麦肯锡咨询――战略咨询培训手册

TCQ011129BJ(GB) 1战略概述和基本框架和基本框架工作手册工作手册AA本手册和附件包括McKinsey公司顾问的客户服务培训所需的全部基本资料。 获得此文档的McKinsey员工必须确保此文档未用于复制、分发或第三方(包括客户)。 离开McKinsey公司时，有义务退还本文件。 TCQ011129BJ(GB ) 2目录目录第一部分第一部分第一部分第1部111章336033603360战略目标战略目标价值模型公司设想和战略第222章33603360经营单位战略定义定义经营的单位战略定义经营单位战略定义经营单位战略定义经营单位业务构想在哪里，什么样的竞争价值假说可持续的竞争优势什么时候能竞争？ 一系列协调行为价值传递系统第333章3360:33:发展战略思维过程发展战略思维过程发展战略思维过程第一步：设置目标第二步：定义经营单位第三步：环的上下文分析结构-行为-绩效戴尔行业参与者模型客户消费者/需求分析竞争者/供应分析供应商和分销商分析市场分析第4步：战略选择5- Cs模型竞争集中获取合作业务动态框架第5步：测试动态影响，选择第6步：设计详细信息， 实施SMILE框架7- S框架促进变革的第七步：监测结果，调整战略第二部分第二部分第四章：3 3360 STI/msms ti/msms ti/MSF战略过程传统模型最近的战略创新环境分析诊断STI/MSF msfti/msf综合战略过程综合战略过程TCQ011129BJ(GB) 3第1章第1章第333333333333333:战略目标战略目标经济价值模型-战略目标定义最大化股东价值的利益相关者剩馀模型-利益集团， 最大化整个集体财产的财富创造以外的目标-作为实际财产替代物，或通过实现某项任务来衡量的目标TCQ0111 29BJ(GB ) 4战略目标：经济价值模型战略目标：经济价值模型战略目标：经济价值模型资本价值资产市值负债市值实体价值增长价值投资收支差异(ROICWACC投资总额投资收支差异稳定性- - - - TCQ011129BJ(GB ) 五战略目标：利益攸关方盈馀模型战略目标：利益攸关方盈馀模型战略目标：利益攸关方盈馀模型战略目标在顾客一生中实现利益攸关方盈馀最大化，并在资源提供者之间进行适当、可持续的分配。利益相关者盈馀=以市场价格补偿所有资源投入的可分配现金TCQ011129BJ(GB ) 6财富创造以外的目标财富创造以外的目标财富创造以外的目标财富创造以外的目标风险规避整体风险规避特别风险规避能够满足“充分好”的可能性最大的危害最小化非直接利益的目标象征性目标：市场份额消费者满意度销售组织利润：维持/创造就业-企业的维护-国家福利使命性目标“以最低成本创造最高品质”(品质协会)“为女性创造发展、指导、权威的机会”(女性协会) TCQ011129BJ(GB) 7使命，远景与战略的区别使命，远景与战略的区别使命，远景与战略的区别使命，远景与战略的区别在理解企业的财务目标后经营单位对经营单位在公司整体的位置没有明确的认识，战略发展无效。 公司为什么存在为组织内的所有决策提供前提，说明持续的事实，除非时间有限，否则是无限期的解答，为内部和外部人员提供领导，希望公司能够如何发展？ 指导战略和组织的发展能够在鼓舞人的事实的某个期间内实现，主要是向内部人员提供指导(一些口号也可以向外部人员提供)， 打败现有和潜在竞争者的计划是为了提供一系列产品和服务，创造价值高于其成本的价值描述公司战略选择的“价值方案”，最好是随着市场分析、消费者经验和实验而改善的使命观战略TCQ011129BJ(GB) 8公司战略是一系列经营单位的个人公司的使命和愿景以及影响经营单位战略发展的几个重要因素：业绩期待公司价值观业务领域的核心技能未来经营环境TCQ011129BJ(GB ) 9第二章第二章第二章第三章第二章第三章第二章第三章第二章第三章第二章第三章第二章第三章第二章第三章第二章第三章第二章第三章第三章第三章第三章第四章第五章第五章第五章第六章第六章引发的一系列紧密相关行动TCQ011129BJ(GB) 10战略框架(业务概念)战略框架(业务概念)战略框架抽象化描述了某个公司在市场中扮演的角色和期望的角色，描述了角色能够长期稳定创造价值的重要原因。 战略框架的三轴模型是麦肯锡战略组件中最常用的工具(以及后述的“业务系统”)，形成了许多公司战略思维的核心。 