运营财务管理-学员版讲义PPT课件

.,1,运营财务管理OperationFinancialControl,伊利商学院2007-7,.,2,原理,课程目标,工具,应用,课程目标Objectives,.,3,第一部分ChapterOne,现代企业财务透视FinancialManagementFramework,.,4,典型企业资金周转模型分析,投资人收购了一家总资产为一亿人民币的地铁电气机车公司。公司生产销售豪华型和普通型两种地铁机车，销售价分别是1100万和1000万人民币，直接成本均为500万人民币。公司所在市场每年需求为1亿。祝贺大家-假设我们被投资人选中去管理这家公司，大家分组讨论一下管理这样一家公司通常需要设置哪些管理职位？团队里谁最合适分别担任这些职位？5分钟后向投资人作就职报告。,.,5,企业财务透视EnterprisesFinancialEssence,市场/客户,成品存货,工厂/办公室固定资产,折旧,在产品存货,原材料存货,供应商,人工及服务,市场销售费用,材料,固定资产,现金,赊销,现金销售,应收,应付,债权人,股东,分红/回购,投资,还款/利息,贷款,.,6,企业财务透视EnterprisesFinancialEssence,财务角度透视：资金流转增值圈-渠道，容器，发动机各领风骚三五年现象市场动力变化与经营复杂挑战做事情Vs做利润与做价值：产品作为资金载体企业作为一种产品：商业机器，剩余价值及创造效率提高剩余价值创造效率的基本途径：流量，落差，存量,.,7,常态挑战,市场动力曲线,利润率,卖方市场状态,竞争,常态,时间,经营复杂性曲线,时间,复杂程度,客户产品内部协调组织结构,.,8,第二部分ChapterTwo,现代财务信息系统FinancialInformationSystems,.,9,资产负债表BalanceSheet,.,10,损益表ProfitResourcesallocationfocusonconvertingnewtechnologytoprofitableproducts/servicesoronobtainingmonopolymarketposition,.,54,产品领先企业ProductDifferentiator,管理特點Managementfocus：具有敏锐的市场洞察力Sensitivetonewtechnologymarketpotential钟情于市场领先产品开发Advanceproducts/servicemodeldevelopment注重新产品数量Numberofnewproductsisakeysuccessmeasurement注重产品的独特性及其价值Highlightproductuniqueness2.算出三个部门的盈利状况;3.是否应当继续三个部门的生产.,.,65,营运决策产品构成,某公司有一台机器，每月生产时间400小时，该机器可生产三种产品，L,M,N产品价格和成本的数据如下：LMN每件产品所需时间0.5小时2小时4小时每件售价5.0012.0016.00减每件的变动成本(3.00)(5.00)(6.00)每件贡献毛益2.007.0010.00问每月400小时机时应用于生产何种产品?,.,66,成本透视,成本流与成本对象：成本的计划，认定，控制与分摊成本中心：责任会计与成本控制，常对应于组织结构内部定单：非组织机构的内部核算单位/项目/任务销售定单：收入单位相匹配的成本细分市场：特定收入板块相匹配的成本生产定单维修工程作业流程成本要素：服务部门成本分解与分配及合计成本分摊,.,67,目标成本法,适用于业务流程比较稳定的企业选择、固化最优化流程：物料清单工艺流程成本中心作业活动物料价格工资水平,.,68,人力资源投资优化举例,管理、监控、组织实施,市场、产品决策，业务流程设计,经营支持,流水线操作人员,.,69,预算基本流程图,业务流程,外部环境分析,企业优劣势分析,企业愿景使命,企业战略计划,战术：可执行目标,作业分析,监控分析,预算考评,基础分析,预算管理,成本动因,产品服务,预算编制,预算执行,.,70,作计划的关键步骤,明确分工及责任：1）总负责人-总裁（CEO）决策者并对计划及其执行结果负责2）组织者-财务总监(CFO)判断股东期望值及企业实际盈利给出计划指南；确保计划过程的高质量；支持公司战略方向、集思广议、切实可行；使计划得到董事会批准；将计划分解到各责任人并确保员工的激励机制支持计划的实现；监督计划的执行，报告偏差并组织改进。3）计划制订者-各事业部总经理，分公司总经理及各主要职能部门负责人根据统一的计划流程及指南，使用统一的计划工具制订本部门计划,.,71,作计划的关键步骤（2）,分析用户的需求及竞争环境：报告者：市场部负责人听众：参与计划制定的全体成员报告要回答的问题：目标客户群体客户的需求及其增长预测客户明确提出来，也是企业可以满足的需求客户提不出来，但相信是企业能够满足的需求客户没有想到，满足于意外的惊喜需求哪些需求可以通过分销渠道满足，哪些必须靠直销竞争者的战略企图及其优势劣势我们现有的优势及劣势,.,72,作计划的关键步骤(3),企业宗旨：责任人：总裁根据对用户需求及竞争环境的分析，简单明了地告诉股东、用户、员工及其他所有利益相关者：我们的用户是谁？我们能为用户提供哪些产品及服务？用户由于我们的存在而得到什么？,.,73,作计划的关键步骤(4),未来35年的目标及其关键成功因素-根据用户需求增长分析预测企业未来35年的增长速度责任人：市场部负责人-为未来35年的规划找出关键成功因素，并集中有限的资源对其投资责任人：总裁带领计划制定人员共同讨论并达成共识,.,74,作计划的关键步骤(5),我们的产品：服务以及所需要的研发及实施计划报告人：各事业部负责人听众：计划制订人员要回答的问题：我们的用户想得到什么？能够服务于客户未来成功的理想解决方案是什么？向用户提供理想解决方案的具体实施计划是什么？目前哪些主要发展障碍影响我们的实施计划？如何解决这些问题？具体实施计划需要多少资源？（员工人数、人员分工、设备投资、费用支出）具体实施计划需要谁的帮助？（合作伙伴，兼并收购）,.,75,作计划的关键步骤(6),财务分析及资本投资计划报告人：CFO(首席财政官）听众：计划制定人员要回答的问题：汇总的计划给公司带来的结果及对股东价值的影响是什么？各事业部对此影响的贡献是什么？战略方向及价值取向是否需要调整？如果企业内部的增长不能满足股东的期望值，是否应该通过收购或兼并获得外部的增长？哪些外部问题会阻碍我们发展以及应急计划？（融资能力，信贷环境，政策法规),.,76,作计划的关键步骤,第一年的计划：报告人：各事业部及各职能部门负责人听众：计划制定人员要回答的问题：为了达到长期目标，我们今年的工作重点是什么？今年的主要经营业绩指标是否己将事业部业绩指标分配到各基层管理人员及关键员工？他们对此目标的达到有信心吗？是否己将员工的激励计划传达到每个员工？员工的反馈是什么？,.,77,预算差异及其调整Budgetadjustment,差异原因：可控与否,调节资源或预算指标,目标导向咨询指导奖惩激励可控层级资源强化解聘换人,资源强化,走调整流程已预计到：启动备用方案未预计到：应急方案,走调整流程经济惩罚解聘换人,.,78,典型财务部结构SampleOrganizationStructure,财务总监CFO,司库,审计,管理会计,财务会计,融资银行关系资金管理信用管理红利分配保险养老金管理,帐务报表帐薄税务工资,预算投资分析项目预测经营分析经营支持,业务审计财务审计,.,79,焦头烂额的操作者,按部就班的执行者,正常功能,60%,主动积极的参谋,运筹帷幄的决策伙伴,75%,95%,.,80,运用内部财务咨询资源UtilizeInternalExpertise,培养内部财务专家建立