复星集团的经验介绍

复星集团的经验介绍梁信军对该文的简要感想（100字即可，多写不限）请于8月26日之前完成看过复星集团的经验介绍，却不敢不想，想想吧心痛，心痛总想一吐为快。也说不上什么，全当向公司或总经理提几点建议：要1、振奋创业精神；2、弘扬实干之风；3、提倡团队精神；4、提高领导水平；5、改进工作作风；6、提升执行能力；7、巩固“中央”权威；8、改善人力资源状况；9、构建监督（财务、行政）体系；10、坚持公平、公正、公开的原则；11、尊重其他部门职责、不要摆资格；12、制定合理的薪酬体系；13、搭建人才事业平台；14、合理授权（事业成功的关键是“有能人”。有能人的前提是“能用人”，能人作用发挥的前提是“有权”，有权的前提是更高领导“能分权”）。如果公司采纳某些建议，希望公司能着手落实，由专人制定成可实施的方案。并借此机会向各位领导提出对企业管理的几点看法（个人观点），请指正（见正文后面）。从事实来看，复星集团是成功的，他们的成功很大程度上归功于其“多元化组合、专业化运作”的理念，这和通用电器“大公司的规模、小公司的灵魂”是契合的。我认为：本文阐述的很多管理观点，都是围绕这个理念展开的。1、 表面上看，复星的多元化是“无关多元化“（与“核心多元化”或“相关多元化”对应），涉及的产业颇多，但仔细分析，我们能发现，复星领导层构建了“双重核心”以确保多元化发展的成功。首先是以平衡发展为业务核心：深刻地把握业务之间的对冲规律；其次是以核心竞争力为管理核心，不遗余力（借外脑、猎头、花大价钱）构建其投资管理方面的核心竞争力，这种核心竞争力是贯穿所有多元业务的。从这个意义上讲，复星的多元化是一种“核心多元化”。2、 复星的管理是围绕“专业化运作”展开的。其实质是将其控股公司当一个独立的小公司运作，其法人治理机制、授权机制、透明化管理、激励考核等等，甚至将一个已经投资的公司当作一个准备投资的公司来审计，这些都体现了“专业化运作”的精神。可以说，我们公司的业务也在多元化，但我们更专注于核心业务多元化，这无疑是更能保障成功的。但我们对“核心”的理解应该以复星为榜样，构建出深层次的核心能力；在管理上，是不是可以换一个角度，以独立运作部分代替共享资源运作，说不定能获得更大的效率仅是我目前的一个假设，没有细想。一、复星集团的八个特点：一是团干创业，92年开始，复旦大学五个团干部下海，有200多位高校的团委书记加入团队。现在是团中央团干部创业的典型。二是纳税，连续两年在中国的民营企业中纳税第一。全国工商联是03年开始统计的，03年是31.04亿，全国第一，第二位是沙钢，8.94亿。后来南方周未又根据国家统计局和税务局，包括全国工商联的的资料做了一个统计，它加上了一些没有加入全国工商联的企业的名单，我们还是排第一，第二名是UT斯达康，03年的纳税是15.6亿。04年我们是35.4亿，其中我们的控股企业上缴19.88亿，为让大家全面了解复星，我们已经在企业网站上把我们的纳税企业和地点都进行了公开。今年的35.4亿中我们有28亿是公开的。其他一些小的，几千万的后来就没有公布。纳税对复星来说是透明的，网站上都有公布，不是自己统计说说就是。我们认为纳税反映了企业的真实的营利能力。今年一季度已经超过了去年的同期水平，估计今年全年的纳税应该能够超过去年。第三个特点是我们的专业定位，主要是四大块业务，每一块业务都接近在中国排名前五强。比如医药，医药我们现在还没有到五强，接近五强，我们按照税后利润来统计的话，我们连续两年在全国六千家企业中名列第八，销售指标名列26位。地产去年的税后利润名列第六，销售名列第九，成长性名列第一，钢铁去年税后利润在全行业排名第六，前年是排第七，一年进一位，综合评价钢铁排第五。商业有三个单项冠军，第一是单体商业，就是独立法人企业，上海豫园商城是我们控股的，这个企业连续多年名列单体商业第一名，如果按纳税排，在上市公司当中，商业企业纳税名列第二，第二块是我们参股的上海友谊，我们参股48%，它下面有联华超市，有家乐福，其中联华超市是全国最大的连锁商业企业。第三块是我们参股49%的中国医药集团，它是全国最大的医药批发、零售企业，这些都大概说明我们的专业地位。第四个特点是我们是多产业，但是是专业化。一般很多人一讲复星是多产业，就觉得你不专业化，其实不是这样的，首先我这四个产业就是专业化的，其次我们在多产业公司的驾驭上也是专业化的。我们今后的短期目标是拿复星与中兴，与李嘉城的长河比较，向他们学习。中兴的资产超过我们，但净资产的报偿率来说跟我们的差距是比较大的，我们是他们的四倍左右，但跟李嘉诚的河黄系比较差不多，成长率跟净资产报偿率他很了不起，这么大一个公司它竟然跟你小企业的成长率，回报率差不多，可以说是高山仰止，我们要好好学习。反过来我们很多国有大企业你要跟人家比，人家是巨无霸，但它还这么轻巧，让大象能够跳舞，这是非常重要的。第五个特点是透明，我们区别于许多相对私密的家族性企业的一个重要的特点是透明，复星的透明体现在一是我们是唯一公开全资产报表的企业，不仅是四个上市公司的材料，我们集团公司的报表也是向监管部门，向政府部门公开的，而且这些报表是由国际第二大会计事务所审计的。今年我们还要向全球、全社会公布我们集团的评级报告。我们请了目的和标普，这也是国内第一家，也是唯一一家民营企业请国际知名的权威评级机构进行评级，而且你敢于公开评级结果就反映了我们的透明。