他们经常从广泛的市场参与(也就是说，多种产品和吸引力的消费者)中选择目标市场、产品和客户，集中精力于细分产品和客户市场。 在这些选择中，顾问将选择最佳市场关键点作为目标。 如何竞争如何竞争是指列举所有产业的通常可竞争的方法，尝试不同的基本竞争手段(例如采用新技术，或采用不同的基本手段来满足顾客的需求)。 什么时候竞争什么时候竞争什么时候竞争考虑战略的时间动态，也就是说随着时间的推移战略框架必须不断地转变为新的模式。TCQ011129BJ(GB) 11在何处竞争何处竞争的完整策略描述应在五个协调子轴上定义客户业务活动：客户产品地理区域信道垂直集成程度TCQ011129BJ(GB )。 12如何竞争和如何竞争的完整策略应明确描述顾客与四组市场参与者之间的关系：提供“价值方案”，以防止顾客在市场上代替竞争者与主要供应商、分销商建立良好的关系(有时) 与其他利益相关者建立良好关系的TCQ011129BJ(GB) 13“价值方案”是明确的，简单说明了客户为目标消费群体提供的利益和利益所要求的价格。 价值方案可以明确、简单地说明顾客选择顾客的理由，而不是竞争对手的产品或服务。 无论做什么样的选择，顾客都会使用相互作用的两个基准，利益和价格。 利润是那些顾客认为重要的东西。 同样，“价格”是顾客认为是为产品支付的。 当顾客发现(某产品或服务的)总利润超过价格时，它代表着正面的价值(经济学表现为消费者的剩馀)。 换句话说，价值等于利润的减值。 客户选择客户的产品和服务是因为他们认为它比竞争对手提供的价值更高。 管理单元向消费者提供一定的价值，即利润和价格的组合是价值方案。 TCQ011129BJ(GB) 14如何竞争：通过价值方案影响客户竞争：通过价值方案影响客户竞争：通过价值方案影响客户价值的保证(利润减值)，客户选择不是竞争对手的产品：利润清晰、独特、明显， 价格明确的目标消费者明显需要这样的价值方案为什么优于目标细分化市场明显是受竞争对手价值方案的影响仍然可能实现的创新方案在当前的经营环境中是客户的一些可能的价值方案中最明显的，简单的TCQ011129BJ(GB ) 15家公司可以感觉到客户与竞争对手的产品在重要的产品/传递特性上有明显差异(即客户创造、传递和交流优秀的价值方案)，在这一条件下具有长期的竞争优势。 这种差异直接来源于客户与竞争对手之间的“能力差异”。 竞争对手不愿采取行动来弥补这种差异。 第三个条件可能是最困难的。 TCQ011129BJ(GB ) 16如何竞争：持久竞争优势种类如何竞争：持久竞争优势种类如何竞争：持久竞争优势种类如何竞争：持久竞争优势种类竞争优势种类结构优势结构优势良好而备受好评的业务系统优势内在限制竞争对手行为约束行为的竞争结构(例如市场重点、规模经济)客户结构(例如地理、转化障碍)资源受到政府影响(例如管理、反垄断) (例如品牌)客户跨具有优秀设计能力的职能部门优秀表现(例如低成本生产)职能部门合作(例如服务、 满足客户需求)组织技能(例如，高效竞争)创新适应性“相应缺陷”(例如，协调能力)报复的自主约束较弱的意志力TCQ011129BJ(GB) 17竞争何时竞争第三业务策略的主轴可能对公司没有很多影响此时，我们必须确定战略行动的时间性。 何时竞争并不是所有行业都应该重视的轴心，但是对于随时变化、优势快速变化的行业(例如因为技术快速变化)来说是重要的。结构竞争优势不重要的行业。 例如，胜败主要取决于一系列优秀的市场行为，而不是建立一两个长期的竞争优势。 何时竞争的尺度决定了进入或退出市场，不改变行业的竞争基础，但对公司进行在现行行业竞争基础上带来暂时优势的投资和运营选择(例如建设新工厂或移动生产基地等)。 决定在什么情况下可以改变竞争的基础和创造力(如果公司有这样的方法)。 创新及其后创新战略的决定取决于公司业务在两个轴上的位置： a .必要的创造本身和b .经营单元的相关能力。 成功的创新需要根据现有资源的创新战略、组织、成功创新的文化、最大限度地降低创新风险和最大限度地提高收益的管理流程，来决定是否要基于现有的临时优势进行竞争。 这些优势中的每一个都会被模仿，但会取代客户的下一个优势。 (这将继续增加创新战略) TCQ011129BJ(GB) 18战略框架：何时竞争战略框架：何时竞争战略框架：何时竞争：非持续非均衡非结构优势结构优势作用于重要性的条件是否作用于重要性的衡量市场/在退出的时间投资和运营战略实施改变竞争基础，还是创新获得一系列临时优势(