团队与学习型组织[打造高绩效团队].ppt

团队与学习型组织,团队管理专题理解团队组建团队团队的故障分析与解决评估团队,1、团队的定义,一个清晰的团队定义有助于将这种新的组织形式与更传统的工作组（group）区分开来,“一个团队由少量的人组织，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。”,人类需要团队工作,社会表现（SocialRepresentation）,共同的价值观和愿景,社会认可,自我实现,“分享”,3、团队特征,工作群体,团队工作,管理者,执行者,领导者,团队成员,目前大部分公司员工是一个在指导下工作的团队。策略也经常被自我指挥的工作团队所修改。,工作组,指导下的工作团队,自我指挥的工作团队,自我管理的各种团队,今天,明天,将来,基本环境,工作组的结构可以被描述为基于组（group-based）的组织的统一体,工作组,组织决策做什么怎么做是通过个人工作成果个人对个人的工作负责人事职能在个体的组织内,有指导的工作团队,自我指挥的工作团队,自我管理的工作团队,都可以成为高效的实体,Dependence,Interdepenence,Autonomy,independence,主管决定做什么并且给出怎么做的结构主管对团队的成功负责人事职能由主管处理,主管决策做什么团队决定怎么做主管和团队负有责任人事职能由主管和团队共同处理,团队决策做什么和怎么做团队成员彼此负责所有人事职能由团队处理,团队定义中的几个方面对我们理解一个团队是重要的。,很多情况适合小组运作而且能从小组协作中得益,运用小组而不是团队，适合于以下情况：个人角色和职责对成果的影响是首要的因素工作成果的协议是在所有成员与领导之间确定，而不是基于相互的责任小组的表现取决于所有组织和个体（而不是团队）的成败,需要指导的团队是最普遍团队组织的形式,经理,成员,决定团队做什么和如何完成他们的工作完成所有人的职能象“队友”一样一起工作，但是基于被告诉如何/何时/去完成什么任务,以下情况适合用需要指导的团队,团队非常大或者逻辑和形式无法解决的问题,2、团队类型,建议或参与团队,计划或发展团队,行动或磋商团队,生产或服务团队,团队类型和它们的差别,团队的类型和级别,1.解决问题型团队的初级形式,如早期的质量管理小组，其目的在于提高产品质量和工作效率、改善环境，这种团队拥有的权利较小,2.自我管理型团队的中级形式,一般1015人组成，团队自行做出工作安排和决策，任务分配、组织成员和绩效评估均突出自我管理。这种团队在美国约占20%，与几位来可达到4050%。,3.多功能型团队的高级形式,一般指跨部门和工作领域的横向团队，通过加强信息交换，激发所有成员的新观点，新思维，解决新问题。,如日本丰田、本田，美国波音公司均普遍存在这种团队,团队特征,清晰的目标,恰当的领导,内部支持,应变技能,相互的信任,相关的技能,一致的承诺,良好的沟通,外部支持,有效的团队,团队组建,二、团队形成,（一）团队形成过程,（二）团队的形成途径,团队中的管理方式,激励,团队形成的过程,前阶段,阶段2震荡,阶段3规范化,阶段4执行,5阶段解体,阶段1形成,高工作绩效和团队精神低,形成,磨合,规范,团队精神,表现,解体,工作绩效,时间,项目组织发展各个阶段的功能水平示意图,在项目的生命周期里所有团队通过同样的调整阶段,形成,磨合,规范,执行,转变,顺从,阶段II,阶段III,阶段I,成功/复杂性,时间/努力,每个阶段的步骤,形成期这个步骤发生在成长曲线的早期并有如下特点：,团队缺乏共同的愿景和目的感谈话存有戒心团队成员间的信任水平较低团队领导被视为计划和决策制定者团队缺乏共同工作所需的正式模式团队成员对其他成员特有的智慧和智能一无所知团队缺乏灵活性和适应性,为什么我们在此？