2020年年度工作总结

xx年年度工作总结 内容概要：本文从管理的角度简单的分析了箱体xx年年度从生产到出货整个过程的物资流通及管理状况，总结了一年来的经验和教训，也给下一年的管理工作提出了自己的建议。 关键词：物流人性化管理安全管理 正文： 本年度工作重心在箱体发货，对于车间管理就顾此失彼了，特别是车间管理制度的推行和实施强度严重不够，管理前期由于工作量的增加和不平衡导致员工生产管理的放松，出现多起质量事故和安全事故，就以上问题作一简单论述。 一、箱体出货产品检验 箱体出货产品检验是本年度工作的重心，以下统计截止于xx年12月19日：xx年发货统计表 项目 月份对接箱分支箱开关柜 _开关低压箱小计 一月97664xx1 二月01071018 三月46762032165 四月127588011185 五月34874844177 六月1072412429554 七月3069964154353 八月1361106339222 九月13150102565335 十月1684123418245 十一月1011319900322 十二月85172xx3 总计1599151008277522861 在这项工作中主要是最终检查箱体在出货环节中存在的各种质量问题，并提出修整意见或监督箱体员工或外协厂家改正，主要作如下检验： 1、外观检查：主要对箱体外观喷涂及组装、搬运等过程中出现的刮花、伤痕、污渍、变形、受损、配件、组件、零件的松动、脱落、遗失。由于箱体的调节发货出现4次返喷；箱门刮花返喷4次；箱门加工变形修整返喷64扇；箱体外协喷涂颜色报错喷涂3次；箱体发货发错颜色3次(1次装好附件后发现；1次包装好后及时发现并检查出双通松动；1次到达客户手中退货)； 2、产品包装和标识的检查：产品木制包装太薄，出现包装尺寸不足导致包装外观不好；包装支撑条送脱导致包装破裂；托盘底座高度不足导致装卸困难；箱体在喷涂后丝印各标识不在同一水平线，主要唯一1次并严重出现在北京订单；忘记丝印2次； 3、箱体尺寸检查：箱体底座设计尺寸错误主要是ALSTOM带熔丝开关底座；次要在SEL开关换型过渡期；箱体开关各隔板是老大难问题。箱体设计尺寸错误1次是连接扩展仓空位不对；加长门的开启及焊接尺寸不到主要是测量值和实际值之间存在误差，主要体现ALSTOM开关加长门，安装和调配主要是SEL开关的加长门；想提门主要是间隙趋向问题，其质量本年度呈倒U型变化。 4、产品的补数、返工、返修、报废：产品的补数主要是电缆附件的出库和订单不符；底座支架少发1次是东莞；箱体改型和实际不符导致箱体质量问题严重的2次是海口的左进前后出的SEL开关和银川的ABB开关；箱门折弯和尺寸变形导致报废22扇。 二、箱体生产物流控制 箱体物资流通成型主要受折弯和焊接工序的影响比较大，折弯不到位是箱体质量问题的根源，因为下料、冲孔等都可以用补焊的方法解决。门楣和立柱的弯曲、门的磕碰等都是在折弯中长期存在的，一方面说明了操作人员的素质，一方面也反映了设备刀具的定期维护问题。 1、进料：不锈钢板作为免检物料，进料周期是3-7天，本年度出现3次待料现象；大小板最低报警线为50张，根据生产订单数量的大小缓急确定用料的缓急；底座用槽钢和角钢进料周期为0.51天； 2、下料：根据图纸和生产计划数量进行严格的用量计算，充分利用边角料；根据边角料的大小按尺寸分类存放，主要利用于开关的隔板和搪板； 3、折弯：折弯尺寸应严格遵照设计图纸尺寸，并严格按折弯顺序折弯，杜绝折弯造成的不必要的损失；因折弯造成4次错误而减小尺寸利用。 4、焊接：焊接导致物料组合变形的主要问题：漏焊和少焊或焊接不到位使箱体在搬运中变形严重，有3次出项上下门楣和门柱焊缝不到位；2次死门焊点脱落；5次固定条过长导致组装不到位和返修；不按图纸焊接4次，2次导致返喷。 5、箱体喷涂和底座镀锌：喷涂和镀锌运输是主要的问题，及时和正确交货给查货、盘点和组织组装、发货带来了相当大的影响；主要应控制生产计划的复核和外协进出物件的规格和数量并能及时的调整生产计划； 6、出货：出货主要是数量和电缆平方数、规格、材质的正确以及是否有底座支架和隔板的匹配；收货地址的正确和详细主要看订单的完整性和客户要求的整体性。 三、人性化管理理念的转变 任何管理理念都需要实践来证明其存在的可行性和适应性，因而人性化管理也从四个阶段来分析其存在的必要性和必然性，人性化管理在现代化管理中应该是无往不利的。人的管理才是当今管理的必然趋势，因此，从以下四个阶段来分析： 1、了解：作为主管或车间负责人对每一个下属或员工的能力、成长背景、个性、观念看法、身体状况等都应全面地了解，由于深刻的认识才能充分掌握他们工作的品质，才能体谅其工作的瓶颈及挫折。