人格心理学--主题二

人格心理学主题（二）关于人的差异,人格的定义,GWAllport在1937年撰写人格（Personality）一书，曾经从文献中收集了近五十种“人格”的定义，并将它们归纳为下列各类。,Allport的定义：,人格是一个人内在心理生理系统的动态组织，它决定了此人对其环境的独特的适应。它决定了此人的所有思想和行为。（Allport）,人格的定义与人格理论,心理学家从许多角度对人格进行了定义，其中有两个基本概念是一致的：独特性以及行为的特征性模式。我们将人格(personality)定义为：一系列复杂的具有跨时间、跨情境特点的，对个体特征性行为模式(内隐的以及外显的)有影响的独特的心理品质。,人格理论,人格理论是对个体人格结构和功能的假设性说明。它们可以帮助我们达成心理学的两个主要目标：(1)理解人格的结构、起源以及与此有关的特点。(2)根据对人格的理解预测行为和生活事件。不同的理论对人在一定条件下如何做出反应或是适应有不同的预测。,稳定的行为方式和起源于个体内部的人际过程。,人格的特性,独特性整体性稳定性功能性自然性和社会性的统一,一人格差异,人格成分能力：先天气质：遗传性格：习得需求：社会化,非智力因素,二能力类型,图？思维方式差别,成长性别专业工作形象思维：儿童女人文科管理人员意义本质分析思维：成人男人理科技术人员,缺乏具有,具有缺乏,意义意义意义意义本质本质本质本质,分析手段是解决高难问题的基础；而想象思维是发现高难问题的前提，它帮助人们或组织去识别精彩的、令人振奋的新问题。组织需要不同思维方式的人，但将这些人巧妙地融合在一起，从而创造出一个尽可能完美的世界却相当地不容易。,三气质,胆汁质强而不平衡。这样的人情感和情绪发生迅速，爆发力很好。同时，情感和情绪消失得也快，情绪趋于外向。智力活动灵敏有力，但理解问题容易粗枝大叶。意志力坚强，不怕挫折勇敢果断，但容易冲动，难以抑制。工作热情高，表现得雷厉风行，顽强有力。多血质强而平衡，灵活性高。这种人情感和情绪发生迅速，表露于外，极易变化，灵活而敏捷，动作活泼好动，但往往不求甚解。工作适应力强，讨人喜欢，交际广泛。容易接受新事物，也容易见异思迁而显得轻浮。粘液质强而平衡，灵活性低。这种人情绪比较稳定，兴奋性低，变化缓慢，内向、喜欢沉思。思维和言行稳定而迟缓，冷静而踏实。对工作考虑细致周到，不折不扣，坚定地执行自己已经做出的决定，往往对已经习惯了的工作表现出高度热情，而不容易适应新的工作和环境。抑郁质弱性，易抑制。这种人情绪体验深刻，不易外露。对事物有较高的敏感性，能体察到一般人所觉察不到的东西，观察事物细致。行动缓慢、多愁善感，也易于消沉，干工作常常显得信心不足，缺乏果断性。交往面较窄，常常有孤独感。,四、性格,性格的态度特征性格的意志特征性格的情绪特征性格的理智特征,合理情绪的建立,ABC理论:A（activatingevents）代表诱发事件B（beliefs）代表个体对这一事件的看法、解释及评价即信念C（consequences）代表继这一事件后，个体的情绪反应和行为结果,人不是被事情本身所困扰，而是被其对事情的看法所困扰。埃皮克迪特斯黄金规则：像你希望别人如何对待你那样去对待别人。反黄金规则：我对别人怎样，别人必须对我怎样。,常见不合理信念,绝对化要求过分概括糟糕至及,人格（）,荣格对心理现象的定义：心理的四种机能知觉：使你经验到思维：知道知觉到的“是什么”？情绪情感：对于你的价值？直觉：从经验中抽取精华的无意识过程。EISNTFJP,MBTI的四个人格维度,美国人MBTI人格类型的分布情况如下（）,MBTI自我分析问卷,人格分析,毛泽东ENFP邓小平INTJ蒋介石ISTJ温总理ISFJ,S-T型（感觉思考型）管理者伊尼塔诺戴克是联合森林产品公司的总裁（UnityForestProducts），她表现出许多ST型管理者在工作中的特点。