,每个阶段的步骤,风暴期这个步骤发生在向成长曲线的第二阶段转变之时并有如下特点：,关于团队目标、领导、类型和工作关系的观念冲突沟通，较公开地，经常导致意见相左聚焦在个人和小组的需求,每个阶段的步骤,正常期这个阶段发生在向成长曲线的第二阶段的开始并有如下特点：,共同的愿景、目的和目标开始产生沟通较开放，团队成员敢于面对问题信任在建立团队成员在确保领导作用上显示出主动性共同工作的各种方式被测试和使用特殊的智慧、技能和方式为团队成员所认同灵活性和适应性仍处在较低水平总结经验的能力较低,每个阶段的步骤,实行期这一步骤正好进入发展曲线的第二阶段，具有如下特点：,明确了一个共同的愿景和目的观念沟通相对开放信任度相对较高团队成员分担并接受领导责任确定了共同工作的程序并动态调整高度认可每个人的才干、技能和工作风格在共同认可的工作模式内又有灵活性和适应性在公认和可接受的运作模式内持续进行团队学习,每个阶段的步骤,转换期这一步骤是一个新的发展曲线的开端，具有如下特点：,共同的愿景和目的观念是被分享的沟通是开放的信任度达到高的层次团队成员分担领导责任工作程序是灵活有效的杰出的才干被综合来提高整个团队的绩效团队具有灵活性和适应性并且对改进是开放的思想超越现有的参照标准范围而增加新的精力与激情,每个阶段的步骤,服从期这是一个衰落的步骤，在这里团队没有认识到需要激活和创新，具有如下特点：,缺乏激动人心的共同愿景和目的观念信任和相互尊重和开放的沟通都开始褪减工作的程序开始变得低效团队的思想和变化被限制在现有的参照标准范围内,(二）、团队形成途径,任务为导向的途径,角色界定途径,人际关系途径,价值观途径,社会统一性途径,1、以任务为导向的途径,明确团队的任务以及每个团队成员能够对任务的完成所做的贡献,团队的任务,成员的工作,目标确定途径：,确保团队清楚地了解自己正在做的事情，以及他们已经取得了多大程度的进展,2、角色界定途径,角色界定是团队建设的主要任务，它为建立团队确立了基本框架,角色界定,位置、角色和责任,贡献的方式,3、价值观途径,团队建设的核心是团队成员间就其应用于工作中的共同价值观和原则达成一致。,目标和工作,共识,个人行为,4、人际关系途径,如果人们能够充分地互相理解，他们就会有效地共同工作公开，坦诚地讨论群体内部关系与冲突会形成相互信赖的气氛目的：确保团队成员能够以诚实的私人方式进行相互交往,5、社会统一性途径,创造一种统一感-建立明确的团队界限培养充分的交流-形成凝聚力培养一种对团队的自豪感（职业化训练、业绩宣传）-形成一种强烈的团队同一性意识,团队目标,5、社会统一性途径的三个目的,创造一种统一感,创造一种相互理解的气氛,培养一种对团队的自豪感,建立和维护一个高效的团队是一个困难而有意义的旅程,确立团队要求,核心组,招集关键的人,团队发现,定义目标和范围,识别技能,团队发布,团队形成,团队终止,庆贺成功,重新指派团队成员,回顾和学习,对照目标衡量成就,角色分类,改进流程,及时培训,评估团队,行动计划,业绩评价,演练冲突管理,确定团队运作指南,确定方向,决定责任制还是自制的团队,定义角色和职责,团队训练,监控进度与目标的对比情况,团队评估,团队评估,磨合,规范,确认,变更,执行,阶段一,阶段二,阶段三,我们在哪里我们需要做什么何时我们需要达到目的地,什么正在阻碍或将要阻碍我们达到目的地,什么将对于达到目的地有帮助?,平衡成绩单的衡量标准可使团队根据团队目标定期跟踪他们的进展,平衡成绩单,团队评估,团队评估,团队评估,团队评估,团队评估,共同的愿景和目标1、我们有一个共同的愿景和一组清晰定义的目标9、我们以关键目标来衡量进步17、我们都明白自己在团队中的角色和对自己的期望25、我们非常协调地朝着目标前进，同时关注工作的结果33、我们承诺高标准、高质量完成任务,开放式沟通2、我们直抒几见10、我们全都参加团队的会议和讨论18、我们倾听其他成员的身音26、我们有足够的信息去独立或协同工作34、我们勇敢地面对并