品牌之路-万科专题

.品牌之路万科专题时间：2008-5-4 “万科制造”如何建筑无限生活王石、万科，四个简单的字，组合成为了中国房地产界最不简单的商业传奇。“万科制造”，也因此而堪称中国房地产市场首屈一指的品牌标签 提起“万科”二字，对于很多购房者来说，这代表着优越品质的生活方式，代表着完美的生活梦想；“住在万科”也因为追求完美的人文精神，成为实现理想生活的代表。 万科作为中国最专业化的地产商之一，始终领跑行业。王石、万科，四个简单的字，组合成为了中国房地产界最不简单的商业传奇。“万科制造”，也因此而堪称中国房地产市场首屈一指的品牌标签。 万科曾在一份中国房地产行业品牌调查报告中指出：“在未来五至十年内，房地产业将进入一个飞速发展的新阶段，更激烈的市场竞争将随之而来。消费者需求日趋个性化、选择多样化，规模、产品力的竞争将日趋激烈，品牌的影响力日渐凸显。”于是，万科绝妙地把“生活追求”、“生活理想”融合为了每一个“万科制造”的产品精髓，以“建筑无限生活”的品牌核心将人们拉入了万科式的生活画卷。建筑个性的生活理念 万科企业股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务，是中国首批公开上市的企业之一。自2000年以来万科连续入选世界权威财经杂志福布斯全球最优秀的企业，公司的良好业绩、企业活力及盈利增长潜力受到市场广泛认可。 凭借一贯的创新精神及专业开发优势，万科在各地开发的楼盘屡屡获得“国家建设部建筑设计一等奖”、“中国建筑工程鲁班奖”、“全国城市物业管理优秀示范小区（大厦）”等各项荣誉。公司在行业中树立了领先地位，获得了极高的品牌知名度。 万科矢志成为中国房地产行业持续领跑者，在持久的竞争和复杂的市场背景下，建设和塑造强势的企业品牌是实现这一目标的保证。 1984年到2001年，万科经历了从跨行业多元化经营企业到专一的房地产企业的蜕变过程。2001年万科转让万佳超市股份，完成了自身业务的“减法”，结束了多元化发展的混乱时期，专注于大众住宅开发。业务的聚焦，必然需要更加突出的品牌个性和更加凝练的品牌形象。万科开始了凝练品牌价值、整合品牌资源、建立品牌个性、统一传播方向之路。 延续“建筑无限生活”的核心宗旨，在上阶段的品牌积累之上，20022003年万科提出了“无限生活，用心建筑”的传播主题。将品牌理念全面落到品牌体验，在消费者心中形成了更加凸显的品牌个性。 通过持续的市场研究和客户分析，万科发现随着社会进步，回归生活本质的观念渐渐深入人心。家庭和谐、友谊、内心宁静、归属、健康成为受推崇的生活理念。 基于此，万科发展出“天地根、人居本”的公益广告系列，在中央电视台播放，为品牌传播开拓了一个全新的渠道，扩大品牌覆盖率，提升品牌形象。也为品牌个性增加了社会责任感和道德认同感。 20032004年仍然延续“建筑无限生活”的核心宗旨，万科提出了“成就生活梦想”的传播主题。通过系列营销活动，提升品牌形象，为品牌注入了专注、专业、权威的个性。万科推出“珍视生活本质”系列企业平面广告，也获得第十届中国广告协会金奖。 2004年恰逢万科集团20周年庆典，借此契机，进行了一场盛大的品牌营销活动。 针对万科员工和万科业主，进行了“20年20人”评选、“同一个梦想”征文、“20周年形象墙”、拍摄企业宣传片、发行纪念邮册等活动，提高员工和业主对企业的关注，从而提升归属感和自豪感，同时扩大企业品牌的社会影响力。 借助盛大司庆，增加对外传播和公关传播的PR活动，在社会范围内打造万科专业、权威的形象。 2005年3月开始至今，万科的品牌建设进入了品牌协同阶段。万科委托国际知名咨询机构同时在7个城市启动品牌资产调研，对万科企业品牌资产指数、消费者品牌评价、品牌驱动力等各方面进行深入的研究。了解了万科品牌的核心竞争力与机会发展点，万科推出万科VI应用与规范手册，统一万科集团企业品牌在公司内部、外部推广、楼盘宣传等各种场合的VI形象，进一步凝聚万科品牌形象。 建筑无限的品质生活 “建筑你的生活，从懂得你的生活开始”。万科注重进行消费者调查和研究，注重对城市文脉和地理环境的理解和尊重。万科相信，每个人都有不同的追求、品位、喜好、生活方式等。万科了解每个住户的个性，从生活细节出发，在家居生活的建筑和管理上满足他们的需要和追求。 2005年万科品牌资产研究表明年度万科品牌资产指数为67.8，领先于其他全国性品牌，各种知名度指标均高于其他地产品牌(品牌提及率、品牌知晓率、品牌正确识别率)“科学、品位、专业、成熟、令人尊敬”成为万科品牌的个性。品牌同时给万科带来老业主再购率(含推荐购买率)达42%。 对开发商而言，品质是创新的基础；对客户而言，质量是满足居住需求的所有特性的总和。万科曾获得许多奖项如下： 深圳荔景大厦：中国建筑工程鲁班奖（国家优质工程）；深圳万科俊园：中国建筑工程鲁班奖（国家优质工程）；上海万科城市花园：中国建筑工程鲁班奖（国家优质工程）；北京万科星园：2000年全国长城杯建筑结构金奖；天津万科城市花园：国家工程建设质量银质奖；深圳威登别墅：广东省优质样板工程奖；上海优诗美地：上海白玉兰奖（市优质工程） 这些奖项充分说明，万科在产品品质方面一直获得权威机构的肯定。