了解别人的同时更要了解自己，也应知道同事间互为顾客关系，而符合外部顾客要求的品质服务必须配合内部顾客的需求，更要认清管理人员不是清闲的人，而是辛苦的人。主管人员多采用正面激励的方法可能激发员工的冲天干劲，你钟爱的下属，办事尽力的人的离去是否影响其他工作人员的士气呢。当然替换雇员的成本在公司各车间可以忽略不计，一旦是管理层或技术型的员工可能就不那么简单了，因为这种人的辞职成本高达辞职者工资的150%。一个公司的发展和稳固其关键还是看他是否存在2/3以上的老员工。强将手下无弱兵，其关键是将的精神面貌，是否了解你手下的能力，你是否为你的下属都干了什么?你的手下都在干什么? 2、尊重：点滴潇洒，众多辛苦并且目标坚定，纵然有坚定的目标而无人协助，何以成功?自古是众心齐，泰山移，天下非一人之天下，得人心者得天下，从每个车间员工来说都希望自己的主管能为自己解决问题，得到主管的赏识、关心和认可，错误是别人的功劳是自己的，一天这里看看，那里转转，俨然一个搞视察和监督的领导，一天到晚只说：干活，不准说话，不问他那里不舒服，工作那里有困难，谈得上关心吗?诚于衷而形于外，对下属要像太阳般温暖去感化他们，如果只是一味地强逼压制，容易使人感到有一种极强的心理压力。 3、尊重： 尊重下属或员工的人格、职位，决不隐瞒和欺骗，尊重别人就是尊重自己。使其的自尊心、自爱心得以表现。把一切都建立在尊重人、尊重人的自然创造欲的基础上，提供创造的机会，给予适当的报酬，容忍偶尔的失败，明确挑战方向。不论是谁，只要是为你工作，为你付出了劳动，你都尊重别人的劳动说声谢谢，要知道任何人都不是心甘情愿的做每一件事，不论是临时抽调来帮忙还是其本职工作都要尊重他，作为不健全的计件制，当你这个工资在不合理，但是只要是上月的标准就应该尊重这种结果，再下月明文规定调价，尽量做到有根有据，而不是有些人原干就干，不愿干就走人，六只脚的蛤蟆难找，两只脚的人怕还找不到。来来去去，谈什么发展，谈什么稳固? 4、协助 顾客是提供我们工作机会，而非打扰我们工作的人，订单式我们工作的内容，需要我们去充实，机遇下属适当的协助与鼓舞，帮助其解决困难，完成任务。员工的积极性、主动性、创造性的控制与发挥不仅需要激励机制，同时还要靠淘汰机制，要使其行动具有自觉性和创造性，要达到协助目的管理制度当然也是必要的。下属不一定喜欢你，但一定需要你，立场前后一致，言出必行，当下属需要支援时，要能出面扛下，正直诚实，共同完成，而不是你下命令他去做，解决一个问题，达成一个目标，共同经历一个工作过程。主管人员应该是照我的那样去做，而不是照我说的那样去做，尽可能多的与员工分享客户反馈信息，要求并安排员工与有意见的客户定期交换意见。人最大的弱点是姑息自己苛求别人。而靠一张嘴大可去行政部搞交际工作，生产车间需要的是实干家而不是外交家，靠拍马屁得以提升，靠表面工作得以重用，身无半点相关知识，除了推卸责任和咒骂下属就是指手画脚，今天开会说生产多少，明天开会生产多少，求数量不求质量，何以服众，何以得人心。人人埋头干，他在边上看，结果还说是自己领导有方，指挥得当。 四、安全管理 谈到安全管理，我心里就有一种说不出的愧疚和不安，xx年7月26日是我参加工作以来最大的1次安全事故，作为车间管理人员负有不可推卸的责任。为了安全我不知道说了他们多少次，骂过他们多少回，程丽华、孙狗只、余义青那一个不被我骂个狗血淋头，然而出现事故最多也是这些人，我真的做梦也没有想到会发生在我看到最听话和最小心、最谨慎的余建盛身上。除此之外，车间发生上医院缝针等事故也在6起之多，一些小伤就成了常见的事了，虽然工作性质决定了部分因素，然而安全还是要靠员工自己爱惜自己，不要凭借一身蛮力而不去借用外界的力量，自然是尝尽苦头。曾记否，好几个员工是我当初想开除的。安全问题，还得车间管理员随时到车间检查想提质量问题的同时提醒和纠正他们的操作方法和安全隐患，提高员工的安全意识，严格执行安全管理条例。我真的不想看血的颜色说话。随着车间的整改和5S的推行实施，还得靠一个真正能到车间随时巡检的执行人。 五、xx年箱体生产管理回顾 箱体管理最大的问题是被动性。箱体本部门缺乏箱体生产日报表、周报表、库存报表以及晚班生产复核表，工作中很难有正确数据和明确的指示(如底座的焊接与箱体的生产缺少对应连接，因二者不匹配导致晚发货至少4次以上，销售部明知道要发货而不安排生产晚发货2次)，总是临到发货和组装时才去查数，并因为外协去来