第二，我们的透明是对内对外都一致的方式。第六个特点就是我们是一个团队精神，这与一般的民营企业不一样，比如郭广昌是很知名的在社会上，但是我们其他几块的领导人都比较知名，在地产方面范伟一点都不比郭广昌差，所以我们从分析他们的创业团队的情况就能看出每个人各有侧重，如果拿这个东西跟其他的企业比，不管是民营的还是国有的企业比，都是有区别的，很多企业的除了知名的一把手，下面就叫不出名字了，我们还是讲得清楚的，这就是我们的一个差别。我们的理念就是要各种专业能力的人协作，通过协作来超越单个知名的企业家，我们每个人拿出来跟比尔.盖茨，跟柳传志、张瑞敏比差距都很大，但是我们组合之后，我们有信心参与跟他们的竞争，比如跟微软比我们在战略上跟你是差不多，我的精细化管理上跟你也差不多，有些方面可能比你还强一点，这是我随口举的例子，不等于说就是实际情况啊。任何一个国内的知名企业家拿出来跟我们这样一个团队组合比较的话，我们是不怵的，可能某些方面还比别人强，但差别是开玩笑讲是“打群架了”。第七个特点是在全球化方面我们是有个性化的战略的，不是人云亦云，全球化我们认为最重要的事情，第一步是标准全球化，第二步是资本全球化，第三步是人才全球化，第四步是市场全球化，第五步才是迈向全球的并购。对于全球化我们有自己非常清楚的认识，不是简单的搞。第八个特点是我们与国有企业的合作成功的案例很多，我方投资超过十个亿，对方进入合资企业超过4000个人的到目前有七、八个，没有发生一例我们合资后职工上访、上街的情况。了解这八个特点可以把握复星集团的全貌，这八点也可以区别复星与其他企业。二、复星集团的法人治理结构第二个问题我想汇报一下复星集团怎么样建立一个规范化的、运行有效的法人治理结构，这个问题非常到位，其实也是复星这么多年探索的问题。在讲法人治理结构之前我也纯粹从国资委的角度来进行探讨，也提几个建议。第一个建议是要加强审计，要用好监事。在管理、行政上要加强审计，用好监事。第二个建议是改善你的人力资源，提高猎头能力，提高对下属公司团队的甄别评估能力，提高对他们的修平补齐的能力。这是从队伍建设方面讲的。第二个方面要健全制度。国有大型企业有很多制度不健全。在制度建设方面我觉得要抓三个制度，一是授权制度；二是公章管理制度；三是汇报制度。第三个方面，建设自身的能力。从国资委的角度要建设行业研究能力，建设对标能力。第四个方面，在决定产业进退的过程中不能简单地看它是不是竞争行业，一定要从产业组合，形成对冲的结构的角度去设置，国资委保有的企业不能是一荣俱荣、一损俱损，要保有一些东方不亮西方亮，成长规律是对冲的产业。对国资委来讲的话，从宏观上看问题，我觉得这四个方面是非常重要的，纲举目张，根据我的体会，跟国有企业接触下来，这些事一抓就灵，而且抓了后短期内就能看到成效。下面讲一下法人治理结构的问题，法人治理结构方面比较重要的有这么几个方面，从综合来说，有三个方面的系统，第一是建立立法监督的机制；第二是建立执行监督的机制；第三是建立行政监督的机制。这三个机制建立好了就是法人治理结构。立法监督的机制指的是董事，董事要懂事，现在有些董事是不懂事，要充分利用好董事会行使立法监督，立法监督重点有两个方面，一个方面要对董事长和总经理进行非常严格的授权，第二个工作是要经过行业对标后，制定合适的公司战略，经营目标和相应的激励手段，这就是立法监督。执行监督是什么呢？就是通过把审计部门的主要领导，派驻到所投资的企业担任监事，通过公司法包括公司的章程，行使监事会监事的职权，对公司执行全面的监督。监事在很多国有企业是流于形式的，民营企业也是一样。行政监督是什么呢？主要是通过下派财务总监加强监督，我们任何层次的企业包括参股的企业我们都派财务总监。除了财务总监外，争取再下派法务总监。国资委是做得到的。财务总监主要是落实董事会对董事长和总经理的财务授权，法务总监是落实董事会对董事长和总经理的法务授权，主要是指公章使用的授权，把钱袋子、印把子抓住后就不会犯大错误。法人治理我们认就是这三个监督，不一定全面。然后我再讲细节。先讲约束，在授权上我们有一句口号，叫充分透明前提下的充分授权。这就是说你要是不透明的话就没有授权。要做到透明要有两个保障，第一个保障是人事保障，要让下属企业对你透明前提是人事保障，最起码要派遣一个监事，这个监事一定不能是走形式的，一定是审计部门的领导。第二你一定要派个财务总监，一般讲财务总监是由复星推荐，董事会任命，要是董事会觉得财务总监不满意，可以把他退回来，我们另推荐一个人，不是由我们任命的，这是非常重要的。监事一般可以考虑由两种人来担任，一种是上级公司审计部门的头，或者是由财务部门的头和二把手担任。这是最起码的两个人，如果有条件的话再派法务总监。法务总监在国资委叫法律顾问，但是光顾问不行，要派的人不是顾问，是管公章的人，财务总监是管支票章的，法务总监是管公章的，这个人的身份既可以是法务总监，也可以是办公室的副主任，我们一般强调办公室起码要有一个人是律师出身，专职律师，律师的收入并不比一般的行政人员高，一般是没有什么差别的，在上海来说，二、三千元可以招到专职律师，根据公司的大小招不同层次的律师，兼任法务总监或者办公室主任，还可以兼别的工作，有很多公司对支票和支票章是管得很严的，但对公章没有管理，很多公司出现违规的担保，违规的承诺，甚至有很多董事长就轻易的决定公章怎么用，这些问题在给企业造成的或有负债当中是最大的祸害。