团队建设与团队激励ppt课件

管理在“心”,打造企业人才力-高绩效团队建设与激励,2014年7月张晓彤,1,内容介绍,总结与行动计划：不同职位的您课后做什么,个体管理篇,高绩效团队管理在“心”,群体管理篇,总结与调研分享篇,用才之本篇,授权与考核,地基：（科普篇）关于管理,授权,激励,绩效,团队之“小科普”及“我”在其中的角色,敬业度管理激励在“心”,听听“被管理者”怎么说,2,教育背景：英语心理学工作背景：2年中学班主任10年外企1年民企,现在：培训师咨询顾问客串心理咨询师琢磨新话题：1，8590后员工的“管”和“理”2，心理解压中的“压”和“力”,张晓彤简介（与本课程相关的三点感触）123,3,二十层的地基盖不稳三十层的楼“我”在管理中的角色,地基：（科普篇）关于管理,授权,激励,绩效,团队之“小科普”及“我”在其中的角色,各层管理者在团队中的角色关于团队留神“非正式团体”关于授权-“你来做，你负责”关于执行力谁是成败关键的那个角色关于激励-满意度与敬业度的区别,HumanResources（HR）人力资源,HumanResourcesManagement（HRM）人力资源管理,HumanResourcesDevelopment（HRD）人力资源发展,关于人力资源的“科普”,HR（HumanResources）人力资源管理整体包含如下内容：,HRM（HumanResourcesManagement）整体包含如下内容：,HumanResourceManagement人力资源管理（HRM）,Staffing招聘与选材,E-HR人力资源电子化管理,C&B薪酬与福利,EmployeeRelations员工关系管理,PerformanceManagement绩效管理,6,HRD（HumanResourcesDevelopment）整体包含如下内容：,HumanResourceDevelopment人力资源发展（HRD）,CareerDevelopment员工职业发展,Training员工培训,OrganizationDevelopment组织发展,EmployeeEducation员工教育,EmployeeDevelopment员工发展,7,啤酒是怎么偷到手的,“我”在人力资源管理中的角色,8,员工进入,盖洛普公司“S”路径,9,关于团队请留意“非正式团体”的威力关于授权-新老员工区别对待关于执行力谁是成败关键关于激励-满意度与敬业度,10,地基篇总结：盖洛普公司Q12,盖洛普公司确定了测量一个企业员工敬业度的12个维度的Q12，也是测评绩效管理是否到位的方法，它包括12个问题1，知道对我的工作要求吗？2，我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？3，在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？4，在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？5，我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？6，工作单位有人鼓励我的发展吗？7，在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？8，公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？9，我的同事们致力于高质量的工作吗？10，我在工作单位有一个最要好的朋友吗？11，在过去六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？12，过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？,11,个体管理篇敬业度管理激励在“心”,员工的气质，性格，能力-我们能够改变的是什么员工的个人层面的激励导致他忠诚敬业的因素到底是什么阅读与分享：心理实验-霍桑工厂的故事三种激励理论三种高管适用的个人激励方法三种中层适用的个人激励方法改变员工态度，提升员工工作执行力的五种具体方法,12,能力Ability,气质Trait,我们能够改变员工的到底是什么-排排序气质？性格？能力？态度？价值观？