法（如重心法等）,选址的制约条件,地理、地形、地价、环境、交通条件、劳动条件及有关法律的研究,仓库筹建的三大原则,1物料仓库要尽量靠近生产线2成品仓库要尽量靠近销售点3仓库尽量避免使用电梯【案例】某企业在上海的仓库都放在郊县，国道的旁边，那边地皮便宜，用的是平房。但是平房也有缺点，就是安全系数不高，容易被盗。所以企业就进行了封闭式的管理，门卫加强巡逻，用24小时巡逻来弥补这方面的缺点,24,仓库总平面布置,5.3.4仓库布置与设计,货位布置,货物堆码,25,仓库总平面布置,仓库六大区域结构图分析,仓库各大区域职能分析表,1收货区也叫质检入库区卸货、验收、搬运、入库、登录。2散货区也称存储区3分拣区分拣也叫订单分拣分拣区就像小五金仓库，它给生产送料的时候，可能会像抓中药一样，这里拿一点，那里拿一点4包装区也叫刷唛区也就是将订单的物品装入包装箱里，并在包装箱外标识清楚目的地。【案例】这批物料是要发到1号生产线还是2号生产线，货要移到哪里去，箱子外面应该有标识，有标识就不容易弄错。箱子外面写的是1号生产线，如果这个货一不小心拿到2号线上去了，一下子就会被发现。在包装外面写清目的地，就减少了工作误差。,仓库各大区域职能分析表,5拼装区从包装区到装运区有一个区域叫拼装区，完成物品从包装区到装运区的移动。6办公区跟踪物品的接收、入库、保管、出库的所有管理工作。,仓库有效面积分布比率,一般的储存面积要占到有效面积的30%60%低于30%就说明这个仓库的利用率太低，高于60%利用率是比较高的，但超过90%就太拥挤了。检验商品的面积要达到15%20%。出库待运占用面积达10%15%之间。,29,仓库总平面布置的要求：适应仓储作业过程的要求，有利于仓储业务的顺利进行。仓库总平布置应该以单一的物流流向、最短的搬运距离、最少的装卸环节和最大程度地利用空间为布置的目标。有利于节省投资。充分利用现有的资源和外部协作条件，根据设计规划任务和库存货物的性质选择配置设施设备，以便最大限度发挥其效能。有利于保证安全和职工的健康。,30,仓库总平面布置图,31,货位布置,垂直式布置,横列,纵列,纵横,目的：一方面是为了提高仓库平面和空间利用率；另一方面是为了提高货物保管质量，方便进出库作业，降低货物的仓储处置成本。,32,倾斜式布置,货垛倾斜式,通道倾斜式,33,货物堆码,目的：便于对货物进行维护、查点，提高仓容利用率。堆码的要求：合理、牢固、定量、整齐、节约、方便。,堆垛方法,货垛“五距”要求货垛的“五距”指的是垛距、墙距、柱距、顶距和灯距。堆垛货垛时,不能依墙、靠柱、碰顶、贴灯；不能紧挨旁边的货垛,必须留有一定的间距。无论采用哪一种垛型,库房内必须留出相应的走道,方便商品的进出和消防用途。,36,“五五化”堆垛。“五五化”堆垛就是以五为基本计算单位,堆码成各种总数为五的倍数的货垛,以五或五的倍数在固定区域内堆放,使货物五五成行、五五成方、五五成包、五五成堆、五五成层,堆放整齐,上下垂直,过目知数。便于货物的数量控制、清点盘存。,37,5.4企业库存管理方法,5.4.1库存分类5.4.2企业库存管理方法,38,原材料库存,在制品库存,产成品库存,维护/维修/作业用品库存,包装物和低值易耗品库存,周转库存（经常库存）,安全库存,季节性储备,5.4企业库存管理方法,5.4.1库存分类（P151-152）,按库存的用途进行分类,按库存的目的进行分类,39,5.4.2.1库存ABC分类管理,5.4.2企业库存管理方法,将库存按年度货币占用量由大到小分为ABC三类。,40,CVA法，即关键因素分析法（CriticalValueAnalysis）即将存货按照关键性分成3-4类。,5.4.2.2库存CVA管理法,41,客户满意度：客户忠诚度、取消订货的频率、不能按时供货的次数、与销售渠道中经销商的密切关系等。延期交货：如果一个企业经常延期交货，它的库存水平和再订货点不能保证供应，不得不使用加班生产、加急运输的方法来弥补库存的不足，这个企业的库存管理系统运行效率很低。库存周转次数:库存周转次数越大表明企业的库存控制越有效，但有时客户订货时却不能马上得到货物，这就降低了客户服务水平。企业要想增大库存周转次数并维持原有的客户服务水平，就必须使用快速、可靠的运输方式，优化订单处理程序，来降低安全库存，达到增大库存周转次数的目的。,库存周转次数=年销售额/年平均库存值,5.4.2.3库存管理方法的评价指标,42,5.5企业库存控制策略,5.5.1库存成本5.5.2企业库存控制策略,43,库存持有成本订货或生产准备成本缺货成本,5.5企业库存控制策略,5.5.1库存成本,库存总成本如何计算？,44,5.5.2.1订货点法,5.5.2企业库存控制策略,5.5.2.2固定订货周期法,5.5.2.3企业降低库存的策略,45,适用范围：单价比较便宜，而且不便于少量订货的物品，如螺栓、螺母；需求预测比较困难的物品；品种数量多，库存管理事务量大的物品；消费量计算复杂的物品；通用性强，需求总量比较稳定的物品等。,缺点：此订货点法也会造成一些较多的库存积压和资金占用。