举个例子，我们审计过东北的一家制药厂，国资委掌握它的净资产是十四个亿，后来华源去谈时审计了一下，净资产是五个亿，双方没有谈拢，后来我们找安勇和我们的人一起审，实际净资产是负四个亿，再加二十个亿的或有负债，发现还有二十亿的担保国资委是不掌握的，后来我们把我们的全部资料都留给了国资委。当时的陈登高市长表扬我们说：“从来不了解这个企业的真实情况，这次是第一次全面了解。”我们的审计人员比较厉害，不仅是财务人员，我的管理人员进去，一条线、一条线给你全部搞清楚，这个企业的公章使用是没有登记的，但是你顺藤摸瓜还是摸得到的。所以这个企业已经整死了，就是这二十亿的担保就把企业搞死了。所以这方面千万不能掉以轻心，这种情况不单是国有，民营企业也一样，最缺乏公章的管理。公章必须象财务章一样有专人管理，每次使用都必须登记，另外一定要有批准的权限，什么样的人可批准盖什么样的章，并不是董事长拥有全部权力的，有一种公章必须要由股东过目才能盖，或者有董事会的决议才能盖，不是每个董事都可以盖的，或者每个总经理都能盖的。以往在管理中很多的总经理的权力很大，总经理几乎可以决定所有盖公章的事宜，那就完蛋了。保障的第二条就是制度的保障。有两条是非常重要的，一是必须要有印章的使用规定。任何一个公章盖出去都必须有律师的独立审签。这个审签是从法务的角度出发，最后的把关人要看相关的批准人是不是有这个权限，有权限才能盖，否则不能盖。二是授权的制度，这两个制度是配套的，要对董事长和总经理规定你可以干什么，然后规定他们什么不许干。第三个是信息的抄报制度，从我们实践下来，感觉非常的有效，一开始下属会觉得别扭，但是很有效。正常的报告是一送一的，比如下属的财务总监给总经理的打报告一般是一份给总经理，批一下就完了，有了抄送制度后，我们就要求除了送一个以外还要送两份，第一是你被送人的领导，第二是抄给呈报人的对应的上级，比如你是合资公司的财务总监，你要抄给你大股东的财务总监，批复也必须抄送，这样虽然我们的董事长和总经理的权力非常的大，但是他也很清楚他的权力是在受制约、受监督的情况下来行使的。总经理批个字董事长是看得到的，而且大股东的财务总监也是看得到的，同样董事长批个字，你很明白你的大股东的董事长也是看得见的，所以你不能瞎批的。通过要用电子手段进行，EMAIL的抄送非常快，不用花额外的成本，对你抄送的人来讲都可以系统归类的。这些抄送件我有空的时间就可以看，没有空的时候放在那里，因为不要我批，我只是行使监督的职能，我要发现了问题才与他沟通，平常我是不会看的，一般积累到六、七十份乘车到哪里的时候带上看看。看看批的有没有问题，呈送人很明白我肯定会看，他就不会瞎批，这个制度非常重要，权力没有缩小，但更透明，范围扩大了，在公司的内部也要建立。只要建立起这个制度，然后严惩，对于敢于犯规的人坚定撤掉，处理两个马上就见效。这是是怎么做到充分的透明，就是有两个保障：人事跟制度。第二我讲讲授权，我们讲是充分透明情况下的充分授权，授权对国有企业非常重要，有很多国有企业的问题第一是约束不到位，国有企业领导人的权力大得很。第二是激励不到位，没有建立一个利益的导向机制。民营企业的情况是约束比较到位，激励也还可以，但也并不是最优化的。任何一个企业都要讲究一个平衡，外资企业激励是到位的，约束有点过头了，决策的程序非常的慢。怎么样在授权与约束中找到一个平衡点，这是非常重要的。关于授权有三个：结合复星来讲一是对总经理与董事长的授权；二是对财务总监的授权；三是对法务总监的授权。这三个授权必须经过董事会的批准。理论上财务与法务总监是总经理的下属，没有董事会的授权他根本就制约不住总经理。对董事长的授权有一个指导思想，我们与国有企业合作比较多，我们的授权体系与国有企业不一样的地方，我们的授权只列明他不许干的事情，许多企业的授权是倒过来的，规定他可以干什么，这是有问题的，我们不可能穷尽所有可以干的事，不许干的事一旦把内涵确定之后外延他就可以发挥了。否则规定外延，外延又不充分，那就有打擦边球的情况，为什么国企领导的权力很大呢？问题就出在这里。我规定十七、八条你是不能干的，要干一定要通过董事会和股东会，否则你胆敢干的话一定会面临撤职的命运。如果在别的公司发现了问题，比如我规定你有十八条不能干，现在通过审计，通过案件的处理发现还有一类事我没有规定的，明天就给你加上，这是没有问题的，通过我们的不断的积累，通过审计的结果和刑事处理的结果，经济案件的处理结果，我们不断累加我们授权书中的不许干的地方。就象法律一样，法律只规定你不能干的事。中国的传统是儒家思想，与西方法治不一样的地方，儒家是从道德的角度应该干这个，应该干那个，法家说除了什么不可以干，什么都可以干，这是很大的差别。企业要搞法治这是个很好的经验，效果是很好的，他记得住，脑子里有个红线，你规定他六、七十条是可以干的，他脑子里是没有红线的。通过这种方式他的约束是清晰的，其实他的权力也是加大了。财务总监与法务总监的授权是一样的，分成两个层次。一是在董事会和总经理的授权范围内的情况下，财务总监与法务总监是作为幕僚行使专业的、中介人员的职能。我举个例子：报销的程序我们是有所不同的，很多企业一个财务的报销流程是：业务员使用业务主管审批总经理签批-分管副总签财务签付款。