目前，万科正进一步完善全过程的质量管理体系，建立高质素的住宅建设合作网络和团队。 作为一个负责任的开发商，万科从2001年开始启动“合金计划”，把各地公司各个阶段比较优秀的开发操作经验熔合在一起，煅取出一套性能稳定、广泛覆盖的执行规范，提出“要做没有质量问题的房子”的目标。从2002年3月起，项目设计流程、项目设计成果标准等一系列设计规范文件陆续出台，为建造优质住宅产品打下了基础。 万科拥有一支经验丰富的工程管理队伍，并通过战略联盟、招投标等形式，在工程发包和监理发包环节，与具有一流资质的施工、监理单位建立了稳定的合作关系，以保证工程质量。 正如全国工商联住宅产业商会会长聂梅生所说，在住宅产业化中，住宅品的品质和信誉构成了住宅品牌的主要内涵。一直以来，万科在物资采购方式上进行了各项改革，努力在流通环节保证住宅部品的品质和信誉。2000年12月，交易平台出世，万科各分公司的建材采购全部在网上进行，这一公开、透明、安全、高效的采购方式，直指国内房地产开发行业的痼疾，在同行中得到响应。 当住宅标准化设计使大批量采购成为可能，万科对住宅部品的严格要求有了更强的“议价力”。2001年6月，万科利用“中城房网”和互联网平台，与美标洁具、广州日立电梯、ICI涂料、宾士柴油发电机组、西门子和松本开关插座等多家优质部件供应商建立战略合作伙伴关系。这些著名品牌，因此也成为万科品牌的有机组成部分。 进入2002年，万科仍在继续重组、优化项目发展各环节业务流程，充分利用公司内外的专业资源，建立工程管理信息系统，通过专业化培训、业务考察、案例教学、专题研究等方式，建立一支有集体尊严和荣誉感的工程管理队伍，使产品品质成为企业品牌的有力支撑和保障。 物业管理缔造“万科印象” “尊重客户，以客户为中心”，对于万科物业而言，不仅是一句口号，更是实实在在的行动。因为在它的背后，有一套完整的客户服务系统在支撑着它的运作 作为一个成功的企业品牌，万科物业是伴随着万科房地产开发业务的产生而产生。提起万科物业的起源，有一个事实是不可忽视的那就是日本SONY公司优良的售后服务的启示。万科是做贸易起家的，创业初期曾经是SONY公司的代理商，SONY公司对于售后服务工作的严肃、慎重和苛刻，深刻地教育和影响了年轻的万科人。 “重视质量和售后服务”从万科物业创业之初便被奉为了企业管理的“金科玉律”。因此，尽管在形式上最初万科完全借鉴了以新鸿基为代表的“香港物管模式”，但是在最核心的企业精神方面，SONY公司的售后服务一直都是万科物业的指路明灯。 万科物业发展的三个阶段 第一个阶段是品牌初创阶段(19901997)。1990年，万科接管第一个项目天景花园；1992年1月成立下属第一家物业管理公司深圳市万科物业管理有限公司；成立全国第一家业主委员会，推行共管模式；1996年，万科成为国内第一家通过ISO9002国际质量认证的物业管理企业；1996年，在中国首次物业管理公开招投标活动中，获得深圳“鹿丹村”的物业管理权。 第二个阶段是品牌发展阶段(19982001)。在这个阶段，万科物业的品牌逐渐树立和丰满起来：1998年，在深圳万科城市花园推出“无人化管理模式”；1998年，在全国导入企业形象识别系统，形成鲜明的万科物业品牌形象；1999年，率先在行业内推出“管理服务”报告；万科物业又先后签约国家建设部大院和中国人民解放军总后勤部营房的物业管理服务，开创了国内物业管理的先例，服务水平进一步提升。 第三个阶段是品牌深化阶段(2002至今)。2002年，深圳物业公司实施集约化管理；2002年，上海、沈阳地区实施物业管理区域化的尝试；2002年，深圳物业公司开展“主题式”的社区文化活动；2003年，万科物业在全集团范围内启动了“HAPPY家庭节”，“为您100”活动。 经过十年的发展，万科物业管理已发展成为国内同行业中的知名品牌。目前集团旗下的13个专业公司，总共管理了50多个物业项目，管理面积约650万平方米。管理类型包括高层大厦、多层住宅、别墅、写字楼、工业区、学校及政府公共物业等。所有项目均获得了市级以上物业管理优秀小区称号。其中19个获得了国家优秀示范小区荣誉。 万科物业成功的几个要素 作为成熟的品质控制机制，ISO9000质量体系对于指导和促进企业的科学化、规范化管理是非常有效的。因此，在国内的所有物业管理企业中深圳万科物业是第一家引入并通过ISO9000体系国际认证的。 着眼于专业化能力的提升，万科物业总部每年都要修订出台一套基础的业务操作标准(万科人称之为VPS标准)来指导各地公司的运作。应该说，虽然是一个内部标准，但VPS标准在具体指标上还略高于“国优”标准。通过在基础服务项目中的全面实施，为各地公司在规范化管理上指明了一个更高更严格的目标。依据该标准，集团每年要举办一次万科物业之星的业务检查和评选，这无疑又为各地公司提供了一次难得的学习、改进提高的机会。 作为品牌塑造的重要手段，企业的专业化水准还体现在企业形象和员工行为的规范性上。因此，万科人努力做了两个方面的工作：BI培训和CI策划。 万科物业在1998年就在集团范围内导入了统一的CI标识系统，所有的管理项目都按要求创建和配置了统一的标识小区系统。