,性格Personality,价值观Value,态度Attitude,希氏职业气质类型,古希腊医生希波克拉特（Hippocrates）在公元前500年提出了气质的概念，后被巴甫洛夫根据神经活动分析证实假设人体内有四种体液：血液、黄胆汁、粘液和黑胆汁。人体的液体就是这四种体液按一定比例组成的混合液，称为克拉西斯crasis，译成现代汉语就是气质这四种液体在人体里的比例是不同的，人的气质就有四大类：胆汁质、多血质、粘液质和抑郁质。,14,性格发展的影响因素,生理性的因素环境性的因素家庭-是培育个体性格的摇篮。儿童期、青春期、成人期；离婚、独生子女、父母因工作长期不在家；家庭成员的价值取向；偶然的情景因素等等学校-是个体尝试和选择性格发展的时期社会文化-决定性格发展大方向职业-医生的镇静和不动声色；政治家的不怕挫折；科学家的好奇喜研究；律师的重视公平；会计的谨慎、严谨、刻板等,性格personality：一个人在态度和行为方面的较为稳定的心理特征，即个体对现实的稳定的态度和习惯了的行为方式。（1）稳定而不是偶尔的（2）有好坏之分,15,影响能力发展的因素,1，素质（自然基础）主要是神经系统、脑的特征以及感官和运动器官的特性。智力和体力素质2，知识和技能（体现和源泉）知识是能力形成的理论基础，技能是能力形成的实践基础3，教育（途径和方法）是掌握知识和技能的具体途径，也是有效的开发人的潜能的重要方法,4，社会实践（检验、丰富和提高）它能促进与工作相关的能力的全面发展与完善5，勤奋（动力）勤能补拙、天道酬勤6，兴趣（催化剂）是人们力求认识某种事物或爱好某种活动的倾向。注意认识它，热情而有耐心的对待它,能力ability：是指个体顺利的完成某项活动所必需的，并直接影响活动绩效的个性心理特征的总和。,16,激励是管理中的核心问题,3种激励理论在企业中的实务操作3种公司最高管理层适用的激励方法3种公司中层管理者适用的激励方法,物质激励精神激励培训激励目标激励参与激励情感激励信任激励晋升激励荣誉激励榜样激励,危机激励,17,Maslow马斯洛需求层次理论1943,自我实现需求,尊重需求,归属需求,安全需求,生理需求,18,经济的,非经济的,直接薪酬,间接薪酬,基础工资,绩效工资,激励性薪酬奖金佣金利润分享股票期权加班补贴倒班补贴,延期支付股票购买年底分红,保险/福利保险计划员工服务教育储蓄退休计划免费咨询休假缺勤支付休闲设施托儿中心,成果型成就感胜任感发展机会影响力,过程型有挑战性的工作/弹性工作时间/工作分担/通讯便利/舒适环境/学习性团队/意见参与,为什么我要在这儿工作？,为什么我要在这儿努力工作？,赫茨伯格双因素理论1959,19,亚当斯公平理论,1965,你和小王是同一部门的同事，平时关系还不错。某天午餐时，闲来无事，话题转到了工资上。通过闲聊，你发现这个跟你同事来公司，学历一样，资历也差不多的小王，居然比你多挣200块钱！于是你可能会有哪些举动呢？12345,员工总是自觉不自觉地将自己的付出与自己的所得与相关人员进行比较:自己的付出/自己的所得=?别人的付出/别人的所得*员工是通过与他人比较的相对值来做判断的,20,三种高管适用的个人激励方法,1，制度激励-让优秀员工与众不同1）2）3）,2，工作着是快乐的职业生涯规划激励确保员工个人在组织中的进步，其表现和潜力符合组织的需要升职；轮岗；工作扩大化；工作丰富化,3，家的感觉真好-企业文化留人,21,1968年的一天，美国心理学家罗森塔尔和助手们来到一所小学，说要进行7项实验。他们从一至六年级各选了3个班，对这18个班的学生进行了“未来发展趋势测验”。之后，罗森塔尔以赞许的口吻将一份“最有发展前途者”的名单交给了校长和相关老师，并叮嘱他们务必要保密以免影响实验的正确性。其实，罗森塔尔撒了一个“权威性谎言”，因为名单上的学生是随便挑选出来的。8个月后，罗森塔尔和助手们对那18个班级的学生进行复试，结果奇迹出现了：凡是上了名单的学生，个个成绩有了较大的进步，且性格活泼开朗，自信心强，求知欲旺盛，更乐于和别人打交道,一个权威性的谎言：罗森塔尔效应RobertRosenthal,1，期望留人-罗森塔尔效应-我知道你可以的,三种中层管理者适用的个人激励方法,22,工作轮换在工作流程不受重大损失的前提下，员工每隔一阶段从一种工作岗位换到另一种工作岗位，以给他们提供发展技术及较全面地观察和了解整个生产过程的机会。