柳工集团企业战略规划报告ppt课件

企业ERP信息化评估简明报告,2,.,评估背景,柳工以装载机为传统业务，2004年开展挖掘机业务，2005年成立小型工程机械事业部，2007-2008成立起重机事业部。为支持业务发展，柳工从2005年开始实施ERP系统并进行相关信息化建设，建设水平在中国同业内处于相对领先地位。随着近年市场需求不断增加，柳工国际化进程不断加快，柳工原有信息化水平可能在未来无法完全满足业务的需求。为此，柳工邀请IBM于2010年4月对现有信息化建设情况进行评估，结合业务需求，提出未来改进建议。,二期SAPERP推广（装载机事业部）WinchillPDM实施（解决研发端信息集中问题，但外部系统集成有待完善）,三期SAPERP推广（叉车和小型机，及其它生产单位）SAPCRM和服务信息MES试点,一期2005年IT规划SAPERP实施（集团总部财务+挖机事业部试点+销售公司）,3,.,如今，柳工在管理上：已经使用SAP系统作为企业的核心应用系统处于业务转型和快速发展时期：渠道创新、共享服务面临强劲的市场竞争,在IT上：业务转型对信息技术提出了更高要求新技术的发展使IT能够更好地为业务转型提供服务已实施内容：SAPERP（集团总部、销售事业部、装机、叉车、挖机、零部件事业部）、SAPCRM、SAPPortal（经销商下单系统、BW展示）、SAPBW（展示一些数据模型）、PLM（实施的PTCWindchill，与SAPERP和CAPP系统有集成）、预算系统（CorVu使用不深入）、MES试点,企业转型之路,业务转型,技术创新,提升机会：发掘柳工前期ERP项目应用后在流程、功能方面的持续改进机会，和行业最佳实践进行对比，分析差距，提出持续改进建议整体规划：回答在柳工现战略发展的过程中，都要解决哪些问题，需要从管理上、IT上进行哪些改进，他们的关系是什么，如何保证IT与管理的无缝衔接,柳工ERP评估的目的,4,.,系统功能,运行维护,系统效益,变革管理,业务流程,基础架构,ERP评估维度,目前系统支持下的流程运作是否顺畅在标准统一、政策完善、策略优化等方面存在哪些改进机会未来业务有哪些发展方向，现有系统是否能够有效支持业务的长期发展，有哪些改进机会,现有功能存在哪些不足和改进机会业务的发展对新功能提出了哪些要求,项目的实施取得了哪些效益是否建立了效益评估机制,现有运维体系是否能够满足低成本、高效率、稳定性强、高客户满意度的目标是否能够有效支持业务的持续改进和平稳运作,项目结束后流程负责人是否持续发挥作用关键用户是否都保留下来有么有持续培训和知识传承机制是如何进行持续宣传和沟通的是否有效促进了企业文化的推广,系统的响应速度是否能够满足要求,选取业务流程、系统功能、运行维护、变革管理、系统效益等方面进行评估，并关注不同内容：,柳工ERP系统评估关注的领域,5,.,高层沟通,改进机会建议,问题发现,现场访谈,问卷设计,最佳实践研究,评估等级设计,访谈问卷设计,现场访谈,总结现状中存在的问题,形成改进报告,确认整体改进方向/专题,初步确认改进点和专题,邀请专家进行专题讨论,绿色：需要柳工参加的部分,柳工ERP系统评估的方法,6,.,信息化评估的初步观点,从2005年开始，在IT规划的指导下，柳工经过5年左右的时间，信息化建设已经取得了较为丰硕的成果，主要业务领域基本上已经得到了管理信息系统的覆盖，在应用广度方面，国内同行业里处于相对优势地位，信息化基本满足了这5年来柳工企业的运作和发展要求。但随着柳工在经营战略转型（产品向服务转型）和管理战略转型（全国/全球集中运作），对信息化系统提出了更高的要求，现有的信息系统以及业务管理流程等不足以支撑正在展开的战略转型，因而需要在很多领域有所突破，更上一层楼。