通过有创意的视觉符号塑造出亲和、人性化的鲜明企业形象，便于社会公众迅速识别。 此外，万科人在企业专业能力建设方面一个成功的、独特的尝试是“前期介入”模式。前期介入是指在项目规划设计阶段开始，万科人就站在业主的立场上，全程参与项目规划设计、营销策划和工程施工，从而大幅度地减少质量隐患，确保业主入住后享受高素质、更便利的物业服务。对于业主、物业公司、开发商三方，这是一个“三赢”的结局。 在规划设计阶段，万科人根据以前的管理经验，结合工作中业主反映较多的意见和建议，有针对性地向地产项目部、设计部等相关部门提出规划设计的修改变更意见。这些意见包括智能化设备、景观绿化、电气系统、给排水系统、公建配套设施等所有日后与业主生活、物业管理息息相关的内容。 在营销策划阶段，万科物业负责接管地产销售案场和销售示范区的全面物业管理工作，现场向未来的“万科业主”直观展示万科人的服务水平和管理能力。另外，通过现场的专业人员，向客户宣传物业管理知识、解决他们在物业管理方面的疑惑和咨询，让他们更方便更安心地买房，从而促进了地产公司的销售工作。 从物业管理到物业服务“尊重客户，以客户为中心”，对于万科物业而言，不仅是一句口号，更是实实在在的行动。因为在它的背后，有一套完整的客户服务系统在支撑着它的运作。 2007年6月25日，万科在全国20个城市展开统一行动，将属下“物业管理有限公司”统一更名为“物业服务有限公司”，这是继2005年底万科物业将旗下在管项目“物业管理处”全部更名为“物业服务中心”之后的又一举措，标志着万科物业率先全面迈入“物业服务”新时代。 万科物业认为：虽然一直以来“物业管理”已经成为习惯用语，但“物业服务”才是更准确的表述。“管理”更多体现的是物业企业与房屋、设施、场地等“人与物”的关系，而“服务”才能真正体现企业与客户之间“人与人”的关系。 “物业服务”一词，无疑更能彰显业主的地位，明确物业企业的服务功能。 首先，它意味着万科与业主之间畅通的信息沟通渠道。在万科物业管理的任何一个小区里，业主都可以通过24小时值班热线电话、网络、意见箱，或是直接找客户服务主管表达他的意见和想法；同时万科人也会通过业主访谈“业主顾问团”业务回访等形式主动去了解客户真实的想法。 其次，它意味着对业主正当权益的理解和尊重。每个季度，万科物业都会将季度服务报告向全体小区业主张贴公布，接受他们的监督；年底，万科物业还会向业委会提交一份年度物业服务总结报告。除了每个季度各个管理部自行实施的客户满意度调查以外，每年万科物业都会委托外部专业公司做一次满意度调查，以获得一个比较客观公正的结果。 再次，万科客户服务体系还要能够有效地满足业主的个性化服务需求。作为业主，他们对物业服务的基本需求一定是共同的：比如社区的安全、美观、清洁等。作为服务的提供者来说，对所有业主共同关心的基础服务，万科必须不打任何折扣地提供到位的、规范的服务。除此之外，万科人还需要了解他们个性化的、差异化的服务需求，通过提供“个性化服务”来让他们获得满意的服务感受。同时，这对于物业公司也是一个新的利润增长点。以上海公司去年的“同心圆系列活动”为例，万科人推出“四点半学校”解除了年轻父母对孩子放学后无人照料的担忧；推出“温馨夕阳红”解决了单身老人的部分生活困难；推出“花园无忧”满足了人们对美好大自然的追求。 解读万科企业社会责任绿皮书坚持以人为尺度从万科诞生至今的23年间，也有一成不变的东西对人的关注、对价值的追索，在万科的信念图谱中始终占有绝对的位置。 2001年，万科在涉足房地产开发13年之后第一次明确了企业品牌的核心理念“建筑无限生活”。此后每一年，由这个理念出发，都会延展出一个年度的宣传口号 10月29日，人们告别了已相当熟悉的万科旧志。这个带着“V”字头的英文标志沿用了19年。今后，它的位置将被一个抽象的围合图形所取代。 比更换标志更早发生的，是万科经营战略的更迭。早在1993年，一度期待在多元化道路上获取成功的万科最终决定，放弃所有与住宅开发无关的业务方向。从那一刻起，住宅产业成为万科唯一，也是最为擅长的经营领域。因此，这轮换标从某种程度而言，是在呼应14年前那场更为重大的变革。 当然，从万科诞生至今的23年间，也有一成不变的东西对人的关注、对价值的追索，在万科的信念图谱中始终占有绝对的位置。 从建筑无限生活到让建筑赞美生命 2001年，万科在涉足房地产开发13年之后第一次明确了企业品牌的核心理念“建筑无限生活”。此后每一年，由这个理念出发，都会延展出一个年度的宣传口号。 2002年，为了迎合新理念的提出，这一年的宣传口号被自然地定格于“建筑你的生活，从懂得你的生活开始”。结合万科在消费者心目中的品牌形象和企业自身的特点，概括出万科品牌的个性：有创见的、有文化内涵的、关怀体贴的。具有如此个性的万科，将会如一位知心朋友，从懂得你的生活开始，以具有创见的眼光和无微不至的关怀，让你真切地体会到万科为你所提供的展现自我的理想生活。 2003年，宣传口号从一个认知层面被提升至执行层面。“无限生活用心建筑”不仅体现了万科在住宅产业的勃勃雄心，同时也将一个持重的实干家形象呈现在世人面前。 