注意事项：轮换的频率及时间工作扩大化横向扩大工作范围，是每个人除担负原来的工作之外，还担负他的同事的部分工作，试图使每个人所做的工作多样化，以次减少对单一工作的反感。工作丰富化增加工作纵深一种方法，它允许员工对他们的工作施加更大的控制。他们被获准作一些通常有他们的主管人员完成的任务尤其是计划和评价他们自身的工作。允许人们以更大的自主权，独立性和责任感去从事一向完整的工作。它有助于减低员工的离职率。,2，工作扩大化与丰富化让员工有机会进步,三种中层管理者适用的个人激励方法,23,EBA:EmotionalBankAccount感情银行账户,友善信守承诺寄予重望礼貌待人诚实待人,不友善违背诺言看轻他人对人无礼欺骗别人,3，得人心者得天下-感情激励,三种中层管理者适用的个人激励方法,24,态度（attitude）与价值观（value）,我主张平等自由,我赞成这个平等对待男女候选人的招聘方案,完成句子,1，2，3，,25,态度改变的方法1,积极参加相关活动：了解情况，增进理解，增加兴趣，改变态度费斯廷格（L.Festinger)的白人歧视黑人试验第一组：黑人白人一起玩纸牌第二组：黑人白人共同观看别人玩纸牌第三组：黑人白人同住一室，但不组织共同的活动结果：白人对黑人显示友好态度的比例：66.7%,42.9%,11.1%,26,霍夫兰（Holvland）的态度改变模式,态度改变的方法2,说服,27,态度改变的方法3：群体规定法态度改变的方法3：角色扮演法态度改变的方法3：改变外显行为,28,群体管理篇高绩效团队管理在“心”,正式群体（部门）与非正式群体（小帮派）团体规范的威慑力，从众压力的运用团体极化和极一思考的神奇作用团队内部的沟通管理如何对待群体中的小道消息如何提高团队内部凝聚力团队内部的执行力成败关键,团队制胜长期共事，相互欣赏、配合默契的合伙人团队；以项目为导向的工作模式，科学、严谨、高效的团队决策机制；共享目标、价值认同、承担责任并相互负责的团队合作精神。,29,群体的特征1，共同的行为目标（看电影）2，共同的心理感受（像我）3，共同的行为规范（天天换衣服）4，共同的活动基础（遛狗）,群体group是为了达到特定的目标，由两个以上的个人所组成的相互依赖，相互影响的人群结构,30,团体规范,作为团体的支柱。它是使团体有一致的行为的基础。作为评价标准。团体规范是行为的参照标准，也是衡量成员行为的准绳。提供行为动力。团体规范对成员行为的发动或制止有着决定性作用,规范：群体成员所共同接受的标准它规定了该群体的产出水平、缺勤率、工作节奏的快慢，工作中相互帮助的程度，努力程度、工作绩效、服饰和忠诚度,31,团体拉绳子测验-社会性懈怠(socialloafing)德国心理学家林格曼(Ringelmann),原来的设想：这个团体拉绳子的力量，应是所有人力量的总和实际的结果：三人团体的总力量是平均每人出力的2倍半八人团体的总力量只有平均每人出力的4倍团体规模越大，每个人付出的努力相对越小,32,群体压力模仿、暗示、顺从无形压力约束行为,ABC,X,SolomonE.Asch阿希(19071996)，美国社会心理学家的从众实验conformity,1951,KurtLewin勒温（18901947）德国心理学家，社会心理学的先驱，他试图用团体动力学的理论来解决社会实际问题，这一理论对以后的社会心理学发展有很大的影响,一群离散的个体一旦形成统一的团体，会产生奇异的效果团体是不断出在变化的动态中，个体对个体，团体对个体始终发生相互作用,团体动力过程的主要反映之一是复合现象（synergy)-两种或两种以上的物质混合作用后的效果，不同于各种物质单独效果的总和。责任分散：团体之力小于个体之和团体凝聚力：团体之力大于个体和我们的任务：促使这一过程导向增值的一面,团体动力学,34,团体凝聚力的决策因素,（1）相处的时间这是社交的时间效应。人们相处的时间长短，是他们能否成为朋友的一个条件。（2）加入团体的难度加入团体的难度越大、可能性越小，其中成员的凝聚力越大。（3）团体规模团体规模越大，凝聚力往往可能会越小，因为所有成员之间交往的机会相对总人数较小，相互吸引的范围相对较小。（4）外在威胁当团体面临外来威胁时，凝聚力会增大。团体是个体的庇护所。（5）过去历史过去的成功经验能唤起成员的荣誉感，强化对团体的向心力，提高凝聚力。