我们不是这样做的，我们是业务员使用业务经理批财务审批，财务帮助总经理行使专业的、中介人员的资质，第一他看你发票的真假，第二按公司的报销规定有没有违规的地方，有没有超标的地方，他要把它有违规的地方注明，报不报不是他的事情，总经理你定了，总经理根据专业人员，一般是两个专业人员，第一是他的业务经理，证明有这项业务，第二是他的法务和财务告诉他有什么违规的地方，总经理决定放不放他过，总经理签批的时候胆气比较足，如果倒过来这个程序情况就不对，总经理签了，但财务卡住了，感觉很不舒服。这是一个程序的设定问题。财务总监是在董事会、总经理授权的情况下，行使专业的部门、专业机构的作用。律师也是一样的，一定是在总经理签字前把合同审查一次，律师说从法律上是合规的，或者法律上是不合规的，要作出这样的判断，再报送总经理。第二个层次是什么呢？如果董事长、总经理或者其他的经理超越了组织对他的授权的话，怎么办？出现这种情况我们的财务总监发现没有授权，你的责任是什么？我们规定是第一阻止，不能签、不能付款。第二马上通报董事会或者股东，立刻启动应急程序。第三向董事长或者总经理作出说明：你违规了。这三步要同时做，一定要三步同时做，不能不汇报。我举个例子，去年十一前我们下属的一个很大规模的企业的财务总监向我报告，因为我是那边的常务副董事长也是股东代表，说总经理要打一笔款子，二十多万元到珠海的某旅行社，这个是肯定超越他的权限的，因为这个旅行社从来没有跟我们有任何的协议，也没有任何公务上的往来。这个钱就属于总经理私用的钱或者讲不清用途的钱。他第一时间向我汇报，第二是压住，然后告诉总经理这样做是不对的，接下来我马上一个电话过去，询问这笔钱的用途，他说他是旅行，旅行是自己的事怎么可以拿公司的钱呢？这是我举的一个例子，总经理不是无法无天的，做不到。但是呢你要说是财务总监监督总经理，这也是不对的，总经理签过了的，财务总监再签一次，这两个人就有矛盾了，我们通过授权使他行使权力。法务总监一个道理，前不久我的一个下属企业出现一个问题，法务总监明明知道这个协议是不对的，总经理说签，他就签了。这不是犯毛病吗？我用你干什么？不就是用你的独立的脑瓜吗？你要告诉总经理这个协议是不能签的，他要一意孤行，公章这个环节你还可以把住啊。这个人就属于没有组织原则，不懂授权，不懂履行职责，这就必须撤换的。你只要把他撤了，下一任就懂了，绝对不敢动，总经理也不能强迫他弄，知道他有董事会的尚方宝剑，所以这种情况是一定能把它卡住。下面讲一下分权的问题。分权也是非常重要的，不能从一个极端走向另一个极端。分权我觉得有这么几个层次，第一个层次是上级公司要学会跟下级公司分权，就是集团公司或者母公司只干你应该干的事情，尽量把自己的职能设计的少而不是多，比如我们集团来说，我们应该干的是重大的行业投资，举个下属企业的例子，复星医药集团与它的药厂的关系，集团一是干行业整合性的事情，二是融资是它干的，行业性的融资是它干的，融资不单是银行贷款，主要是股权性的。除此之外的生产经营方面的责、权、利都应该下放，这就是分权理念，不能把什么权都抓在自己手里，尽量减少自己该干的事情。那么在公司内部管理上也是一样，现在讲一把手一支笔，这是不对的，应该是多个层次的一支笔，就是多层次授权，总经理要学会向副总经理授权，副总要学会向部门授权，部门经理要学会向业务经理授权，每个人都有自己的授权范围，在其授权范围内他可以独立履行职责，当然这里要进行审计，保证他履行的职责是正确的。包括股东，股东也要清楚你怎么授权，股东跟自己合作的企业，就是你投资的企业，你要清楚你跟他们是怎么分工的。我们认为股东该做的事有这么几个方面，第一是对标数据的收集，尤其是行业对标数据的收集。第二是根据对标你要会设计企业科学的发展目标、经营目标。第三是你要密切注意你所投资的企业考评结果的前三名、后五名，前三名你要特别的安抚，后五名要特别的关注，要找原因。第四是把握好考核方案的导向。要突出重点，把你关心的问题都写进去。第五是帮助建设好团队，发挥好猎头作用。股东尽量少干别的事，什么用什么人了？工资怎么发？这些都是我们不要关心的，不应该去抓。分权的理念是非常重要的。法人治理方面的第一大块，充分授权，充分分权我就讲这些。问一个问题：你所聘请的法务和财务总监你怎么建立他们的忠诚度？答：法务和财务我们一般有轮岗制度，在某个企业最长时间不超过三年。第二他们的薪水在合资企业由企业出，但返回给上级企业发，服务企业不直接发放，本质上他的工资和工作都是由我来确定的。第三是加强审计，对他们也要进行监督，人是你选的，钱是你发的，位置是你给的，然后你还要审计他，我基本上能保证他是牢靠的，当然不牢靠也有的，但一定是少数。下面我讲讲执行监督。一个上级企业对下级企业的法人治理我们讲三个层次的监督，刚才讲了两个层次，立法跟行政，第三块是审计监督，审计监督就是执行监督，执行监督的实行是由审计部门来执行。审讲部门的执行有这么几点是非常重要的。一是对下属企业的审计并不是上级派人去下级审计，而是由我们派驻在你企业的监事来行使监督的职能，你不能简单地把我当成你的上级，我是依据公司法，按照公司的章程行使监督职能而已。第二我把审计的计划讲一下，我们一般分定期和不定期的审计，复星的审计是比较多的。我们对一个企业的审计一年多的时候有八、九次，国资委的审计少，一年一般一次，最多两次，这里就是我们的审计的理念不同。