成功的产品经理-基于市场需求的产品运营_(精华版).ppt

主讲：刘铭,学员演练：组建学习团队,团队任务：为团队命名（尽情发挥想象力）选定团队领袖、发言人、书记员（建议轮流担任）识别针对本课程的共同期望与要求成员任务：选定自己或团队熟悉的产品或产品线识别该产品的目标客户群及其特征识别客户购买该产品的关键购买因素讨论成果反应在大白纸上时间：20分钟发言人第一次代表小组发表成果,课程目录,本次课程在产品管理体系中的位置,市场与客户需要的是什么？,各种欲望的满足,产品：一部手机一台空调1万M2玻璃承诺年收益300%的害死人的银行理财产品服务：顺畅的购买渠道：网站、代理店、直销店灵活的付款方式：现金、信用卡、网淘宝及时的服务响应：7*24CallCenter，免费升级、3年包换还是别的什么？抵制日本货与我家的装修风格不匹配,产品(Product)Vs.产品包(Offering),狭义的产品：指具有某种特定物质形状和用途的物品，是看得见、摸得着的东西。广义的产品：即指产品包，指人们通过购买而获得的能够满足某种需要和欲望的物品总和，它既包括具有物质形态的产品实体，又包括非物质形态的利益。,心理产品,附加产品,有形产品,核心产品,围绕核心产品提供的产品包占总成本的20%，但带来80%的客户影响。,核心产品,核心产品占总成本的80%,产品线/产品系列3,产品线/产品系列2,产品线/产品系列1,产品N,产品全生命周期过程,产品2,随着产品线/产品种类的增加，为了解决市场及竞争的多变和横向协调的问题，越来越多的企业倾向于设立基于流程的产品管理方法（产品全生命周期管理）。,产品规划MM,PDT,产品经理,PMT,LMT,产品总监,产品1：产品开发流程IPD,产品战略管理,产品生命周期LM,理解产品管理,产品包：以满足客户持续需要的产品包为最终目标全流程：强调端到端的产品全生命周期管理跨部门：是企业所有职能部门的共同参与以产品经理和项目经理为首的团队协作以市场成功为唯一评价标准实现价值链,PACE诞生于1987，到今天已经成为产品管理的事实标准,PRTMhasimplementedPACEinmorethan500companies,62,81,101,134,30,29,21,19,18,9,6,4,0,50,100,150,1987-89,1990,1991,1992,1993,1994,1995,1996,1997,1998,1999,2000,Morethan25%oftheR&DintheUSisdonebycompaniesusingPACE-basedprocesses,ProductAndCycle-timeExcellence,PACE,andePACEareregisteredtrademarksofPRTM,IPD是一套基于实践的系统性产品管理方法,集成产品开发IPD(IntegratedProductDevelopment)是一套系统的、领先的、成熟的产品开发的管理思想、模式和方法。IPDisasystematicapproachtoproductdevelopmentthatachievesatimelycollaborationofnecessarydisciplinesthroughouttheproductlifecycletobettersatisfycustomerneeds.SoftwareEngineeringInstituteIPD是一种企业管理产品从Idea（概念）到Cash（现金）直到NoMoreCash（退市）的理念和方法。它强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中就构建质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。尤其重要的是它将产品开发作为一项投资来管理：在产品开发的每一个重要阶段，都将从商业角度而不只是从技术的角度对产品开发进行评估。以确保产品投资回报的实现或尽可能减少投资失败所造成的损失。经验之谈、实战之谈,IPD的整体框架,课程目录,产品管理的决策团队IPMT,IPMT：集成产品组合管理团队(IntegratedProductPortfolioManagementTeam)是高层跨部门团队，为产品规划工作指明方向、提供资源与支持、做出决策等，对产品规划的有效性承担最终责任。