BPM项目实施方法论V1.0.ppt

BusinessProcessManagement,BPM项目管理机制及实施方法论,发布范围：项目高层、项目组全员项目经理：乔士龙项目组员：BPM管理员、关键用户；,基于工作流（Workflow）技术，实现业务流程建模，支持业务流程的分析、建模、模拟、优化、协同与监控等功能的新一代企业应用系统核心。,基于SOA（面向服务体系架构），实现业务流程重组，快速反应客户需求，使企业更有效率与活力，实现更多利润。,基于易升BPM的IT规划,战略运营管理,系统集成中心,价值链,易升云图BPM平台管理支撑系统,资源投入,产品服务,业务流程,业务协同中心,ERP,业务流程优化,人事流程,行政应用,人事报表,行政流程,业务开发中心,ERP、MES、CRM,PM、SRM、预算,财务流程,业务报表,财务报表,未来信息化架构都必须搭建在平台之上，易升云图BPM是基于IT规划达成企业各种业务环节整合的流程管控平台。,模组流程,流程,运营流程,支持流程,生产流程,战略流程,决策流程,支持流程,生产流程,ERP,CRM,PLM,SRM,财务,HR,OA等,MES,APS等,BPM,工作流等,绩效系统等,平行流程,结构流程,集成流程,移动流程,两种角度看流程,BPM实施目标-整合系统,BPM：拥有工作流引擎的敏捷开发平台,展现,展现,供应商协同,APP,微信,钉钉,现况收集,分析梳理确定蓝图,实施开发内部测试,用户测试跟踪验收,实施是引导企业深入应用，提高管理水平的一种手段,实施是管理软件与企业应用推进器和领航者,持续改进,项目实施的意义,项目管理周报项目组在每周一上午提交项目周报给：项目总监项目成员内容包括:上周重点工作完成情况上周未完成工作异常说明及应对措施未来一周的重点工作计划需要上报决策的重大问题,项目沟通管理-周报,根据项目管理需要，定期举行项目进度周会。由项目经理发起，向各部门负责人汇报项目进程，由各部门负责人对汇报内容确认，有异议及时提出调整！会前准备：确定会议议程、目的、目标和期限；会后总结：撰写并提交BPM项目组会议纪要，包含如下；项目当前进展（人员、进度等）；已识别风险和问题的解决进展；项目组新识别风险或潜在的问题；计划纠正措施；下一报告期内预期实现的里程碑。,项目沟通管理-项目组会议,项目问题通过【问题清单跟踪管理表.xls】记录和跟踪管理，由各项目成员提交到BPM系统管理员收集分析、归类；对用户操作、理解问题则安排加强培训或宣导；系统问题提交实施顾问跟踪关闭。,项目沟通管理-问题清单跟踪管理表,测试管理,我们将测试分阶段有序开展：功能测试、集成测试、用户测试、非功能性测试等工作。,测试模型,交付品,主要工作,测试用例,测试报告,功能测试,用户接受测试,制定测试计划,集成测试,测试计划,非功能性测试,项目测试管理,1）完整度确认2）功能测试3）界面友好度4）设计测试用例,实施测试,1）功能测试2）集成测试3）非功能性测试,1）功能测试2）集成测试,管理部门测试,管理部门测试,项目测试管理,三方测试机制：实施测试；系统管理员和管理部门测试；使用部门测试；测试关注点：1、实施测试；1）完整度确认，配合蓝图确保主体功能和需求基本实现；2）功能测试，功能点实现且覆盖需求期望；3）界面友好度，表单配置和流程设计细节友好、易用；4）设计测试用例，输出测试报告；2、系统管理员和管理部门测试：1）功能测试；解决业务痛点，满足规划需求；2）集成测试；异构系统集成实现，验证流程、字段间的控制关系符合业务逻辑;3）非功能性测试；界面及操作细节熟悉并测试；2、使用部门测试：1）功能测试；本部门关注的解决业务痛点，满足规划需求；2）集成测试；异构系统集成实现，验证流程；,项目测试管理,项目测试管理,Loremipsumdolorsitamet,Loremipsumdolorsitamet,Loremipsumdolorsitamet,项目沟通管理-问题清单管理,问题跟踪管理机制：用户-关键用户-管理部门-系统管理员-实施顾问-项目组会议决策问题分类管理规则：1、理解问题；应对措施：加强培训，宣导；内部交流；参与角色：关键用户、管理部门；顾问辅助；2、操作问题、应对措施：积极参与培训，按要求及时完成遗留任务；多登陆操作，翻阅操作手册；参与角色：管理部门、关键用户、顾问辅助；,项目沟通管理-问题清单管理,问题跟踪管理机制：用户-关键用户-管理部门-系统管理员-实施顾问-项目组会议决策问题分类管理规则：3、业务逻辑管理规则问题；应对措施：管理部门审视合理性；召集问题提出方和实施顾问讨论；拉通签字后实施修改；参与角色：管理部门、关键用户、顾问三方参与，4、系统问题；实施顾问跟踪关闭，正常问题半天处理完成或给出解决方案及预计完成时间；,项目知识转移机制,项目组关键人员变动关键人员梯队建设详细工作交接制度技术实现难点技术评估替代解决方案项目进度延期，汇报后更新实施计划项目需求变更风险需求方清楚当前现状及管理诉求调研蓝图细致确认、主体需求多反复沟通清楚双方项目经理沟通需求超出合同范围双方项目经理沟通提交项目领导决策,项目风险管理,面对新系统处理日常业务工作习惯的变化操作员工心态是否能在短期内适应这种变化？面对管理要求的提高各业务系统是否能够站在整体角度取舍利弊？面对操作规范性要求的提高业务的正常开展是否能够保持高效运作？项目团队成员的要求骨干业务人员是否能够积极的参与实施过程？项目团队是否能够保障一定的稳定性？项目成员的时间是否能够保障？,项目实施常见风险,项目是“一把手”工程领导重视推进系统的决心和推进力度有效协调各部门业务骨干执行及时引导各个层面针对实施的正确心态项目压力的阶段性分解小步快跑关注“主要流程，基本数据”，保证按时上线建议应抓大放小，有所取舍，放弃成见，树立全局意识。从企业实际出发，本着务实的原则，明确项目阶段目标系统并不是万能的，不能把企业解决不了的问题都放到实施目标上企业的管理是有层次的，不同实施阶段有不同的应用效果,项目风险的防范与对策-规避风险，确保成功,系统是提高企业管理的一种有效途径但不是解决企业一切问题的灵丹妙药,企业是实施的主体（实施是个管理项目，而非IT项目）需要强烈的参与意识求同存异，循序渐进迎接变化，态度决定一切,严格的输入评审,理性的分析调整,合理配置,实施的态度保障-态度决定成败,A.项目组织及整体计划建立B.项目启动大会C.确定业务目标D.实施方案与实施计划,A.系统培训B.用户测试C.主体功能问题关闭D.系统上线及切换,新的开始高效运营,1,2,3,4,5,项目启动组织准备,蓝图设计,A.需求调研B.蓝图规划,A.整体项目验收E.轻度优化实现,系统实现,项目验收,持续优化技术支持,双击此处添加文字内容,BP