定期的审计有两个东西是重要的，每年肯定要做的，第一是投资权益审计，比如说今年的利润很好，我投资了一个企业，投资二个亿，到明年的同期我一定要审计，那时候审计的理念是什么呢？不要觉得它就是我投资的公司，要假设它是个新公司，我们现在就决定要不要投资它，不把它当成你的公司，当成你准备收购的公司，审计时你不只是你的财务总监要去，你的投资总监也要去，去评估一下它值不值得投资，投资的价值是多少，这样可以反推你对应的股权经过一年的投资是增长了还是减少了，我重复一下，不是简单的财务审计，而是它值不值得投资，要不要投资。这可以有效避免一个情况，国有企业的领导有个问题，每位领导都不愿意把坏账当期计提掉，比如我们在江苏的一个合资企业，它有一个在广东核电站的项目，投资3.5亿，这个项目早就撤消了，合资公司也不存在了，这个项目投资不到两年，国资委相信有这笔钱，每年审计都说是有啊，这是不对的，一定要从投资的角度来看，不要管它账面的。我今天就看这个企业值不值得投，你很容易就发现这个问题，投资的时候应收款你不应该逐笔核实吗？不应该发律师函吗？不应该派你的律师和财务总监分别拜访一下吗？这是一定要做的，不做怎么断定你的资产存在呢？第三个方面来说，有没有合同，这个合同还能不能生效。一定要去核实这个东西。从国务院国资委掌握的数据当中，如果你最后核实你的国资有十万亿的话，我斗胆说，实际的净资产不会超过40%，大概在30%左右，这是经验的数据啊。所以我们的审计，第一是权益审计。第二是效益审计，效益审计一般是年初，就是说你今年年底做完了，一、二月份发奖金，奖金的审计不是根据你的报表来的，是根据你的审计结果来的，你审计是多少就是多少，然后才看你指标兑现了没有。定期审计这两项一定要审。不定期审计经常性要审，比如现金流的情况啊，经营目标完成的进度啊，董事会提及的重大项目及合约的进展情况，实际投资的结果如何，都要审查，包括还有制度，比如你的公章管理制度，公章管理制度的执行情况怎么样，激励制度你是不是按照给我报的执行的，都要进行审查，包括授权，有没有这样做等。审计范围非常宽，我们对审计的理解是对企业的运行状况的审查，是执行监督，从执行监督的角度，财务是要审的，资产、制度、人事、人才、法务，有的公司的档案都要审的，但你公司的档案财务不可能审，只有由上级的对口部门来审。我们的审计一般是由监事牵头，组合上级公司的专业部门和条线部门系统审查，比如有行政、法务、人事等部门，一般半天、一天就够了，审计的范围是比较宽泛的，人员的来源不局限于审计部，审计的目的跟一般的企业也有所不同。我们的审计目的不在于惩戒而在于提高，现在有很多审计搞得人家比较担心，是因为你的目的是在于惩戒，审计完了要处理人，这样会导致一种对立情绪，不愿意跟你讲实话，最好是让你不了解，这个做法是有问题的，所以我们审计的目的是通过审计，让你知道你工作的缺陷，帮助你提升能力。每次审计的结果出来了你要签字，你要同意，认为审计的结果是对的。第二，审计的结果是可执行的，你要签字，当事人要签字，重要领导人要签字，你们认可结果，并且认可改善意见是可行的，然后认可改进的时间，签字完后两个月一定会有人来，100%复查，一定有复审程序，签字的时间有改进的时间，不改的后果明确，不改要处理谁，怎么处理，到了时间复审，复审的时间还没有改正坚决处理。这样一来很多经理支持我们的审计，他觉得他的管理不在行的话，非常需要你复星在行的人帮我看看。要改我立即改，改不了我马上把他换了，这样的心态好，而不会使人担心你是打击报复来的。一般情况不会等到我们复审都会改掉，个别的人采取对抗的态度，那么该处理的处理。审计我们与一般的企业不一样的是第一，审计的组织是由监事来主持的。第二，我们的审计不单由财务部门，有大量的非财务部门。第三，我们是由定期与不定期结合的，起马有两个定期，N个不定期。第四、审计的目的不同，审计的流程不同。审计完要有确认而且要有明确的改进时间，还要有不改的后果，一定要有复审。关于法人治理我就汇报这些。 三、复星集团的资本经营下面我介绍一下复星资本经营的一些做法。资本经营一方面从表面上看是企业的经营，是一种赚钱的模式，但也要提高到安全去看，资本经营是一个企业长期安全的重要因素。企业的现金流一般有四个方面的来源，一是自有资金增量，利润与折旧，利润中重要的是要考核有现金流的利润，有许多董事长和总经理玩假账，假账很容易看，就是没有现金流，有利润，今年有三亿、五亿，但现金没有增加三亿、五亿，这就是问题所在。举个例子，家电公司怎么做假利润，生产五个亿的库存，他找家经销商用六亿把它买下来，那么就产生了一亿的利润，但是这个钱你是不用付的，明年的一季度，再把货找个原因退给我，货退给我但这个六亿你认账，这个账慢慢的消化，逐渐的积累，甚至有些退货都不退，自己内部玩这个花样，所以利润中，现金流是非常重要的。还有许多零售也是，你的一笔进货二千万元买进，三千万元卖给我，没问题我给你，你就有了一千万元的利润，我的一笔货，我买的是四千万元，五千万元卖给你，每个人都增加了一千万元的利润，但实际上这两笔货是烂账，怎么可能卖五千万元呢？核心的问题是这种对倒走账往往是不走现金的，所以如果你发现利润增加了，现金没有增加当中就一定有问题。利润体现为应收款，首先体现出里面的问题，其次对企业没有任何的帮助。在我们公司，我们非常重视考核有现金流的利润。