,产品规划的日常管理团队PMT,PMT：产品组合管理团队(ProductPortfolioManagementTeam)是支撑IPMT运作的跨部门团队，负责制定产品线的业务计划(BusinessPlan)、产品组合(ProductPortfolio)及路标(ProductRoadmap)。,产品经理的典型职责,产品经理的定义,产品经理(ProductManager)，又称品牌经理(BrandManager)。通常被赋予管理和经营特定的产品/产品线、品牌或服务的责任，包括既有产品及新开发产品。产品经理是负责倾听用户需求，明确产品概念，定义产品功能，监控产品设计，主导产品上市和生命周期的管理；做各种业务决策。在产品管理中，产品经理是领头人，是协调员，是鼓动者，但他并不是老板。,产品总监,产品线经理,产品经理,企业内部产品经理可能的定位,有了客户需求,客户需求被满足,无法继续满足客户需求,Ideas,Cash,NoMoreCash,立项,发布/上市,SpecifiedIdeas,产品规划MM,产品开发流程IPD,产品生命周期LM,注：本课程关注第4种类型的产品经理,产品经理框架,市场与客户,需求,市场销售,技术预研,产品开发,新产品,新技术,需求,技术交流,市场推动PUSH,需求拉动PULL,新市场,新营销,市场,研发,销售,产品经理,业务成功,产品经理与项目经理的区别,课程目录,明确所在产品线的使命与愿景,使命：本产品线存在的目的和意义愿景：从事什么业务，通过什么方式，想成为什么样子？用于指导产品规划的统一愿景使命应该能够振奋人心并具有挑战性，但又是切合实际的，要避免毫无特点的笼统的声明和模糊不清的愿望描述。产品线使命愿景目标比公司使命愿景目标更加具体，和对外宣传使用的使命愿景并不一致，并且需要严格保密。,明确产品线业务设计(BusinessDesign)的内容,环境分析及识别机会与威胁,关键环境的情况分析政治经济社会技术环境法律关键问题在这个商业环境中，影响客户的购买行为的因素有哪些？有哪个因素过去曾经对客户的购买行为有过影响？未来有哪些环境因素可能会对客户的购买行为带来影响？产生这些影响的可能性有多大？对销售可能会造成多大的影响？,竞争对手分析,公司自身分析,市场分析,基于前述分析进行SWOT总结,课程目录,对产品所处市场进行细分,分析各细分市场的宏观态势及战略,低,高,避免/退出,增长/投资,收获/重新细分,竞争地位,获取技能,低,高,通常无利润,几乎总是有利润的,削减投资，投资到利润更多的细分市场提高竞争地位,平衡回报与增长之间的关系防止对手的进入,几乎无利润,通常是有利润的,退出没有利润的细分市场管理现金/回报,提高回报整合机会,市场吸引力,SPAN：StrategicPositionAnalysis,分析各细分市场财务回报,内部收益率IRR累计收入,低,高,累计收入（$）,低,高,0%,k%,必须达到的最低投资回报率,FAN:FinancialAnalysis财务分析,内部收益率%,PTI:Pre-TaxIncome税前收入,财务分析(FAN)：将各细分市场预期的收益率与累计收入进行比较：,明确各细分市场的战略方向/SWOT优先级/主要驱动因素,ANSOFF矩阵提供了支撑目标和弥补差距的框架,第3年,第2年,第1年,市场渗透,市场开发,产品开发,多样化,整理实现财务目标的细分市场和产品包组合,ANSOFF矩阵,定义各细分市场价值定位,确定总体的价值定位，即回答“客户为什么要向我购买？”的问题1.为谁：目标客户2.需要什么：客户需求3.提供什么：产品/产品包名称4.属于什么类别：该产品属于某种类型5.主要优势：能够提供怎样的关键利益6.不像谁的产品：主要的竞争对手产品7.主要的差异化特征：我们的产品具有的竞争优势,细分市场价值定位描述的格式：为需要什么（需求）的谁（目标客户）提供什么（产品名称）；该产品属于某种（类型）能够提供（关键利益）；它不像谁的什么产品（主要的竞争替代产品），我们的产品具有（主要差异性特征）。,细分市场业务计划的6要素,评估各细分市场的风险,注：对于有意要冒的风险，按照产生收益和亏损的可能性来分类。运用决策树分析方法来评估,某细分市场战略和业务计划总结,基于组合决策标准(PDC)确定产品包项目优先级,组合决策标准(PDC:PortfolioDecisionCriteria)评估所有的开发项目基于客观事实目标：提高产品规划的符合度，提高资源效率,经过优先级处理的项目清单,ProjectList:1._2.N.,产品线业务计划PLBP,一、概述使命、愿景及目标绩效/机会差距二、市场及业务评估A.