但这一年中国房地产界却显然被另一个更具煽动性、更具感召力的口号深深打动了。随着阳光卫视居住改变中国大型电视专题片的播出，一系列与之相关的传播活动在全国各地迅速展开。“居住改变中国”这句本属于一场装饰艺术展的主题词被很快地嫁接利用成为一个主流行业对国家建设萌动的思考，同时也是对一个产业所积聚文化价值的多重反思。如此崇高的意蕴显然将房地产这个行业的地位在一夕之间拔高。 时至今日，反观当时人们的冲动与期许，住宅这一居住形态的物质载体如今却只能承载一类异化的社会心理。对比梁思成先生提出的建筑应当成为传承中国传统文化与人文教养的想法，更是谬之千里。 因而，这一年万科的口号尽管微弱，却也成为了这个浮躁时期的一个另类标签。 2004年，“成就生活梦想”的提出标志着万科在住宅领域的发展中，已全面走向成熟。再至2005年，“建筑无限生活”被重新定义为这一年的宣传口号。有一种观点认为，这意味着万科认知的回归。 事实上，这两年间，中国房地产业从过去一个相对平稳的增长状态中飞身而出，创造了一个数倍于GDP增长的速度。而房价也正是从这个时候起，有如一匹脱缰野马一骑绝尘。以往的行业浮躁已被彻底地释放为一种近乎“疯狂”的博弈。 而恰恰是这样的时机，万科逐渐具备了回归住宅产业本源的初心。因此，这句口号又被顺利沿用至2006年。 今年，伴随新标志的全面应用，一句近乎颂扬的口号“让建筑赞美生命”将在未来的一年里成为万科传播的中心主题。这种对建筑本身怀着宗教般虔诚的心理，将万科对人自身价值的关注上升至前所未有的高度。万科已俨然从一个“关怀者”蜕变为一个行业的“朝圣者”。 综观万科6年来宣传主题的嬗变，一个显著的特征就是，它不会与住宅产业偏离得越来越远。恰恰相反，万科在这一领域内的发展将日趋深入、集中。红标与绿皮书 在新标发布会现场，“感恩”与“敬畏”成为王石提及最频繁的字眼。以他所表述的意图来看，万科不仅要对过去充满感恩，更要对未来心怀敬畏。而这也许就是“公民万科”提出的最初源动力。 因此，在红色新标志发布的同时，另一份万科企业社会责任绿皮书暨2007年企业公民报告也被提出。与红色所象征的万科核心价值观“创造健康丰盛的人生”不同，绿色包容了万科对责任、义务乃至于对道德感的基本认知。 在向其他优秀企业学习的过程中，万科不断积累对“企业公民”的认识，并在制订企业发展战略过程中，进行了企业社会责任规划。绿皮书，不仅是对万科过去努力的总结梳理，更是万科未来实践企业社会责任的战略蓝图和行动纲领。绿皮书的发布，意味着万科在履行企业社会责任方面从懵懂暗合走向系统实践，更意味着万科期望利益相关体与社会公众对万科予以支持和监督。 “企业公民”实践在万科看来，将从环境、经营和社会三个维度进行。 从行业之于环境影响的角度出发，万科提出以“工业化住宅”作为行业技术变革的方法，以“杜绝一切不必要的浪费”作为经营过程中环保节能的宗旨，以“人居环境”作为未来环境研究的主题。为此，万科计划2008年工业化项目开工面积达到60万平方米，2009年达到120万平方米。装修房新开工比例2007年达到50%，2010年达到90%。同时，到2009年，万科项目的建筑施工垃圾产生量较同期行业平均水平低20%。 从企业经营视角，“均好中成长”是万科对投资者的一种承诺。事实上自1991年至今，万科主营业务收入的年均复合增长率达到28.3%，净利润的年均复合增长率高达34.1%。鉴于公司80%以上均为流通股，因此万科在20余年间所创造的社会财富有相当一部分已经与中小股东进行了分享。“关注健康与成长”是万科对员工的一种承诺。“建设和谐社区”是万科在客户关系方面的投入，更是与“社会和谐”这一主题的结合。“与合作伙伴共同进步”既有益于改善合作伙伴关系，又可以通过供应链放大企业社会责任的影响。 在企业发展过程中，社会问题不可回避，万科希望通过“小户型的研究与推广”、“资助工业化住宅基础教育与本土青年建筑师竞赛”、“城市低收入群体居住模式研究”、“资助非营利性非政府组织”等公益项目作出响应。 回顾23年的发展历程，王石表示，万科走过许多弯路，也付出过许多代价。从这些弯路与代价中，万科越来越深刻地认识到：对经济规律的遵从，对人文精神的弘扬，是企业持续发展的根本。新标志蕴含着四点核心要素，即以人为本的客户理念、专注于住宅开发的发展方向、建造方式的变革、坚持可持续发展的经营理念。在王石看来，万科此次新标所传达出的“感恩”意识，既包含对客户的感恩之情，也有对社会的感恩之意，其实质在于强调企业与客户、社会的和谐共生，唯有如此，企业才可能具备持久的生命力，他满怀激情地表示，希望新标志伴随万科成长为百年老店。 以建筑作为礼颂生命的形式 无论是万科对于当代建筑之于人类生活的价值探寻；还是俞孔坚为传统力量在今日建筑规划界的消泯而奔走疾呼；抑或是数十年前梁思成即对建筑之于民族性的断语，我们都能从中意会出他们对于建筑人文的一种深刻体察，而独立于人之价值以外的建筑是从来没有的。相信这就是万科将建筑作为礼颂生命的形式而加以坚持的根本理由 “基于对生命的洞察，我们看到为人而存在的建筑本质，所以让人成为唯一的尺度；我们敬畏生命的不屈，所以在生态异常脆弱的今天，让建筑顺应自然共同成长；我们珍视生命的可持续，所以保留更多的生活记忆，让建筑获得人文的滋养。