04年在宏观调控的情况下，我们控股企业完成了26.3亿的税后利润。这点是很重要的，你增加了这么多的现金，你当然比其他企业好过，这是简单的道理，如果你看一些企业，比如德隆它就没有这么大的现金流入。第二个资金来源是加强股权性的融资。这是成本最高的融资手段之一。国内A股上市他要求你净资产报偿率前三年不能少于6%，实际上现在要求控制在10%左右，所以换言之他的融资成本相当于10%，成本是比较高的，但是他是最安全的，企业要把安全与成本匹配起来，股权性融资，从宏观调控开始03年的11月份到05年的2月份，一年半不到的时间，我们权益性的融资拿了38亿。地产我们分两次拿了21亿港币，在香港上市，钢铁中华鑫股融资8个亿，医药我们发可转债拿了9.5亿。在宏观调控期间我们得到了股本性的补充为38亿。为什么日子比较好过呢？股权性的拿了38亿，自有资金增加26亿多，日子就比别人宽松些，银行贷款减掉60个亿对我没有什么影响。我们总的银行贷款全部有120多亿，其中集团公司20亿不到，都是在下面的公司，但是我们的负债率不高。第三是借贷，借贷的成本是最低的，银行的借贷只有百分之五点几，但是从企业来说重要的是把控一个负债率，负债率是我们上市公司应该关注的，下属企业要给它制定一个合理的负债率目标，你完全把这个权利交给总经理风险是非常大的。以集团为例，集团公司53%的负债率，医药是13.14%，地产只有7%，钢铁是60%，商业是43%，应该说这个负债率是我们安度宏观调控的法宝，上级公司对于负债率以往是不关注的，现在要关注，我举个咱们江西的例子：有一个企业我们想投但最后没有投，当时这个企业的净资产是7个亿，利润有2.5亿，单纯从这个数字来看净资产的报偿率非常的高，但是它的负债率有多少呢？它的总资产大概在25亿左右，实际的负债率大概有70%多一点，再看它的负债构成，当中的15亿是银行的短贷，如果改制你还能维持这么高的负债率吗？我估计维持不了，那么你得还进去，正常的钢铁企业最多做到60%，如果做到60%，你25亿的总资产，大概你的负债最多只能维持在10来个亿，这样你还要增加5个多亿的股本金投入，实际上你不是7亿买它，你还要还5亿多的债，实际补充投资是12.13亿才对，拿12.3亿赚2.5亿要不要，要算这个账。一是要算负债率，第二要看负债结构，商业企业的负债结构是安全的，相对安全，比如商业企业的负债率是80%，但它的负债结构当中相当部分是无成本的负债，占用上游资金，跟你这个有成本、有期限的负债是不一样的，这就是说负债率要管理，不能简单地放任它。假如有些子公司，它给你展现出来的净资产报偿率很高的话，你还得看一个总资产报偿率，在总资产报偿率高的前提下的净资产报偿率，这是有价值的。如果总资产报偿率低，但它的净资产报偿率高，只能说明它的负债率高，它用了别人的钱，用了别人的钱，要看看它稳定性如何？能不能持续地用下去？这是要判断，银行的钱是不能无限期的用下去的，只要国家一宏观调控你就没有了，借贷资金是要用的，通过宏观调控来看，你要透明才能增加借贷。第四是债券，债券咱们国内的企业很不重视，包括国有和民营都一样，其实国有比民营有优势，它可以发债，我建议要大量增加，国资委的财务总监或集团公司的财务总监一定要有懂这个东西的专家，债券有个特点，一般是多年偿付的，利息比银行的贷款高点，中国的银行长期贷款多于短期贷款，长期贷款主要在按揭贷款上，在国家的重点扶持的项目上，但对企业的感觉上是短期的贷款，复星去借钱没有三年的道理，最多六个月、一年，都是短期，很多企业的项目是长期的，拿到的钱是短期的，当中就有矛盾、有风险，最好你的项目是长期的，拿到的钱也是长期的，所以从这个角度来说债券是很重要的，债券与信托要有专门的专家来研究这个事，我们的南钢发了两笔东西，一笔发成功了，还有一笔正在申请，一笔是发了10个亿的信托计划，是八年期的，每年付息7%，信托发给老百姓，为什么老百姓肯买呢？我们是付7%，其中百分之一点几是付给华夏银行，由它担保，它就是这么担保一下就拿到百分之一点几，很划算，老百姓有华夏担保，它拿了一点几，直接给老百姓是4点几，但老百姓觉得很安全，我借钱给南钢，华夏担保，有4点几的回报。华夏为什么敢担保呢？我们把我们的氧气发生车间，就是制氧车间，总净资产大概十个亿左右，拿出来，名义上卖给投资者，投资者把10个亿还给我，我把这块资产给他，这块资产跟我们厂区签协议，我们的厂子一定要用氧气的，我可以用氧气的价格和氧气的量保证你这块资产的回报率能达到7%，所以说是非常安全的。华夏想你实在还不了钱，大不了我把你的氧气车间拿下来，所以彼此都是安全的。对于很多国有企业补充资本金呢，这是一个很好的方法，包括发国务院批准的债券。不能简单的增加银行的信贷和国有企业的连锁担保，这是非常危险的，这种担保一垮全部都垮。复星坚决杜绝相互的关联交易与担保。你投资一个企业是希望它独立发展生存，如果你把所有的企业都用一个链串在一起，一个环节崩溃的话，你的所有企业都毁了。所以关于担保的问题你到期一个解除一个，坚决杜绝。融资要多方面选择不要老是盯着银行，要找专家研究，如果自己的专家不够的话，有个很好的办法，很便宜，请会计事务所或者证券公司，证券公司的服务收费不高的，最多三、五十万，我们德邦接了江西一个企业的单子，它的负债有88%，贷不到钱了，他就让我们出个主意，让我们把他的负债降到60%，但是不能通过他的利润增长，他没有这么高的利润，怎么做呢？