了解市场/见解宏观环境分析行业及市场评估竞争对手分析产品包分析客户分析B.业务设计与支持原理客户选择细分与组合分析价值陈述总结活动范围获取价值/价值链战略控制增长管理三、业务计划A.业务计划要素产品包价格/条款销售渠道集成营销宣传技术支援订单履行B.绩效/机会差距C.建立组织的能力关键任务与流程正式的组织机构人力、技能及文化四、绩效评估A.财务评估B.风险分析总结整体风险评估风险管理计划五、运作子计划A.集成营销宣传子计划B.技术支持子计划C.分销渠道管理子计划,产品线业务计划可理解为产品角度的细分市场业务计划整合！,初始的产品包业务计划书(IOBP),项目任务书：,项目任务书ProjectCharter,标志着一个项目正式启动，进入产品开发过程；产品经理开始监控市场状况和客户需求变化，并反馈到产品开发过程中；授权项目经理开始负责产品包的开发，并继续优化业务计划书(IOSP-OSP)；项目团队为实现业务计划中的各要素而共同工作，并实现QCTS之间的平衡。,项目编号及名称：项目概述：开发背景什么产品产品功能销往何处（市场）销售渠道市场及竞争分析目标细分市场及其关键需求各细分市场财务目标和份额竞争性产品及卖点产品竞争优势市场其他概述承诺（利益诉求描述）同情（消费者态度描述）原因（诉求支持）重申诉求产品线路标位置项目目标各阶段点时间目标关键质量指标关键财务指标（成本与收益）项目组核心成员,课程主题,TTM是对产品利润影响最大的因素,产品开发过程不畅的征兆,术语和定义不一致进度表不准确无法估计出资源需求小组与小组之间的计划不衔接过量的任务间的相互依赖对职责理解不够注意力集中在“救火”上开发产品没有一个“统一方法”过多的澄清会议中层管理人员太多浪费在没有附加值的工作上的时间,端到端的产品开发流程（E2EPDP）概览,E2EPDP概念阶段,E2EPDP计划阶段,E2EPDP开发阶段,E2EPDP验证阶段,E2EPDP发布阶段,E2EPDP生命周期阶段,产品开发团队PDT的组织形式,PDT（产品开发团队）采用基于矩阵结构的跨职能领域的核心项目小组，保证沟通、协调和决策的高效。,E2EPDP中的业务决策评审,业务决策评审DCP流程及结论,Go：如果项目得到批准，IPMT在概念DCP授予下一阶段的资金和资源并且在计划DCP授予整个项目的资金和资源。Stop：项目以有序的方式终止，包括合适的项目文件归档和关闭，然后资源被重新安排。Redirect：IPMT要求PDT从特定的方向重新审视项目和计划，或收集更多的信息并且反馈。因为在项目启动的时候已经强调了要与经营战略保持一致，所以很少发生重新定向。,DCP交付件准备,IPMT准备,讲解准备,E2EPDP中的技术评审,产品生命周期中需求因角色而异,每个人，每个环节对于需求都有自己的观点和看法，导致需求理解差异。,客户需求的收集方法,需求的6条传递路径,正确认识需求变更,缺乏有效的产品规划外部环境发生变化（无法控制）信息渐进明细，认识提高（依赖于能力提升）早起的需求分析错误（不可推脱的错误）,为什么会发生需求变更,变更一定会发生，只是少与多的问题动机是好的：希望产品更符合用户的要求变更管理是困难的：原有格局被打破变与不变是取舍、是平衡,需求变更是好事还是坏事,如何拒绝客户/领导提出的变更？能不能不让变更发生或少发生？谁批准变更？,需求变更管理的难点,有了规范的需求变更管理就能避免变更带来的负面影响,需求变更管理的最常见误区,漂浮的目标是无法射中的，所以需求应该被基线化,理解需求基线Baseline,基线是一组配置项在其生命周期的不同时间点上通过正式评审而进入正式受控的一种状态，而这个过程被称为“基线化”。通常与计划中的里程碑对应；基线由众多的配置项组成；配置项是纵向描述了产品或过程的演化；基线则是横向反映产品或过程的变化；后一基线的配置项全包含前一基线。