且开诚不公地处理不同意见,团队评估,相互信任和尊重3、我们都被认为是有价值的，得到信任并受到尊重11、我们考虑每一个人的意见19、我们接受他人意见并坦言已见27、我们相互坦诚相待35、我们为整个团队而感到自豪,共享领导权4、我们进行重要的团队决策12、我们共享团队的领导权20、我们相互鼓励28、我们对整个团队提供不断的支持和鼓励，并且庆祝个人和团队取得的成就36、团队成员要从“我们”来考虑问题，而不要以“我”来考虑问题,团队评估,有效的工作程序5、我们鼓励创造和创新13、我们使用有效的程序来安排和跟踪任务与项目21、我们的政策，规定和原则是帮助团队成员更有效和容易的工作29、我们的团队有所需的资源去做我们的工作31、确定团队成员的变革需求并且对这些需求作出反应,团队成长6、我们认可并充分利用每个成员的不同技能、知识和力量14、我们快速研究不同的价值和方法22、我们要努力避免“一言堂”团队30、我们选择新的团队成员38、我们从客户方寻求信息，观点和意见,团队评估,变革适应性7、我们向得到公认的流程挑战15、对变化我们能作出及时的灵活的反应31、确定团队成员的变革需求并且对这些需求作出反应39、我们把变革当作是成长和提高的机会,持续改进8、我们易于承认错误，并从错误中吸取教训16、我们三思而后行24、我们有能力做工作32、我们关注自己与团队的相互关系40、我们听取个人和团队的意见并相互学习,团队评估,每一行从左至右开始工作。完成后，将每一列的内容相加以确定你的团队的强势及提高机会,同意,不同意,不知道,评估结果,开放的沟通,对目标的关注,有效的工作流程,相互信任和尊重,尊重差异化,持续的学习,共享的领导,灵活和适应,高效团队的特征,团队与学习型组织,学习型组织专题关于学习型组织学习型企业的特征学习型组织的五项修炼学习型企业领导者新角色关于学习,盔甲骑士,一位心地善良、英勇善战的骑士.他屡立战功，受到国王和百姓的赞赏，获得了一副金光闪闪的盔甲。妻子：“你爱盔甲远甚于爱我。”骑士：我已经迷路好几个月了。智者：你迷路了一辈子。,盔甲无处不在。,盔甲骑士的脱甲之旅,沉默之堡喜欢说话，就是为了不让自己面对独处的恐惧。,知识之堡你有没有把需要当作爱?-碑文你在自己和真正的感觉之间，筑了一道围墙.-镜子吾献此果无禁忌，愿君得果知野心。-苹果树,志勇之堡自知之明可以杀死疑惧之龙。,关于学习型组织,学习型组织管理理论的性质a.学习型组织管理理论是当今世界最前沿的管理理论之一b.学习型组织理论是活出生命意义的理论,你是否会成功？请看,31岁，经商失败32岁，竞选议员失败34岁，经商又一次失败35岁，经历恋人死亡的打击36岁，神经受损伤38岁，竞选失败43岁，竞选议员失败46岁，竞选议员失败48岁，竞选议员失败55岁，竞选参议员失败56岁，竞选副总统失败58岁，竞选参议员失败60岁，竞选为美国总统四年后，成为美国历史上最伟大的总统,这个人就是亚伯拉罕林肯再看：托马斯爱迪生在改进电灯泡的尝试失败了9999次后，有人问他：“你第10000次会失败吗？”他说：“我从没有失败过，我发现了9999个制造不出电灯泡的方法。”,在20世纪初的英国，送货上门的瓶装牛奶是没有瓶盖的，於是山雀和红嘴知更鸟便学会了从瓶子中吸食浮在牛奶表面奶油的“绝技”。为了解决这个问题，牛奶分销商采用了铝盖密封的办法。大约20年之後，大约有100万只左右的山雀学会了如何刺穿瓶盖吸食奶油，而红嘴知更鸟却没有学会这个本事。当然，偶尔也会有某只红嘴知更鸟发现刺穿瓶盖的方法，但是它的发现却不会在红嘴知更鸟群传播。那麽，如何解释这种现象呢？,山雀是一种好交际的鸟类。它们每年都会以810只为一群，一起进行长达二、三个月的长途迁徙。鸟群之间有时会相互交流，但也不是总在交流，同时，它们的成员也在不断地变换。相比而言，红嘴知更鸟则是一种固守自己领地的封闭型鸟类。一只雄性的知更鸟会排除自己领地上的所有其他同类。