可以做，我举个例子，以刚才讲的信托这个问题为例，南钢有十个亿的资产，这十个亿的资产收益是稳定的，通过信托的方式，把十个亿的资产名义上卖给信托公司，法律上也是保护的，信托公司把十个亿还给了南钢，假如南钢这十个亿是借钱来的话，他可以把十个亿还给你，通过信托计划他付出的代价是每年7%，得到的好处是负债降低十个亿，这样的负债率就下降了，如果信托多发两次，负债率下降好几个点，对你贷款也有好处，也容易了，道理是一个样。这个模式如果一开始你不在行的话你可以聘一个财务顾问，财务顾问跟你招一个人的费用差不多，招一个人一年要给三、五十万元，这样层次的人你先用他，先给个二、三十万元，给一年，做得好的话明年不用做了，这样的好处比较大，否则一个人你看不准。资本运营的核心管理是管理资金流，在股权性的融资过程中，从复星来看我们是怎么认识的呢？第一是企业的蠃利有两种形式，第一是产品经营赚钱，二是把你能赢利的能力拿出来跟别人分享，我们去年的净资产报偿率为43%，我把我的赢利能力与你分享，你可以把资金投给我，当然既然我有能力你给我100元我赚43元，我这个能力与你分享，我就要溢价，我的能力要折价，我的100元相当于你的600元，你得投资600元才能作价为我的100元，别人也愿意干啊，因为你的赢利能力特别强啊，这就是所谓的资本经营就是股本性，核心要义的把握是把你的赢利能力作一个价，跟投资者去分享。举个复星医药的例子。如果一个企业一次性融资后，再没有第二次，上市公司就有问题，复星医药98年上市的时候是1个亿的净资产，4700万元的利润，100%自有股权，到现在，7年过去了，如果把分出的红利算进来的话大概26亿左右，从1个亿变成了26个亿，股权从100%变成了54%左右，股权稀释了一半，但净资产上升了这么多，增加了25个亿，其中有14个亿是股本性的融资，是资本市场给我的，还有11亿左右是产品经营的利润，这个例子非常形象。从复星来讲原来1个亿100%是属于我的，现在是26亿中的54%，对我来说是13.4个亿，从1个亿变成13.4个亿是很不错的，如果没有14.5个亿的资本注入，我现在不一定做到26个亿。所以说资本运营要高度重视。上市公司要有一个人必须懂这个事，暂时没有人懂的话，起步的时候请中介机构，大不了给它几十万元、百十来万元，帮你策划这个事，用的过程中个别好的人把他挖过来，短时间你可以解决这个问题，千万不要仅靠自己的人干这个事，自己的人不一定想得到这个层面。资本运营的第二点是产业组合问题，这是复星集团与国资委都要重点关注的，你究竟保有什么？卖掉什么？投资什么？什么叫有进有退，你什么地方进？什么地方退？竞争力的标准是对的，没有竞争力的退，有竞争力的进，这是一种考虑的方式。第二个层面是产业的组合。举个例子，一个是北京的首都实业，是市政府的香港上市公司，还有一个是上海的上海实业，这两个公司的市场表现的差距非常大，上实很稳健，北京的状况很差，什么原因？它有许多原因我只讲一个初始的原因。当年首都实业成立的时候，北京市政府由他挑，老总把当年赢利的企业全部都挑走了，啤酒、同仁堂、王府井商场，当年的赢利都非常好的一揽子都挑走了，这些产业是一荣俱荣、一损俱损，过了三、四年后不行的统统不行，一下子从赢利变成亏损。上实不一样，它有药、化妆品、商业、土地、电器、制造业，它拿了很多，当年拿进来的时候资产的回报率不是很高，但是是此消彼涨的。所以考量进退是产业的成长规律和成长模式要有个对冲的效应。以复星为例，集团公司的重要考虑是形成一个对冲的结构，通过对冲的产业结构引导企业，长期可持续的成长，这是我们对企业一个非常重大的贡献，不设计这个企业就不可持续了。以复星为例我们现在投资四个产业医药、房地产、钢铁、商业，为什么投资这四个产业，我把产业的规律说一下，医药这个产业我们考察了中国22年的历史，每年的利润进行环比，今年与去年比，它的波动值是5年左右，5年一个波动，但它的利润是每年都是增加的，最少的那年增加的是5（全行业去年比今年），最多的增加30，这是一个不断往上波动的健康曲线，波幅是正5到正30。再看商业，商业的波动是5，环比利润是正负20，从正20到负20，在零位波动，它是很稳定的。房地产周期也是5年，利润是负380到正320，房地产是高波动。钢铁的利润波动是12年一个周期，原来的想象是4、5年一个周期是错的，什么原因呢？为什么想象4、5年呢？钢铁产量中的60%70%是棒、线材，它是与房地产挂勾的，但是利润的过程相反，利润中70%是板材，板材是与装备工业挂勾的，造船、锅炉，装备工业是长周期，最后的反映结果，整个钢铁工业如果按利润算的话，是12年左右的波动，波值是正负20，几乎是平的。所以我们做这四个方面有一个对冲的效应。比如宏观调控，我们近期的房地产受到影响，但是我们的商业很好，医药很好，两项一季度比去年增长了百分之八十几，但地产今年与去年比还是下降的。钢铁一季度是上升的，四、五月份有所下降，但四、五月份的利润能保持在税后1.5亿左右，邯钢原来与我们差不多，邯钢五月份开始亏损，它是做棒、线材的，市场售价是3250块，卖钢坯都比它贵，钢坯都能卖到3300块，这就与结构有关，所以说我们的行业是对冲的，我们的企业又是在行业中表现最好的之一，行业是正负在走，我是一直正向在走，这样的波动你把他掺和在一起，并到复星集团的报表后每年都在往上走。