需求基线时间点与里程碑对应由配置项构成当需求发生变化了，就是对需求基线的变更,产品开发过程中的CCB评估变更影响分析10要素,需求双向跟踪，确保需求满足3C原则,目的：建立与维护“需求设计实现测试验证”之间的一致性，确保所有的工作成果符合用户需求两种方式：正向跟踪逆向跟踪,正向跟踪,逆向跟踪,需求跟踪表示例,制定专人负责（兼任）,考虑跟踪时间成本的投入,需求标识命名规则,基线管理,有效的需求跟踪有助于削弱需求落差,课程目录,产品经理在新产品上市管理中的使命,确保产品在上市第一天就开始在市场上取得成功所有的产品、宣传材料和培训都已经准备好协调所有相关部门作好准备进行产品上市和发货包括销售、营销、制造、订单履行、服务等为每一个区域市场制定出一个具体的、可执行的上市计划为根据这个计划来管理和跟踪所有和上市相关的活动充分利用区域市场的成功案例，积极地解决问题，取得成功经验，并复制到全球的销售体系,产品上市关键活动,根据IBM的统计，通过产品上市流程和单纯通过展览，其效果（用户了解产品方面）是87：13！,产品市场发布计划,市场发布资源计划产品进度计划市场发布人员与环境资源计划生产计划生产准备计划供货能力计划产品宣传、推广、销售渠道扩展计划产品技术发展市场支持计划产品新技术、新功能的开发计划新产品鉴定计划产品新技术、新功能的市场推进计划技术、宣传资料使用和更新计划用户服务和技术支持计划用户服务计划培训计划技术支持产品销售计划产品销售额月计划和年计划；产品市场占有计划产品市场管理组织发展计划产品市场管理组织结构适应产品市场发展的管理运作计划,产品定价策略,产品成本,竞争者的价格和代用品价格,独特的产品特点,低价格,高价格,在这个价格上不可能有需求。建立需求弹性模型,考虑要素：,在这个价格上不可能获利。直接成本开发成本一般营销管理费用,以成本定价,以利润定价,受控宣传和受控销售,在产品开发完成前，启动的市场宣传行为往往相对于具体产品的规格和进度来说，都有一定程度地超前。但这个超前度必须是在一定的约束条件下受控进行的，称之为“受控宣传和受控销售”受控宣传和销售的目的技术保密防止在产品规格和推出进度上做过度承诺，维护客户满意度防止产品不成熟带来的问题迅速扩大，损害品牌减少产品更改带来的维护工作量，PDT为改问题疲于奔命、到处救火减少研发成本，防止产品更改带来的硬件呆死料通过市场技术资料（销售指导书等），控制市场销售节奏PDT拟定产品销售指导书：版本、功能、提供时间等研发、市场等部门定期评审发布通过销售计划控制产品早期上市数量和分布PDT拟定产品开发的销售路标计划：特性、数量、地点、开局时间等研发、市场、用户服务、采购、生产等部门定期评审发布受控的内容：宣传受控、销售受控、签单受控、安装受控,营销资料包准备,营销资料包（市场技术资料）指公司内部的产品上市过程中所必须的由PDT提供给从事与产品相关工作的各部门使用的用于指导产品宣传、市场投标、技术工程方案设计、产品定价、合同成套等活动的产品技术指导资料销售推广类：产品概述、销售指导书、技术建议书、宣传胶片、产品外部测试报告、产品入网证书工程设计类：产品命名规则、产品配置手册、市场技术指导书现场施工类：安装方案、施工方案客户培训类：产品技术培训教材、教案等资料,客户试用,新老产品切换控制,新老产品切换控制,产品生命周期管理的关键活动,成立产品线生命周期管理团队(LMT),由LMT来管理GA后的产品线组合，使其最优化。各功能部门代表是与本部门的联系人，提供：希望能够长时间作为团队的成员：与PDT的联系是必须的：,课程目录,产品管理团队成员的组织结构,产品经理如何协调各职能部门成员,除了团队成员的明确职责和分工外，产品经理还需要掌握一些合适沟通和激励方法去驱动团队，下面就这两方面做个介绍。如何沟通：和上级沟通：争取资源、促进决策。跨部门沟通和专业部门的沟通：争取资源、反馈成员表现和管理部门的沟通：争取政策、支持和培训等和下级沟通解析产品需求及业务计划，确保工程师正确理解产品规格书并严格实现。如何激励：软方法：如个人魅力，影响力等硬方法：如KPI平衡记分卡,如何得到上级的有力支持沟通技巧,将产品战略、战术、经营与公司层、上级的战略、战术、经营对应挂钩，或者建立依赖关系；完善、详细的时间计划/方案，特别是在资源要求，绩效/考核方面的详细内容；按照当面、电话、书面概要、详细方案的优先层级进行沟通，书面是必须的准备；会哭的孩子有奶吃；哭的时间：同情/同病、有解决的可能；哭的开场：直奔主题；哭的内容：问题及多种解决方案；哭的收场：问题解决或替代方案（别吃棒棒糖），及时承诺；5.用行动去改变环境（胡萝卜、鸡蛋与咖啡豆）,如何得到上级的有力支持应准备报告,计划部分市场评估产品规划业务计划资源计划开发计划销售计划追踪计划执行部分月度、季度、半年、年度总结