万科，以建筑的形式，向生命致敬。” 这是万科对建筑生命的赞颂，它充分表达了万科对于人乃至对人自身价值的终极认同与追索。而在数年之前，与之相类似的讨论已经在建筑规划界广泛展开。 北京大学教授俞孔坚自回国以后，就一直致力于对复兴中国城市文明的宣讲。在他看来，中国的景观与建筑设计必须怀抱两大危机意识：民族身份危机和人地关系危机。现代设计学必须抱有“足下文化与野草之美”的新的社会和土地的伦理，设计和创造白话的城市和白话的景观。这种新伦理体现在尊重平常与平民，回到人性与公民性，回到土地与地方性，以获得当代中国人的民族身份，重建人地关系的和谐。 同时，从规划角度而言，城市规划的首要目标是城市活力，城市规划必须围绕促进和保持活力来做文章： 为了城市活力，规划必须最大限度地催生和促进大城市的不同地区中的人及其使用功能的多样性；而要实现城区功用的多样性，必须同时满足四个条件：必须有两种以上主要使用功能、小街区、不同年代的旧建筑的同时存在、足够的人口密度。 为了城市活力，规划必须促进连续的街道邻里网络的形成，它是城市孩子们可以安全健康地成长、大人们可以交流的公共空间，是和谐社会的基础空间结构。 为了城市活力，规划必须打破对城市物质和社会结构有破坏作用的真空边缘带，它们往往由功能单一的设施和机构所造成。只有这样，才能建立市民对大城市和城市分区的认同感和归属感。 为了城市活力，规划必须通过为原居民的就地脱贫和发展创造条件，来实现城市贫民区的脱贫，而不是靠“阉割手术”式的、集中安置和大规模拆迁来解决，那样只能使贫民区从城市的一个地方扩散或移植到另一个地方，治标不治本。 为了城市活力，规划必须珍惜和呵护已经形成的基于功用多样性的城市区域，避免某种强势功能排斥其他有共生关系的弱势功能，导致其向功能的单一化趋势演化。 为了城市活力，规划必须彰显反映城市功用的城市视觉秩序，而不是形式主义的、与功能不符或者有碍功能的城市化妆。 正如今天的马克思故居中依旧生活着燕妮的后人一样，中国当代建筑是否能够同样承载传统的精神力量并延及后人，始终是影响我们这一代建筑领域的根本性话题。 而早在四十年前，梁思成就在中国建筑史一书中写到：中国建筑之个性乃即我民族之性格。许多平面部署，大的到一城一市，小的到一宅一园，都是我们生活思想的答案，值得我们重新剖视。我们有传统习惯和趣味：家庭组织、生活程度、工作、游憩，以及烹饪、缝纫、室内的书画陈设、室外的庭院花木，都不与西人相同。这一切的总表现曾是我们的建筑。 建筑既是承载我们生活的外衣，同时也是我们加诸精神与道德印记的地方。无论是万科对于当代建筑之于人类生活的价值探寻；还是俞孔坚为传统力量在今日建筑规划界的消泯而奔走疾呼；抑或是数十年前梁思成即对建筑之于民族性的断语，我们都能从中意会出他们对于建筑人文的一种深刻体察，而独立于人之价值以外的建筑是从来没有的。相信这就是万科将建筑作为礼颂生命的形式而加以坚持的根本理由。 当我们看到“惊世之作传世大宅”之类的推广口号，可以发现其与人的关联度是微弱的，与物质的关联却被异乎寻常地凸显出来。然而遗憾的是，今天类似的口号充斥于整个住宅开发业。我们所创造的居所究竟能在多大程度上满足人的需求无论是物质还是心灵的，却少人问津。或者说，这些口号迎合的社会趣味已不再是我们曾经秉持的建筑道统，而是在另一个维度上将中国当代居所的意义与价值发散得愈加稀薄。这样的住宅或许能以“价格”惊世，却终究难以品质乃至文化传承。 多元化到专业化 万科主题年见证经营蜕变2007年，已走进第13个年头的万科主题年被确定为“大道当然，精细致远”。这个文学色彩浓厚的主题除了延续万科前一年“企业公民”的思路之外，还将万科第三个十年的“精细化”方向完全体现。 溯及主题年的发源，或许与万科目前的“学习榜样”美国最大的房地产开发商帕尔迪有关。据了解，帕尔迪每年都有自己的工作主题，每年都有主攻的市场方向。目前帕尔迪在美国的市场占有率达到4%，而且是为所有主流市场提供产品的公司。 而万科，每年也都会在10、11月回顾过去一年的工作，对制约公司发展的瓶颈及需要改进的方面等进行分析，并提出新一年的主题词，在中层及基层员工中进行讨论，之后再确定其下一年的工作主题，力争在新的一年将这一主题所包含的工作完成，至少应取得阶段性的成果。 主题年从服务多元化开始 万科在第一个主题年1995年提出了“资金年”的年号，就是以改善资金运用状况为目标，并由此建立了资金结算中心模式。在这一年，万科还不是一个专业的房地产开发公司，甚至在这一年，万科的发展目标中，其确定的新业务增长点也不是房地产开发，而是连锁零售，“未来将作大力拓展”。 记者在万科网站上看到，1994年，万科已完成以房地产为主导业务的跨地域经营结构。截至1994年12月，地产经营规模占集团整体业务规模的57%，较1993年的所占比例增加41%，利润达68%，较1993年所占比例增加了20%，同时，跨地域经营目标也得以实现，1994年，外地经营规模占集团47%，利润达62%。 但是，万科并没有放弃多元化的发展方向，1995年万科的宣传提纲中提到，1995年万科将在重点发展房地产业务的基础上继续完善包括贸易、工业、文化、股权投资组合策略，连锁零售业务已被公司确立为新的业务增长点，未来将作大力拓展。