如果从国资的大局来说就要考虑这种组合。第一你的保有产业都应该是有竞争力的，在此基础上权衡产业组合。资本运营的第三点是要增加投行的能力，第一要懂得融资的结构，一定要有这样的人才，否则你没有这个意识，第二要有能力识别出来你下属企业哪个有能力上市，什么时间、什么价格上市。要有研究行业成长曲线和规律的研究部门，有一、二个研究师。在你所在的行业第一要能找到对标的道路，第二帮助你做决策，怎么组合，进和退要着眼于长治久安，促成企业的长期稳定发展是最重要的。复星最近不是要考虑增加钢铁的投资，是要增加资源性的投资，为什么？资源性的投资与工业是对冲的，工业利润下降的时候它是增加的，第二个特点是它是很稳定的，有点象商业的地产，我们投资有色、黄金都是这个考虑，我们现在投资的召远金矿占全国储量的8%左右，这个金矿我们占41%，复星都是上市公司，一般来说股价低的时候黄金涨，黄金低的时候股价、房价会涨，这是一般规律，当然跟美元有关系，我们投资黄金是对冲美元、股市。当然进入一个行业也要投资这个行业最优秀的企业，这样的投资效果很好，现在的黄金的价格很高我们赚得多一点，将来它的价格跌了股市又会好一点，形成了对冲的效应。四、复星集团的战略管理所谓战略就是认清楚三个东西：一是你所在的时代，有什么特殊的机遇，这个机遇你抓住没有，你的竞争策略是不是依据时代的特点做出来的；二是你所在的领域或区域；第三是认清自己的能力，在你现有的能力、现有的资源下你该做什么？不该做什么？在考虑战略的问题上我们主要从这三个方面考虑。第一个考虑是基于对时代的认识。时代的机遇我觉得有这么几个分析：第一是中国的城市化，专家估计未来二十年中国的城市人口增加五个亿左右，就带来静态的投资四十五万亿左右，主要用于交通管网、房地产、市政配套、教育、卫生等，二十年四十五万亿，每年相当于二万多亿元静态投资。这样的投资额大部分是采购，因此与城市化配套的产业无论是房地产、市政、教育、卫生，包括为这些配套的原材料象钢铁、水泥这二十年来一定是好的，不要因为短期的波动迷失自己的方向。第二个时代机遇是中国的工业化，中国的工业化最起码有十年，在未来十年中国的各个产业的工业化进程会大大加快，工业化进程就会导致两个东西，第一装备工业的需求会大幅度地增加，为装备工业配套的产业也会大规模地增加，04年国家发改委的一个统计，04年的发电能力全国增加了5600万KW，占全国发电装机总量的11%左右，如果由国有企业投资的话，需要5600亿，民营企业投资1000W大概需要3000元，当中的差别是你买什么设备，进口的还是国产的，如果大部门是国有企业投资的，我们打点折按8000元算，去年电厂的建设5600万KW实际去年的投资是4400亿元。为什么发了电用不出来呢？是电网的问题，电网要改造，电网改造配套大概需要多少钱呢？大概相当于电源的60%，最后的结论是什么呢？04年电厂与电网的投资需求在7000亿左右，装备大概占到30%左右，有2100亿，去年你搞电厂要增加2100亿的采购，多么庞大的订单啊。今年的装机容量国家压了点，但现在看来不会太小，也是在40005000万KW，中国的工业化带来这么大的装备业的需求，所以装备工业总的方向是看好的。五到八年内全球的中低端制造业向中国转移，纺织品中国产品的全球占有率40%左右，加入WTO前是25%。除了纺织外将来还会有大量的东西。装备业、原材料行业都会是中国制造。全球这么多的产能向中国转移，为这些产能配套的无论是装备还是原料你都可以想象还有十来年的高增长。我们现在的原料和装备不是仅供给中国人需要的，是给全球的企业使用的，中、低端装备业的转移是中国独有的优势和机遇，还一个机遇是国有企业的重组，对民营企业来说你进入装备业完全没有必要从头来，上海的电器或者沈阳的电器公司它要转制你直接与它嫁接就可以了。我认为第一要认清时代的机遇，如果你的战略不是站在时代的机遇考虑问题，你与时代的机遇是背道而驰的话，该抓的大机会你没有抓住，你抓的是小机会，那你不行，大方向不能错。第二是区域机遇的认识。区域机遇是中国的比较优势，你在中国怎么发挥比较优势。第一个比较优势是全世界的钱在向中国流，中国企业找钱是比较容易的，你在国内找钱难，在国际上找钱是容易的，你应该充分利用外资对中国的投资信心，中国是全球最大的引资国，全球的投资信心中国是最高的了，中国的企业在这种情况下要学会利用这个东西，怎么利用呢？就是大力锻造我们的海外融资能力。第二个优势是人力资源，中国的人力资源价廉、质优，而且源源不断可以补充，另外是多层次的，这些与欧美、印度比我们有优势。与印度、马来西亚比我们的价不廉，但我们是多层次，质优，我们的蓝领是熟练工，你印度没有，在层次上，我们有蓝领外还有几百万的白领。在中国做人力资本密集的不单是手工的，包括用到低级的白领的，也是划算的，比如软件，一定是在中国有优势。我们依据这个优势从美国接研发外包，（OEM）在医药方面，美国把实验的方案设计好，原料提供好给我们做，一个人工给我五万元美金一年，我们自己花大概一年二万元美金，一个人工赚三万美元。目标不在于赚这点加工费，目标是把我们的研发水平做到与国际一样，但是你把它做为你的赢利方式也是不错的。有些创业企业就做这个工作是很好的。第三是中国的装备制造业的集成配套能力，这个优势可以打垮很多的企业，中国的配套能力在全世界都是绝无仅有的，一是上下游的配套，二是装备的配套，