知识管理从简单开始_0

1/4知识管理从简单开始提到知识管理，人们的第一反应往往是知识管理对企业的发展是很重要的，但是又不知道从何做起，又是咨询、调研、上系统，又是培训、激励、企业文化，最后还有全体总动员，这么复杂，我们还是等等看吧。有没有什么简单的办法能让我们先试试水，看看知识管理到底是怎么回事呢有普华永道的KRAKEN给我们做了一个优秀的示范，1998年在与COOPERSLYBRAND合并前不久，英国的顾问JONZBENTLEY和他的几位同事建立了一个自称为“为了更好的创新而协作”的网络。他们用的软件工具是NOTES的EMAIL群组，没有规则，没有管理人，没有固定议题，公司的任何员工都可以加入网络，这就是KRAKEN。KRAKEN是成功的，到今天它已经拥有了超过500名成员，尽管是非正式的甚至有一点离经叛道，但是KRAKEN成为了普华永道内部共享知识的首选论坛，网络成员最多的时候每天可以收到50多封KRAKEN邮件，更为重要的是KRAKEN的文化正慢慢地在普华永道生根，公司内已经开始出现类似的组织。无独有偶，美国一家著名的IT公司也存在着类似的组织，他们叫TIGER团队，每条产品线有一个TEAM，和KRAKEN不同的是成为一个TIGER是需要条件的，TIGER成员必须技术过硬并且得到其他TIGERS的认2/4可。TIGER团队的运作同样成功，公司内的几乎每个成员都知道，遇到问题的时候，TIGERS是他们求助的第一选择。在你的公司中，你同样可以轻松地创建一个自己的“KARKEN”，找到公司里掌握知识最多，技术最强的那一批人，起个响亮的名字，比如大拿联盟、牛人会或者某某智库之类的，然后在公司的邮件服务器上创建一个邮件群组，不要告诉我您的公司还没有EMAIL这样的基础设施，如果是这样的话，我建议您还是在经验交流会或者师傅带徒弟的路子上多下些功夫。LOCALHOST接下来，在全公司的范围内广而告之，任何同事只要遇到难以解决的问题都可以向这个邮件群组求助。当然，为了初期给大家一个良好的体验，你得要求群组成员们在开始的一段时间内有求必应，甚至提供些一对一的服务。等到所有的公司成员习惯于向你的“KARKEN“求助的时候，就可以把你的注意力放到群组成员管理上，并开始准备享受成功的乐趣了。这种做法是不是很简单但是这种简单机制的几个成功案例并不是偶然的。首先，这是一个需求驱动的体系，而且使用简单。只要你的员工遇到问题，就会产生需求，而他只要会发EMAIL，知道群组的地址，就可以驱动这个系统开始新的讨论，很多讨论就是从这样的问题开始的，谁遇到过的问题谁知道怎么解决谁有其次，对知识共享者不形成额外负担，问题是通过EMAIL推3/4送到他面前的，不需要另外登录其他系统；他只需要回复EMAIL就可以回答问题，没有那些繁文缛节的麻烦，比如选择分类、文档号、格式、字体、请求审批等等，可能越是高手越讨厌这些东西。第三，对求助者而言，响应速度快而且准确。只要群组成员收到并且回复了问题，几乎立刻就可以知道问题的答案。其他群组成员也可以同时看到答案，如果有什么不妥的话，马上就可以得到纠正或者通过更深入的讨论形成新的解决方案。第四，可以促进隐性知识的共享，很多高手可能在见到某个问题之前可能并不了解，哦，这个问题原来别人还不知道怎么去解决。通过这种交流就可以将隐藏在高手头脑中的隐性知识共享出来，变为更多成员的知识。有些朋友可能已经开始担心，要是群组成员都不愿意解答问题怎么办呢其实大可不必，首先多数人都有好为人师的毛病或者叫习惯，有人请教他拿手的问题，展示自己还来不及呢，当然不排除个别人会有这样那样的顾虑。其次，对于加入群组的高手来讲，越难的问题可能对他们越是一种挑战，高手总是愿意直面挑战的。而且相对于让他们花费精力撰写正式的文档共享自己的经验和知识，他可能更愿意面对具体的问题和具体的对象。第三，群组本身蕴涵着激励机制，作为群组成员可以比非成员有机会接触更多的问题和解决方案，本身就是一个互相交流和学习4/4提高的平台。群组的身份就形