（6）民主领导方式、公平的奖惩制度，都有助于提高凝聚力,35,成员的共同性、,成员对群体的依赖,群体的地位,群体的规模,目标的达成,领导方式,信息沟通,外部压力,奖励方式和目标结构,影响群体凝聚性的因素,36,及时公布公司政策、通知及时反馈和处理员工的投诉或建议电话、邮件加强公司内部网络的管理办好内部期刊开展丰富多彩的员工文化、体育、娱乐活动加强与员工家属的联系加强与外地分公司的联系加强与外部供货商的联系和业务协作单位的联系,定期组织沟通会听取员工意见及时表彰优秀员工定期组织员工满意度调查定期组织员工与高层的见面畅谈会适时组织公司的大会切实做好员工离职面谈积极组织各类推广企业文化的活动为员工提供劳动法律法规咨询服务,某公司增强内部凝聚力的“葵花宝典”请选出5项最适合您公司的,37,特征：利益、观念和爱好为基础，情感为纽带；核心人物自然形成；内聚力强、行动一致；有不成文规则；灵敏的信息沟通渠道和方式较强的自卫和排他性。,非正式群体,成因：观念或利益一致；心理、兴趣相近；经历背景作用控制作用改造作用激励作用对正式组织的影响-促进与阻碍,非官方规定的，人们在共同的生产、生活中自发形成的一种无形的联合体。,38,处理小道消息,彻底了解谣言本身寻找谣言漏洞攻破谣言私下传播证据召开公开的大会创建良好的工作环境，引入良性竞争不可压制牢骚牢骚提供了发现问题的机会公开解答组织开牢骚会,39,用才之本篇-授权与考核,人近其用-关于授权：别让猴子跳到背上绩效小案例：两熊赛蜜如何避免绩效考核中的“茫然”战略先行如何避免考核中的“盲目”-员工绩效障碍的辅导如何避免考核中的“瞎忙”-设立SMART目标绩效考核中领导者的五个角色如何跟下属做绩效面谈,40,场景一：张经理正走进大厅时，看见一个下属小赵迎面而来两人碰面时，小赵打招呼道，“早上好。顺便说下，我们出了个问题。您看”当小赵继续往下说时，经理发现这个问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处，引起了他的注意（1）经理知道自己应该参与解决问题（2）经理知道目前还无法提供解决问题的方案。于是，张经理说，“很高兴你能提出这个问题。我现在很忙。让我考虑一下，再通知你。”然后他就和小赵各自走开了。,授权：别让猴子跳到背上,41,场景二：张经理到办公室后，和另一位下属小钱开始了谈话。谈完后，张经理要离开办公室去另外的地方，临走时说，“好的。你给我一份备忘录。”,场景三张经理在和另一个下属小孙会面时，他同意为他让小孙作的公关建议书提供一切必要的支持结束谈话的时候张经理说，“需要帮助尽管告诉我。”,42,场景四：第四个下属，小李，刚从公司的另一部门调任，将发起并管理一项新的业务张经理说过他们马上要碰个头，订出一套新的工作目标，并补充说，“我会草拟一个跟你讨论的大纲”,如果你是张经理，周一开始你会怎么办呢？1234,43,绩效考核中的职责分工样本参考,人力资源部门开发绩效考核系统为经理和员工提供培训和跟踪辅导监督考核系统的实施评价考核系统有效性考评结果的综合运用,各业务部门管理者定本部门员工绩效目标为员工提供绩效反馈填写评分做绩效面谈参与规划在岗员工发展针对绩效考核系统向HR提供反馈,44,两熊赛蜜：考核方式不同，结果大不同,黑熊和棕熊都爱吃蜂蜜，它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂，一天，它们决定以一年为期限来比赛，看谁的蜜蜂产的蜂蜜更多,黑熊想:蜂蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统，表格设计非常细致在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量同时黑熊还设立奖项，每季度奖励访问量最高的前三只蜜蜂它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，只是让蜜蜂们之间展开竞赛，比赛访问量,45,棕熊想:蜜蜂能产多少蜂蜜，关键在于它们每天采回来多少花粉-花粉越多，酿的蜂蜜也越多它直截了当告诉众蜜蜂：咱们在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它自己做了一套简单的考核表格，测量每只蜜蜂每天采回花粉的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并每天把测量结果张榜公布它