此外，公司将继续保持传统工业项目以期得到稳定的利润回报并培养电影、广告业务，作为潜在的利润来源。 显然，在房地产之外，万科还对不少行业存在着浓厚兴趣。彼时，国内尚未存在所谓的房地产行业，福利分房的制度仍决定着国内居民住房问题的解决。也许，这也是万科之所以希望寻求新的业务增长点的初衷。 而理解了万科1995年多元化的需要，尤其是发展连锁零售以成为公司新的业务增长点，万科将1995年确定为“资金年”也成为理所当然的选择。因为多元化对公司的资金调动提出了相当高的要求，此外，发展连锁零售最重要的是资金链。正是在这一年，万科的资金结算中心模式建立。这对万科之后的主业房地产亦同样适用房地产开发最讲究的，正是资金的运营。 但在1996年，万科的主题年，似乎又重新将关注重点回归到房地产本身质量管理年。万科集团总裁郁亮说：“质量是企业发展的动力。任何忽略质量的行为都会加大企业的运作成本，更会造成对企业品牌的巨大负面影响。作为一种行动的哲学，万科质量管理追求的是第一次把事情做对的境界。” 此时的万科，在市场定位、促销、包装、样板房等方面已做得比较出色。与此同时，万科在建筑质量和监理水平方面与建筑出身的房地产公司相比还有一定的差距。因此，万科于1996年全面推行“质量管理年”，以尽快缩短与同行的差距。但从万科此后的发展看，这一年推行的“质量管理”思路，此后便贯穿了万科在房地产开发领域的过程，并逐步得以细化。 1997年的“客户年”则延续了万科在房地产开发领域的关注。“客户年”的提法，意味着万科客户意识的觉醒。据了解，万科的“偶像”帕尔迪的核心价值中，有这样一条箴言：“重要的是每天客户告诉我们什么，而不是这个行业正流行或赞美什么。” 借助这一年的主题年活动，客户服务理念在万科内部深入人心，得到普遍认同。这亦是万科物管服务备受业主认可的源起。实际上，这连续两年对质量及客户的强调，基本奠定了万科在房地产开发领域的“特质”为每位客户提供满足他们需要和追求的住宅，甚至是生活方式。 之后19982000年连续三年的主题年年号分别为“职业经理年”、“团队精神年”及“职业精神年”，这都与公司内部治理有关。三年之后，万科的职业经理人制度及企业文化基本成形，这对万科后来的迅速发展发挥了至关重要的作用，而万科董事长王石之所以能“抛开”公司，热衷登山运动，进而游历世界，也与这三年打下的基础不无关系。 2001年，万科提出了“网络联盟年”，一个看似与万科的业务毫无关系的概念，但却非常契合当时的互联网热潮，虽然此时的互联网泡沫已走向破灭。 但在万科看来，互联网的迅速崛起，在开发商与消费者之间构筑起更加直接、便利、互动的沟通渠道，并促使彼此间的关系由“引导”走向“对等”。网络在信息交流上的惊人威力，使真正“以客户为中心”成为可能，对企业管理流程以及客户服务意识的提升也提出了新的要求。 万科甚至在这一年向业主摆出了欢迎“投诉”的姿态，这在当时的国内房地产业界，即便是现在，能有勇气接受业主投诉的房地产企业仍是少数。在这之后的2002年，万科继“客户年”之后第五年，再度提出“客户微笑年”，在公司内部形成了牢固的客户服务理念。正是在这一年，万科的“减法”战略告一段落，万佳超市被转让，但公司在这一年的整体业绩仍保持稳定增长。在1995年被确立为新的业务增长点的连锁零售业，在发展6年多之后被万科舍弃。走向专业化 与过去8年相比，2003年的主题是模糊的。“生活无限”，似乎可以被应用到任何一个生产或销售与生活相关产品的公司。但是溯及万科在过往8年的经历，除了完成从综合商社向专业房地产开发商的战略转型之外，万科内部的公司治理也已基本完成，为其之后在国内房地产开发领域的大规模扩张奠定了内部基础。 现在回头再看，为业界所认可的万科的职业经理人制度，以及对客户关系、建筑质量的关注等决定万科当前在国内房地产开发业领跑地位的关键因素，在已经过去8年里通过主题年的活动在内部达成深刻共识。 因此，在实现战略转型的2003年，万科却提出一个模糊的主题年年号，或许是希望在这一年将过往8年间已经做成但仍需改进的方面加以完善“是的，我们要做的还有很多”。 2004年是万科成立20周年，一个“成就生活梦想”的主题年年号，同时也成了当年万科20周年庆的宣传口号。 这个年号虽然同样延续了2003年的模糊概念。万科细分市场，为不同客户提供适合他们需要的住宅产品此时已成为万科新的发展目标。 显然，目标背后，万科所关注的，除了产品本身之外，还有市场份额。因此，为达成这一目标，万科将接下来的2005年确定为“颠覆、引领、共生”。所谓的“颠覆”，对万科而言，最重要的是公司组织架构的重大调整。在这一年，万科打破了坚守十年之久的“集权管理模式”，将包括人员安排、投资以及专业化施工等多方面的权力下放到那些成熟的区域中心。 而万科总部将变成一个“战略总部”，在创新研发、品类分析等前瞻性研究以及融资等重大财务安排仍由总部负责。这次调整对万科而言几乎相当于重新来过，权力重新分配了一遍，无数的岗位要重新设置，无数的职位需要重新安排，不被涉及的人极少。 正是在这一年，万科也开始了由“香港模式”向“美国模式”的转变。