IBM根据自身多年企业转型实施经验，结合国内外先进经验，如CAT的项目经验等，对柳工信息化以及管理在后面所述的几个重点方面进行了评估，并从中发现一些改进机会，作为后续柳工信息化建设以及管理变革的建议。,7,.,柳工业务主要关注点,财务,研发,采购,营销,服务,生产,人力资源,IT,产品全生命周期的跟踪；对备品备件的高效管理；呼叫中心的建立，提高客户响应和服务承诺能力。支持公司服务战略转型。,伴随柳工快速国际化和海外建厂进程，有效部署IT应用架构、IT架构，实现信息系统的全球覆盖，确保信息系统支持全球化业务发展,有效管理经销商进、销、存、服务信息，管理向终端客户渗透，加强柳工对渠道和终端客户的掌控力度,研发、工艺设计、采购、发料、生产计划、调度、设备检维修等各方面无缝集成，提高从订单到交付的整体能力,CAD/CAPP/CAM/PDM/PLM无缝集成，工艺与生产紧密集成，实现研发项目管理和产品全生命周期管理,通过有效的人才甄选、培养、激励、考核和职业发展规划充分发挥员工主观能动性，提高员工生产效率通过系统功能优化完善和协同工作，提升工作效率,建立财务共享服务中心资金集中管理全面预算管理加强风险管控,优化采购组织，实现更大范围内的集中采购加强产供销的联动，提高采购计划预测的准确性和可执行性,8,.,研发,9,.,企业战略,系统支撑,企业的战略方向应该结合实际市场需求动态，一方面形成市场规划，一方面结合组合和平台管理战略，通过项目(群)的方式组织产品开发和投放市场，进入实际的运营直至退市；装备制造企业应通过信息系统的实施，特别是产品数据管理(PDM)，提升企业的研发管理规范性，并与企业ERP系统紧密集成。,所有设计数据能够流到工艺平台，工艺数据流到MES和ERP设计产品数据管理（PDM）工艺EBOMMBOM（ERP/MES，设计与生产集成：工艺文件到MES，MES自动提取工艺指导书）实现工艺可视化,通过PLM进行研发项目的管理与生产、销售整机档案协同,通过PDM管理各式量改减少工艺修改对生产的影响,供应商联合研发EVI（EarlyVendorInvolvement）通过与供应商协同推进新产品上市速度,建立集成的研发平台，将设计、工艺、生产到工程变更紧密联系起来，同时售后信息反馈给研发，提升产品设计,10,.,采购,11,.,目前柳工的采购部门90%以上的时间在处理单据（每年30万个PO要处理），进口件占所有成本的30-40%，但国际寻源能力比较差。建议通过集中的采购部门设置和职能划分集中事务性工作，并提高对供应商的谈判能力。随着柳工的国际化进程更需要集中采购模式支持有效运营，完全集中的采购模式有助于全球寻源和节省成本，各地采购中心是全球采购中心的派驻机构。,建立适应柳工未来长远发展的采购策略和采购组织,示例,12,.,战略性计划集中采购（市场驱动的原料，比如钢板、发动机等重要材料）按库存计划集中采购（一般是一些价值低/用量比较均衡的物料，比如标准件等）JIT分散采购（比如用量大/计划变化快/提前期短的零部件等等）按物料需求计划集中采购（一般通用的原辅材料，如普通零部件等）外包采购分散管理（如钢板裁剪焊接等）供应商分散寄售（比如用量大的物料）,常见的采购策略,采购金额,业务重要性,物资特性,市场供求状况,可替代性,产品复杂度,采购提前期,价格特性,仓库管理特性,车间使用特性,物料采购经验,物资特性,加强全集团层面的物资管控，从而根据不同类别物资特性制定相应的采购策略，保证物资供应，降低采购成本,分析物料采购特点，划分不同属性分类，从而采取差异化的采购策略，从而提高物资质量，缩短供货周期；加强采购管控，提高服务水平，在保证生产和交付的前提下减低采购成本，提高运营效率。