在作该公司总裁之前，伊尼塔诺戴克本来没有管理企业的梦想。作为4个孩子的单身母亲，她没有太多的时间考虑管理生意。但是，有一位生意合伙人为了管好一个老木材场来找她，因为她曾经在那里当过管理员。她抓住了这个机会。尽管她也曾担心木材行业是男性为主的领域，但她的合伙人说服了她，认为她对这一行业经济方面近乎狂热的关注对企业的成功是至关重要的。联合森林产品公司主要经营项目是向建筑工、翻修工和心灵手巧的房主出售外墙壁板、镶板、栅栏。在诺戴克接手之前，这个企业一直赔钱。现在，它成了赚钱的企业。她通过注意最不起眼细节而成功地扭亏为盈。她检查每天的现金流动，进行所有的交易。有一次，她和另一个管理人员去爱达荷看计算机硬件时，发现了一个已建立了计算机系统但却要停产的木材场。买新设备需要花费80万美元，但她仅以18万美元就买下了从未使用过的设备，并且，按照他们订的合同，直到需要该设备时才付款。开始在联合公司工作时，诺戴克每天早上开车一小时去看合同工是否都按时到岗。假如没有，她就把他们招来，督促他们。然后她即布置一天要做的所有工作。她自己干了整整一天之后，又开车回到工地，以确保工人们完成了所有的工作。有些雇员说她把联合公司管得像个潜水艇似的严丝合缝。她坚持要客户10天之内付款，并专门为此提供1的回扣。由于10天就收账，而不是此行业通行的27天收账，她获得了他们的现金使用权。联合公司收账从未超过回扣期。公司每月付给雇员统一的工资和一笔奖金，销售人员没有单独的佣金，月奖金比例在015之间，如果公司完成了利润指标，还会更多。假如客户不按时付款，所有雇员的月奖金都有所减少，以此鼓励雇员与可能迟付款的客户联系催款。诺戴克的策略是确保客户在向其他人付钱之前首先向联合公司付款。每周一她和销售人员一起在院子里转，察看每一堆要加工的木材，如果木材在那里放了4天以上，她就指出有存货问题。在联合公司，首先联系销售，然后工厂校订单后再生产。这种方式要求销售与生产环节之间紧异乎寻常的团体合作。诺戴克和她的主要工作人员每天至少开3次会来协调工厂的活动。虽然工厂有时得赶着按时凑齐产品。联合公司每周至少清理一次存货，而此行业的平均天数为28天。这种周转节省了联合公司的资金，但给职员施加了压力，诺戴克为此付给他们大大高于同行业平均水平的工资。,S-F型（感觉情感型）的管理者国际集团采购公司是一个近乎全自然的化妆品公司，它的总经理罗迪克是英国妇女五大首富之一。她拥有在42个国家的950多个商店，其中包括在美国的130多家商店，而开始时雇员就是她和丈夫。罗迪克一年要在全球穿梭旅行好几次，收集叶子和其他配料来制作化妆品。她定期前往一些部落寻找配料，如巴西的印第安人部落和阿曼的柏杜首妇女的居住地。她同时还是一位社会活动家。她的商店散发小册子促进从人权到拯救雨林的各项活动，她还资助了一些帮助印度与罗马尼亚孤儿的项目。罗迪克努力在她的商店里营造一种独特的环境，强调诚实、兴奋与乐趣。她并未着重抓过于复杂的营销门路，而是注重客户教育，使顾客感觉到他们是在从了解情况并值得信赖的人那里购买商品。为确保其商店经理相信她的宗旨，她严格控制招聘。其过程涉及性格测试，家访，对申请人的业务感觉与对人的态度的评估全过程可能长达3年完成。最后的面试总是由罗迪克亲自完成，并且据说会问候选人一些很奇特的问题，如“你愿意如何死法？”。目的是选择那些相信组织产品与组织文化和组织目标的人。国际集团采购公司的成功主要取决于有能力招收并留住与罗迪克持有相同价值观的人。她还认为，化妆业已经变得不讲诚实，剥削妇女。她认为公司应当以关心和爱为原则来运作。为将这些原则灌输到她的组织中去，她建立了一个称为“绝妙主意部”的建议体系，这个系统使任何职员都能绕过管理层直接与管理主任联系，鼓励员工进行自下而上的交流，提出新点子和建议。她鼓励雇员“随意想象”，将奖金与革新性的建议联系起来。她的所有职员都由直接上级和他们的下级评估。