,优点：管理简便，订货时间和订货量不受人为判断的影响，保证库存管理的准确性；由于订货量一定，便于安排库内的作业活动，节约理货费用；便于按经济订货批量订货，节约库存总成本。,5.5.2.1订货点法,订货点法（定量订货方式）：指库存下降到一定水平（订货点）时，按固定的订货数量进行订货的方式。,46,固定订订货周期法（定期订货方式），是按照固定的时间周期来订货(一个月或一周等)，而订货数量则是变化的。一般都是事先依据对产品需求量的预测，确定一个比较恰当的最高库存额，在每个周期将要结束时，对存货进行盘点，决定订货量，货物到达后的库存量刚好到达原定的最高库存额。,5.5.2.2固定订货周期法,47,5.5.2.3企业降低库存的策略（P167）,“零库存”策略,联合库存管理,48,“零库存”策略,零库存策略也称准时制库存（Just-in-timeInventory）是基于在精确的时间以精确的数量把物料或商品送达指定的地点，以维持系统完整运行所需的最小库存。有了准时制库存，所需物料或商品就能按时按量到位，分秒不差。,寄售:企业实现“零库存资金占用”的一种有效的方式，即供应商将产品直接存放在用户的仓库中，并拥有库存商品的所有权，用户只在领用这些产品后才与供应商进行货款的结算。供应商管理库存（VMI）:其主要思想是供应商在用户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。VMI的实施关键在于有效执行连续补给程序。连续补给程序策略将用户向供应商发送订单的传统订货方法，变为供应商根据用户库存和销售信息决定商品的补给数量。,49,50,51,联合库存管理,联合库存管理是一种风险分担的库存管理模式。联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链同步化程度的一种有效方法。联合库存管理和供应商管理用户库存不同，它强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者（供应商、制造商、分销商）都从相互之间的协调性考虑，使供应链相邻两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是供需连接的纽带和协调中心。,52,一汽大众应用物流系统实现“零库存”,一汽大众汽车有限公司目前仅捷达车就有七、八十个品种，十七、八种颜色，而每辆车都有2000多种零部件需要外购。从1997年到2000年年末，公司捷达车销售量从43,947辆一路跃升至94,150辆，市场兑现率已高达95%一97%。与这些令人心跳的数字形成鲜明对比的是公司零部件基本处于“零库存”状态，这是该公司物流控制系统的杰作。该公司的整车车间占地9万多平方米，可同时生产三种不同品牌的汽车，却没有仓库。走进一个标有“整车捷达入口处”牌子的房子，只见在上千平方米的房间内零零星星地摆着几箱汽车玻璃和小零件，四五个工作人员在有条不紊地用电动叉车往整车车间送零件。在入口处旁边的一个小亭子里，一位保管员正坐在电脑前用扫描枪扫描着一张张纸单上的条形码，他正在把定货单发往供货厂。这时，-辆满载着安全杠的货车开了进来，两个工作人员见状立即开着叉车跟了上去。几分钟后，这批安全杠就被陆续送进了车间。一汽大众的零部件的送货形式有三种:,案例1,53,第一种是电子看板，即公司每月把生产信息用扫描的方式通过电脑网络传送到各供货厂，对方根据这一信息安排自己的生产，然后公司按照生产情况发出供货信息，对方则马上用自备车辆将零部件送到公司各车间的入口处，再由入口处分配到车间的工位上。刚才看到的安全杠就采取这种形式。第二种叫做“准时化(Justintime)”，即公司按过车顺序把配货单传送到供货厂，对方也按顺序装货直接把零部件送到工位上，从而取消了中间仓库环节。第三种是批量进货，供货厂每月对于那些不影响大局又没有变化的小零部件分批量地送一到两次。,54,全能五金供应公司的库存决策,全能五金供应公司(CompleteHardwareSupply.Inc，CHS)的总部座落在俄亥俄州的克利夫兰，蒂姆奥黑尔先生是该公司分销部经理。CHS一直采用的经营方法是从全国各地的供应商那里采购种类繁多的五金制品，然后向俄亥俄州东北部地区的地方五金店分销。地方五金店的订单由CHS在克利夫兰的仓库履行。以前，蒂姆使用再订货点法(Q系统)确定向供应商再次订购的数量，并控制库存水平。但是，CHS最近被统一公司(Consolidated，Inc)收购。统一公司的管理人员坚持认为要制定严格的管理制度来限制CHS的库存投资。为解决新的库存资金限额问题，蒂姆从500种产品中选择了30种具有代表性的产品进行分析。他收集的关于需求、产品价值和提前期的数据如表1所示。,案例2,55,注：预测误差近似服从正态分布含到克利夫兰的运输费用，平均为5%提前期是工作日平均天数，设每周5天工作日,56,企业准备和传输1份采购订单成本是15美元。企业的年库存持有成本是25%，或每周0.0048(25%/52)。现在，蒂姆将提前期内的现货供应比率设定为98%，来控制客户服务水平，该比率是在征求