,13,.,13,供应商准入,供应商分类,评估供应商,加强供应商关系,反向内部评估,开展持续改进,区分供应商类别,招投标网上竞价采购寻源,根据采购物资类型根据采购组织根据企业与供应商关系.,供应商对企业内各交易对口的采购组织和用户进行评估，以充分了解企业的内部情况，保证公正，利于进一步开展供应商管理,评估与各采购等组织活动密切相关，需要获取支持和理解确定评估条款、对象、频率等不断优化评估条款评估结果与供应商沟通,加强技术合作，对有潜力的供应商进行辅导与稳定的供应商签订长约与定期互访，了解双方需求,开展奖惩机制开展供应商绩效改进相关工作工作,根据供应商绩效表现进一步对供应商进行区分差异化的开展管理工作.,新供应商认证准入,供应商资源,剔除,差异化管理,分类,评价/区分,采用供应商全生命周期管理，优化供应商评估体系，实现供应商的差异化管理，同时努力提升上游配套中小供应商的管理水平,14,.,借助ERP和供应商关系管理（SRM）系统的集成，通过电子采购和Portal的方式实现供应商的协同，提高供应链及物流运作的效率,查看采购申请,查看并确认采购订单,根据订单备货/发货,查看收货情况,查看质检情况,查看入库情况,查看寄售出库情况,根据发货开具发票,查看付款情况,新创建和修改的采购申请可以发送至供应商。供应商可以查询采购申请日汇总、周汇总、月汇总。供应商可以输入估计产能。供应商可以查询需求与估计产能间差异，从而根据实际情况对产能做出相应调整。,新创建和修改的采购订单可以发送至供应商。供应商可以分别查看采购订单、采购订单行项目、采购交期订单交期。供应商可以对采购订单进行产能确认，并传送至SAP，从而方便调整公司采购决策。供应商可以了解采购订单的发货、收货、质检、库存等数量。,供应商可以查询未发货采购订单、配送单并对采购订单、配送单发货。供应商可以查询已货配送单、采购订单。供应商可以打印物料条码。,供应商查询质量更换单、三包索培函。供应商查询外反馈清单并对外反馈清单进行处理。,供应商可以查询寄售库存明细。供应商可以查询非寄售入库明细。供应商可以查询寄售物资出库明细。,示例,15,.,生产,16,.,计划传递,部装工厂,生产计划分解,零部件工厂,供应中心,需求计划制定,销售公司,总装工厂,需求计划制定,销售预测SOP,柳工在生产环节的提升机会,通过提高SOP的准确性，为生产部门提供制定生产计划的准确依据。提高按订单组织生产的比例，对生产过程实现柔性制造。,柳工需要建立有效的销售、生产、采购等多个环节多个部门之间的相互协调和沟通机制，才能实现整体供应链的高效执行，尤其是销售环节预测的准确性。,利用现有的生成管理系统，进行生产计划的分解，认清生产能力的局限，优化生产计划。市场营销和生产制造需要相应于预测，经常性回顾计划和实际执行结果，及时做出调整。,根据生产实际状况，实现由生产驱动的单日物料配送、拉动。根据生产计划，结合可用库存及订单状况，优化MRP过程，计算材料需求、发送到物资供应部门。,建立从销售计划、生产计划、到采购计划的集成计划协同平台，从而缩短制造周期，提高制造效率,17,.,生产线,仓库管理层,库存管理层,出库单,出库单,拣配,仓库按单配送件清单,拣配,配送签收单,配送签收单,物料凭证,物料凭证,发料到生产订单,通用件现场看板管理,库存转移到车间现场库,交货计划行,供应商直送件清单,供应商送货到总装线,收货验收单,物料凭证,收到供应商直送库,加强生产物流中心的建设，为产线提供更加高效的物流配送服务,仓库按照生产排产情况，按照部件需求按照一定节奏配送，降低产线领料压力。,制定标准工装料箱，根据消耗情况直接拉动仓库的零件配送，优化现场管理。