而“引领”更多地向外界暗示了万科要做国内房地产开发企业领跑者的雄心。 此后两年，万科的主题年年号都强调了公司的社会责任。2006年的“变革先锋，企业公民”及2007年的“大道当然，精细致远”都凸显了万科希望在承担社会责任的同时，获得更大发展的想法。 万科如此阐释“大道当然”：“行业领跑者的位置不仅意味着业绩和能力的领先，也意味着更广泛的社会责任和引领行业健康发展的使命。我们需要对行业发挥更大的影响力，促进行业朝向规范、公平、高效和可持续发展的方向不断进步。能力即责任，我们需要规划、管理与利用自身资源，运用自己独特的技能为社会作更大贡献，从而获得社会的信任和尊重，赢得更为广阔的发展空间。这是万科义不容辞的时代责任。” 王石：质量是万科地产的生命线为强化万科对质量的重视，万科董事长王石曾经发表过一篇题为质量是万科地产生命线的文章，该文在万科内部被广为传阅，并作为万科在建筑质量方面的“纲领性文件”。 1996年万科将公司主题年确定为“质量管理年”，第一次将公司工作聚焦于建筑质量。这在仍然处于福利分房阶段的中国房地产业，已属当年相当超前的思路。尽管万科最初的想法是基于超越竞争对手的目标，但在福利分房取消之后，房地产市场逐渐市场化的过程中，住宅质量正在成为消费者关注的焦点。对开发商而言，这将是未来获取更高市场份额的一个关键要素。 据国家统计局的相关数据，1999年至2002年，全国商品房竣工面积增幅分别为21.88%、17.25%、8.76%、19.1%，而中国消费者协会的数据则显示，同期商品房质量投诉的增幅分别为21.90%、-2.5%、12.01%、55.81%。从统计数据看，产品质量未能得到有效保证是目前国内房地产行业最大的问题之一。 近年来，国家建设管理机构也针对房地产产品质量问题采取了大量的措施，例如禁止垫资施工及拖欠农民工工资、明确界定建设各方的质量责任、推行住宅质量保证保险等，对住宅产品质量的提升产生了良好的推动作用。尤其在建筑市场监管制度相对健全的地区，已经显现效果。 而早在1995年，王石就已撰写质量是万科地产的生命线一文，在1996年将“质量管理”确认为公司这一年的主要工作之后，2001年，万科为规范工程质量管理，启动“合金计划”，将万科各地公司各阶段优秀管理经验熔合起来，锻造出一套集团内统一的工程质量管理规范，提出“要做没有质量问题的房子”的目标。2003年，万科又全面推行了旨在全面提升房屋质量的“磐石行动”。 这一系列对建筑质量的持续关注行动，也给万科带来非常实质的好处：20022005年间，万科已售住宅的返修数量从月均每百户32.1条降为每百户11.8条，3年内返修量下降了63%。而在当前的施工技术下，这一比率已基本是一个极限水平。 同年，万科启动了“珊瑚虫计划”建立万科自己的高于国家要求的质量标准，以及“比目鱼计划”战略监理实施计划。 此后，万科再次提出，“质量是我们的底线”。当质量与速度发生冲突时，质量第一；当质量与成本发生冲突时，质量第一的原则。万科集团总裁郁亮对此强调，对万科来说，底线意味着坚定不移的信念，毋庸置疑的原则和毫不犹豫的选择。 市场对万科的努力也给予了极高的回报，2005年，平均每个老客户曾向6.28人推荐过万科的楼盘，实际成交率为20.4%，而客户对万科产品质量的满意度也从2002年的53%提升到82%。 万科工程管理的宗旨是树立一套高效的管理流程，建立一支专业化的工程管理团队，使工程管理成为万科品牌的支撑点。而万科目前正在推行的住宅产业化，以及全面家居解决方案，最终的落点都与提高住宅质量有关。 万科认为，任何忽略质量的行为都会加大企业的动作成本，更会造成对企业品牌的巨大负面影响，质量是企业长期稳定发展的重要推动力。 客户关系致胜千里 这是一个广为流传的故事：几年之前,在参加一个高峰论坛会时，曾经有主持人问王石，对于万科如今取得的成绩，他会打几分？王石的回答心平气和并且数字精准：“74分。”主持人和在场嘉宾都很奇怪为什么会是这么一个数字？王石解释说，“因为这是客户给我们的评价，客户的看法远比我们自己所定义出来的成绩更能反映真实。” 万科是一家善于学习的公司。成立之初，万科是日本索尼的产品代理商，索尼在销售及售后客户服务等环节给王石留下深刻印象，万科亦深受影响。进入房地产开发领域后，万科在迅速以营销优势打开局面的同时，也将索尼的客户服务理念“移植”到万科的物业管理之中。 此后，万科又受益于香港新鸿基地产的客户关系管理模式，于1998年成立了“万客会”，这种模式后来在内地的房地产开发商中被迅速复制。 万科对客户的关注在万科的主题年年号中亦得到充分体现。1997年和2002年分别被万科定为公司的“客户年”和“客户微笑年”。此外，2000年，万科开设了“投诉万科”网上论坛，以完全开放的姿态接受业主对万科的投诉。2001年，万科对客户服务进行重新定位，以创立差异化服务的市场竞争优势。 显然，与关注建筑质量一样，万科对客户的关注并没有停留在少有的几次主题年年号中，而是贯穿了万科发展的整个历程。 在2004年年报中，万科为“实现有质量的增长”提出的三大策略中，第一条便是客户细分策略：万科将完成运营机制的重大变革，从目前以项目为核心的运营方式，转向以客户价值为中心的运营方式。 