她憎恶官僚主义，她让所有的与会者站着开会以保证会议的简短。为扩展家庭的感觉，公司为雇员年幼的孩子建立了现代的托管设施，雇员只需要支付名义上的费用。她还向社会服务组织提供免费日托，以安置那些需要紧急照顾的人员。她鼓励员工学习能够拓宽视野的课程，如社会学与城市生存。,作为企业建筑师的NT型(直觉思考型)管理者当施乐公司于1959年推出其第一台复印机时，它就创造了一个新行业并进入了20年的快速增长与赢利期。但时至80年代初，施乐公司已失去了其重点与市场份额。低成本的日本竞争者打入了市场，大大减少了施乐公司的利润。80年代中期，施乐公司开始夺回世界复印市场主宰地位的长期战略计划。1990年任命艾莱厄为总裁就是公司这个战略的一个部分。身为施乐公司的总裁，保罗艾莱厄迅速采取措施使公司转向。他将施乐置于两个世界的交合处：纸张与电子学。他的这个作法帮助创造了一种将独立的业务部门与一体化的研究、开发、技术与客户运作加以平衡的新的企业设计。他支持新的管理价值与技能，重新定义管理职能与责任，改变挑选与补偿管理人员的办法。在任命艾莱厄之前，施乐曾有一个“功能”组织结构，设有生产、营销、财政、会计和其他部门。管理人员有一种将问题与部门冲突转移给其他部门然后等待决定的倾向。艾莱厄将公司重新设计为9个自治的业务部门（如高级办公文件部门，它们依赖于一个共同的技术）。这些独立的部门以特定的产品与市场为中心而建立，每个都有各自的利润责任制。他按区域划分销售与服务部门，这样客户仅与一位施乐公司的代表打交道就可以了。他还创造了一个新的战略服务部门，以支持专门化的生产与购买。艾莱厄认为这个新的设计变换起来相当容易。当出现不符合施乐公司现行结构的新市场与新技术时，它能轻而易举地增加一个业务部门。艾莱厄授予各部门经理主管业务和与任何有必要的人联系的自由只要他们能够完成提交给他和他的职员的目标（如销售、成本）。艾莱厄为施乐公司设计的组织结构是：这个企业将包括许多具有技术特长、商业知识和为完成任务自行设计工作程序的小组。这些小组直接与客户挂钩，而工作在某种程度上是独立的。例如，生产设计者现在需要有更多的计算机知识与电子学的知识，才能与客户合作为他们进行企业设计。艾莱厄的目标是不断重组施乐公司，使它成为一个“高产的劳动共同体”。,N-F（直觉情感型）管理者西南航空公司的首席执行官赫布凯莱赫用以指导决策的三大支柱是：1工作应是有趣的，应该享受工作；2工作是重要的，因此不要过分认真而有损于工作；3人是重要的，应记住人各有别。按照这些指导原则，他将西南航空公司建成了美国最大、赢利最高的运载飞机公司之一。自1973年起，它的年利润令其他航空公司不可企及。准点到达、准点出发，使西南航空公司跻身于美国最好的商业运载飞机公司之列。幽默感一直是西南航空公司的雇用原则之一。凯莱赫寻求思路宽广、善于团组合作、热爱飞行的雇员。他认为对个人差异与特点采取宽容的态度甚为重要。西南航空公司曾经拒绝过一位技术高超的飞行员，因为他粗暴地对待订票代理。因此，凯莱赫认为，一个人如何对待订票代理很可能显示出这个人会如何对待乘客。招聘申请者的比例为10：1，因为公司只想雇用那些能够适应西南航空公司文化的人。凯莱赫曾装扮成一名复活节俏妮儿，还曾扮成航班服务员，去宣传航空公司及其价值观念。他的行动为其他人树立了楷模。例如，西南航空公司在洛夫菲尔德的新总部大楼竣工后，除开调度以外的所有职员都搬进了新楼。为了报复，调度员们早早到了新楼的“乔迁”联欢会上，搭起了调度员专用的享受侍者提供停车服务的场地。他们甚至使用旗帜与锥形柱将普通停车场的一块地圈起来据为已有。于是总部大楼里所有的人都集中起来，将调度员的办公室布置得像殡仪馆，包括枯萎的花朵与萎顿的头像。类似的恶作剧是强调“有趣”的西南航空公司的固有的要素的。重视对人的关心对赫布凯莱赫来说是关键。他曾读到一则两岁孩子患血病濒于死亡的消息，他通报员工。员工们