,将生产排厂计划发布给供应商，供应商按照生产需求直接配送到生产线，降低库存。,将生产零部件分类管理（如：精配件、通用件、直送件等），采用不同的物流策略，实施货位管理，提前备货及按工位配货，优化生产物流配送，提高生产物流效率。,示例,18,.,进货检验,生产检验,备件中心,仓库/物流,采购,供应商认证和评估质量保证中心,生产制造,工序检验,供应商,客户,货源冻结,到货通知,使用决策,售后服务,报警,过程控制,问题处理,质量跟踪,综合分析,销售,物料配送,属性传递,不良退料,质量信息、反馈,质量信息、反馈,质量信息、反馈,质量信息、反馈,返修,故障报告,出货通知,质量信息,发货,销售信息,换货/索赔/降价,货源批准,产品研发,车间作业,方案需求,市场技术,退料检验,将质量管理从厂内向供应和市场两端延伸，实现真正意义上的全面质量管理,质量管理与采购、存储、生产、销售整个供应链业务过程全面集成，通过及时准确地收集质量检验数据，并作出相应的处理，实现全面质量管理。在关注物资采购进货检验和产品生产检验基础上，将质量保证环节延伸到供应商制造环节，同源头去推进质量量改进。,19,.,营销,20,.,ERP核心组件,DMS售后服务,结算核销,DMS经销商库存,VIN,20,我方要货需求,整机调拨申请,整机总装排产,生成整机档案,整机调拨发货,整机收货确认,经销商整机库存,整机最终售出,录入最终客户信息,整机结算申请,整机开票申请,转结成本、开票,整机发运在途,整机成品入库,整机生产需求,整机保养信息,整机维修信息,经销商回款,整机回款情况,整机维修需求,整机维修核算,需求方要货需求,我方开票状态,三包服务生效日,经销商库龄分析,信用风险分析,企业单机库龄分析,整机回款核销,基于产品的生命周期进行整机的状态和信息管理,整机信息的全过程管理是行业的重点和难点，必须依靠信息系统协同实现管理。,示例,21,.,目前柳工通过SAPPortal实现了简单的网上订单，但与经销商的整体协同（如备品备件的库存可视化）还有欠缺，这一点是后续信息化值得关注的地方。,加强渠道建设，构建结合CRM+DMS的经销商协同方案，覆盖从整机到配件到服务的主要方面,示例,最终客户,22,.,服务,23,.,经销商/维修站,客服中心,对产品质量和使用情况进行跟踪管理，对产品在运营过程中产生的故障及其他问题，通过经销商或维修站及时反馈，并传回生产部门研发部门，发现设计和生产缺陷，及时做出调整；在服务过程中通过走访、电话、邮件、传真等多种手段对产品进行回访，定期对经销商和维修站进行关于产品性能、保养、维护的指导和培训，提升客户满意度，并在服务过程中在行业内树立品牌形象。,在提供三包服务的同时，主动开展客户关怀和回访；及时跟踪和收集产品客户在使用过程中发现的问题；及时对客户提出的问题进行解答。,对收集问题进行归纳和整理，将需要进一步改进的问题传回企业；定期进行培训和交流，使提供服务的企业能够更好地满足客户要求。,根据客户的反馈意见，及时做出调整，杜绝已发现的产品缺陷，提高产品质量，进而提高客户满意度。,通过经销商服务订单的管理，提高对服务行为的可视化,技术中心,生产中心,供应中心,24,.,构建面向客户的一站式服务窗口,将直接面对客户的经销商打造成能提供一站式服务的营销综端，覆盖从市场、销售、服务、咨询、金融等。,25,.,主数据管理承租企业信息组织结构信息租赁物信息,融资租赁整体解决方案,租赁合同管理租赁项目导入租赁项目信息核查与校验租赁项目撤销合同变更,租金管理项目起租租金收款处理罚息租金变更处理,指标测算项目资金成本计算TCR收益率计算IRR收益率计算,系统查询实时报表查询数据快照查询,调息处理调息后租金计算调息租金计划生效,应收应付管理各项费用付款管理各项收入收款管理项目核销管理,收益分析计提管理其他收益确认项目提息管理费收益确认服务费分摊,资产管理资产分类摊销资产管理,贷款管理保证金付款贷款项目管理贷款资金成本计算,需要提供一整套支持融资租赁管理的解决方案,示例,26,.,财务,27,.,本地企业在总部集中核算，具备共享服务雏形，难以对异地企业远程监控。