在这一策略下，万科将从原来的项目导向转为客户价值导向，并将客户关系管理列为规划设计、工程管理、营销管理、物业服务等房地产四大专业之后的第五大专业领域。 从2005年开始，客户关系部门将全面介入项目发展过程，从客户角度对产品生产和服务提供过程进行监控，尤其在项目开盘前进行全面客户体验预评估。为了提高工作效率，开发实施了国内第一个完全基于地产业务的客户信息管理系统。 在2004年年报中，万科将客户细分策略看成是“万科第二次专业化的关键”。 2005年，万科在年报中细述了公司在过去一年推进“客户细分”策略的成果：对客户需求进行更为细致的描述与归纳，以此为基础形成针对性的产品品类。“作为行业内第一个成立客户俱乐部和第一个实施全方位客户满意度调查的企业，公司在报告期内亦对客户关系工作予以更大关注，推动老客户带来的推介购买增长”。 而万科对客户关系所倾注的极大精力终于在2005年国家针对房地产的宏观调控影响最大的一年得到回报。万科在2005年三季报中表示，公司多年来坚持不懈培养忠诚客户的努力获得回报，报告期内公司售出的房屋单位中，老客户重复及推荐购买比例超过半数，广泛而坚实的忠诚客户基础，成为公司抵御行业风险的有利后盾。 通过客户服务平台开展的各种调查，让万科获取了很多预示着市场下一步走向的东西。王石说：“现在万科开始改变了，万科的定位是客户的终身锁定，从他大学毕业刚刚进入职场时的小户型公寓，到他娶妻生子的三居室，再到他事业有成时身份象征的独立别墅，一直到他退休后入住的老年住宅，万科都要做。万科已经不再将自己定位于只做城乡接合部中高档房的公司了，而是为客户提供终身所需要的房产品。” 这也是对万科未来发展方向的最生动诠释。 关注低收入人群居住问题 2006年开始，万科不断增加对中低收入人群住宅调研和建设的预算。至今，万科已经进入一套完整的企业公民公益体系，并且将拨出一笔预算来做企业社会责任和社会公益的事情 万科在2005年提出了“企业公民”的概念，并且把它作为2006年的主题词。王石说，这是为了努力推动企业承担更多的社会责任，在中低收入人群住房问题、环境问题等方面作更多的研究。 于是，万科做了一个“征集中低收入人群住房解决方案”的活动，汇集社会各界的力量来重视这个问题。万科又发起了关注低收入人群居住问题的“海螺行动”；同时，万科还操作了实验性产品“围屋” 这一切，虽然名字各不相同，但其背后都包含了同一个内容：万科作为一个关乎居住问题的企业，围绕低收入人群的居住问题所作出的努力与探索。 2005年只是一个开端 万科对低收入人群的关注发源于2005年。王石公开宣称2005年是他个人和企业的一个转折点。因为就在这一年，国家展开房地产宏观调控，全国一线城市房价一路飙升，低收入人群在商品房市场上买房已经显得遥不可及。 于是，万科发出“关注低收入人群住房问题”的呼声。2005年10月19日下午，万科企业股份有限公司在北京举办新闻发布会，宣布“万科集团50万元征集城市中低收入人群居住解决方案”活动正式启动。 对于自己的决定，王石说，作为行业领跑者，万科既有经营上的明晰市场策略，又注意到所承担的行业责任和社会责任。城市中低收入人群的居住问题，是一项相当复杂的系统工程，内容涉及城市中低收入人群的特征及发展趋势，如何从居住角度实现各收入阶层的和谐共生，住房的土地资源消耗、建设及管理研究等，而不同地域的情况也不尽相同。未来政策的深化推进势必需要更多的学术探讨及更广泛的课题研究。 王石还表示，房地产行业的整体发展还不够成熟、规范，尤其在部分经济发达城市，出现了房价上涨过快、民怨较大的现象，此结果直接影响了房地产行业在社会公众中的口碑。各个收入阶层的和谐共生是社会稳定的要素，大力推进中低收入人群住房体系的建设，将有助于行业整体的长期稳定与健康发展。 正是基于这样的考虑，万科形成了“城市中低收入人群居住解决方案征集”活动的构思。万科希望通过活动的开展，引导社会各界关注城市中低收入人群的居住问题，向社会公众传递和谐共生的声音，并能够为城市中低收入人群居住体系的建设提供参考性的建议与解决方案。 对于万科而言，这仅仅只是在这条路上的起步。2006年开始，万科不断增加对中低收入人群住宅调研和建设的预算。据中国企业社会责任联盟何志毅教授透露，仅2006年4月至今，万科已经进入一套完整的企业公民公益体系，并且将拨出一笔预算来做企业社会责任和社会公益的事情，这笔预算不仅得到了董事会的批准，而且在股东大会上得到了99.7%的赞同率。海螺在行动 2007年6月12日，万科又一次让世人看到它在低收入人群居住解决问题上的诚意。当日，万科集团在深圳宣布第二届“海螺行动”，即“中英解决城市低收入人群住房问题比较研究”活动正式启动。 “海螺行动”是万科集团的重要公益项目之一，其致力于推动社会各界对城市中低收入人群住房问题的关注和研究。海螺行动中的这个“海螺”是什么意思？“海螺”有两层意义，直接理解来讲，就是海螺的壳是寄居蟹居住的地方，这是直观的意思；再一层意义就是海螺对人有什么用，就是号角，海螺本身能吹响一种声音，这个声音就是关心低收入人群的居住问题。 在20052006年度的第