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的前三只蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励,黑熊1234,棕熊1234,46,茫,盲,忙,关于绩效考核三个层次管理如何不茫然-企业战略先行如何不盲目-找出影响绩效的障碍如何不瞎忙-抓住考核容易出错的重点,47,资源需求,部门的目标,分公司的目标,小组与个人的目标,企业的目标,自上而下层层落实,如何不茫然-战略先行,48,问题,绩效标准方面绩效标准不量化没跟员工沟通而直接派活绩效标准太高,绩效后果方面考完后没有重奖重罚绩效后果不刺激员工行为,员工本身的技能方面员工不知道怎样做,平时的阻碍身体生病精神压力大感情受挫被要求在同一时间完成相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事,绩效反馈反面无反馈或无效反馈,如何不盲目-找出障碍：员工为什么绩效不高？,49,人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上的情况做+好=做+坏=不做+好=不做+坏=做+无反应=不做+无反应=,50,第一个基本点：“人”对系统的支持,第二个基本点：评估系统的公平性,如何不瞎忙-抓住重点一个中心，两个基本点,51,对个人的利益个人被认同感，有价值感对其技能及行为给予反馈激励性工作导向性参与目标设定的机会讨论自己的观点及让经理聆听自己抱怨的机会讨论、计划自身培训及职业生涯发展的机会理解其工作的重要性，理解其表现怎样被衡量,对经理的利益对自身管理方式的反馈可以改进团队表现对团队计划及目标的投入对团队成员更好的理解更好利用培训时间和预算确定如何利用其团队成员的优势,对公司的利益公司绩效不断改进减免企业内部不良行为使正确的人做正确的工作人才梯队计划奖励留住表现最好的员工,中国企业的绩效管理发展阶段平均主义下的赏罚调剂主观评价德能勤绩量化目标,与国际接轨,ManagementByObjective:MBO目标管理,KeyPerformanceIndicatorKPI关键绩效指标,BalanceScoreCard:BSC平衡计分卡,EVA经济附加值考评法,绩效考核的类型和方法,53,54,黑人的愿望,有个黑人男人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且准备的水己用完，口干舌燥已多日，行将渴死之际，他幸运的捡到一个神灯，怀着一丝希望，他有气无力地搓揉着神灯，果然出现了一位灯神。灯神就告诉他：“主人，你把我从灯中救出，为了回报你的恩德，你可以提出三个愿望，我一定让你如愿以偿。”黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三个愿望：一、希望每天都有水喝。二、希望皮肤变白，不再黝黑。三、希望能够每天都看的到女人的臀部。,“轰”！,如何设立量化的SMART（高明的）的KPI目标,55,目标设定的要求：SMART（高明),Specific特定的Measurable可衡量的Agreed双方同意的Realistic现实的Time-bond有时间限制的,绩效目标：对要达成的结果的一个表述更适于经理们和专业员工等涉及个人项目的工作,绩效标准：是一种延续的，须一次又一次遵守的准则更适用于从事日常需要及重复性作业的工作,57,各层管理者如何给部门设立目标,确定目标完成的日期第七步,列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源第六步,列出实现目标需要的技能和授权第五步,为可能遇到的问题和阻碍,找出相应解决方法第四步,检验目标是否与上司的目标一致第三步,制订符合SMART原则的目标第二步,正确理解公司整体的目标，并向下属传达第一步,58,管理者在绩效管理中的5个角色,合作伙伴教练记录员公证员诊断专家,59,准备,开始,进行反馈,结束,如何做绩效面谈,60,如何做绩效面谈中的准备工作,准备多长时间合适？准备什么？环境的准备资料的准备心理的准备,您的员工准备了吗？,61,如何开场,开始阶段的困难？不信任主管对此次面谈没信心紧张害羞目标：消除双方尤其是员工的防范心理，建立友好关系及信任我要做：暖场，聊些平常的话题实现告诉员工此次面谈大概要花的时