集中的财务部门具有管理决策职能，但仍然是职能部门，日常事务性处理花费大量时间。集中的财务部门按照详细的会计职能进行管理。,现状,财务管理分三种角色：集团财务战略决策与执行的职能财务、支持业务财务目标实现的财务合作伙伴以及财务共享服务中心。财务共享服务中心在财务总监的领导之下，但又独立于总公司财务部门。共享服务中心不再是决策部门，而是经营单位。,未来,国际化与战略扩张,从财务集中核算向财务共享服务转型，以在快速扩张和国际化进程中提高企业管控能力，实现管理标准化，节约成本，使财务更好地为业务部门服务,决策支持,业绩考核,标准法定报告和管理报告,统一标准化的交易处理,数据收集和输入,移转给共享服务中心,财务模式转型过程中考虑的主要因素,财务共享服务中心设计的要素,28,.,在集团层面实现资金集中管理,结算中心资金池,成员单位收入结算帐户,成员单位支出结算帐户,内部调拨,实时自动上收,按周计划下拨,客户,供应商,收款,付款,A成员企业沉淀户,n成员企业沉淀户,结算中心在主办银行开设“主账户”，用于归集各成员企业冗余余资金,成员单位开设“沉淀户”，用于上收和下拨资金、内部交易结算以及集中管理沉淀资金；沉淀户内的资金理论上为可以上收的冗余资金，成员企业对其有所有权但没有支配权；,成员单位的“收入结算帐户”用于日常收款结算业务，结算中心通过成员单位的“沉淀户”对“收入结算帐户”实行收入资金及时上收,支出结算帐户”用于日常付款结算业务，并根据资金计划对“支出结算帐户”进行资金划拨,建立资金管理部门：集中资金收款结算和付款结算集中资金调度建立统一的对外信贷、内部信贷和资金计划管理机制使资金结算中心具有资金计划管理、司库管理、内部金融服务、资金业务专业管理和资金风险监管的功能,运用系统支持集团层面的资金集中管理，实时掌握资金状况，降低资金管理风险，并实现公司内部充分的资金调度，加速资金从闲散部门到需求部门的流动，优化利用全集团现金头寸，提高资金利用效率。,29,.,人力资源,30,.,目前柳工缺乏系统化的体系梳理和搭建，人力资源各业务模块没有有效地横向关联，缺乏核心驱动流程的集成，难以形成有效地人力资源配置和开发。未来可通过优化配置，逐步梳理岗位任职资格并和员工能力相匹配，发现各级别合适的人才，有针对性建立培训和员工发展计划。,以岗位体系为基础和驱动，实现从空缺岗位至招聘甄选、从人岗分离到培训提升、从考核评定到职业发展规划的人才全流程管理,31,.,目前柳工在人力资源纵向管控的部分需求没有通过系统进行很好的支撑和落地，业务不透明，家底不清，总部缺乏有效手段监控下属单位业务运行情况；未来可通过进行各类体系管控、编制监控管理，用工总量执行情况管理、工资总额使用情况管理，绩效考核流程管控等的业务制度完善和系统固化，有效落实战略管控的目的。,总部负责各类体系的建立和维护，下级单位进行应用，任何体系相关的内容变更需总部审核调整后统一变更，如岗位体系、职务体系、薪酬体系、专业体系、培训体系、考核体系等,体系管控,总部对全公司的数据统计范围和统计口径进行规范化；对各类统计指标进行统一管理；对数据统计报表的格式和内容进行统一设计，形成上线贯通的数据统计分析应用。,数据管控,通过系统功能和业务流程的配套建立，实现公司总部从上至下的工资总额控制的要求，从而对实际工资发放和人工成本实际支出进行有效的监控和掌握。,工资