红嘴知更鸟之间很少交流，仅有的少量交流也常常是对抗性和充满敌意的,山雀：组织学习-创新技能-知识分享-和谐组织,知更鸟：排他性,什么是学习型组织,学习型组织是善于创造、获取和转移知识、并且根据这些新知识和新见解改正行为的组织。,组织学习的含义：组织学习的含义是，通过更好的知识和理解改进行动的过程。如果组织通过信息处理，潜在行为的方式改变了，就发生了组织学习。组织如果把历史经验融入常规中指导行为，就可以认为是组织学习。组织学习是不断发觉和纠正错误的过程。,一、学习型组织管理理论是什么性质的理论？,1、这是当今最前沿的两大管理理论之一,1、管理运动2、泰勒的科学管理理论3、吉尔布雷恩夫妇的动作研究4、韦伯的组织理论5、闵斯特伯格的工业心理学思想6、法约尔的一般管理理论7、梅奥的人际关系理论8、巴纳德的系统组织理论9、勒湿的领导风格类型理论10、马斯洛的需要层次论,11、团体力学理论12、斯金纳的强化理论13、阿吉里斯的“不成熟成熟”理论14、坦南鲍姆的领导行为连续体理论15、戴尔的比较管理经验研究16、麦格雷戈的人性假设与管理方式17、利克特的管理新模式,18、布莱克的管理方格论19、西肖尔的组织效能评价标准20、亚当斯的公平理论21、菲德勒的权变管理思想22、赫茨伯格的双因素激励理论23、本尼斯的组织发展理论24、麦可利兰的成就动机理论25、波特和劳勒的期望激励理论26、弗鲁姆的期望理论及管理决策新思想,27、杜拉克的有效的管理者研究28、伯法的管理科学学派29、西蒙的管理决策学派30、明茨伯格的经理角色学派31、威廉.大内的Z理论32、波特的竞争战略研究33、沙因的组织文化研究34、学习型组织理论35、企业再造,2、这是宏观的管理理论,国家管理：新加坡学习型新加坡、学习型政府欧盟学习型社会城市管理：中国上海学习型城市企业管理：美国微软、中国联想学习型企业学校管理：中国同济大学、美国MIT学习型学院家庭管理：中国上海学习型家庭,二、究竟什么是学习型组织学习型组织的真谛,1、全体成员全身心投入，并有持续增长的学习力的组织。2、能让组织成员体验到工作中生命意义的组织3、通过学习能创造自我，扩展创造未来能量的组织,学习力三要素,1、动力目标2、毅力意志3、能力知识实践,学习型组织的学习模式,创建学习型组织的“组织学习鱼”模式“鱼头”观念“鱼身”组织学习机制“鱼鳍鱼鳞”组织学习促进与保障机制“鱼尾”行动起来“水”企业外部环境,学习力模型,目标,能力,意志,能学,应学,也许能学,学习,企业之间竞争说到底是学习力的竞争,市场,产品,技术,人才,学习力,包袱,现代企业管理的“双元双层”原则,双元,（1）企业的发展,（2）员工的发展,双层,（1）组织,（2）个人,三、学习型组织究竟好在哪里？,我们以19941997年连续4年入围“世界500强”的企业，按学习型与等级权力控制型分别排序，各取前3名进行企业效益对比。,北京仁慧特智业,为什么学习型企业优于等级权力控制型企业？,、决策,、决策,北京仁慧特智业,管理重心与创造力,管理思想,管理结果,强调基层为主,强调集中控制,等级权力控制型企业,学习型企业,命运在自己手中,管理重心上移,有人在遥控我们,侵蚀学习力、创造力,管理重心下移,增强学习力、创造力,四、学习型组织的“学习”有什么特点？,一、学习与工作不可分离的学习。（一）工作学习化。,工作决策,决策反思,行动,行动反思,经验共享,文字化,微软的学习“三理念”,通过自我批评的学习通过信息反馈的学习通过交流共享的学习,（二）学习工作化,现代企业是“三位一体”的组织1、生产（工作）者2、科研主体3、学习组织,LC,当今世界唯一不变Change（变化）当今世界企业之间的竞争学习速度之争内部变革速度个人智商使个人成长速度更快,关键：深度汇谈（Dialogue）即：每人全部摊出心中的设想，真正一起思考,障碍：自我防卫,哈佛大学阿吉瑞斯对许多企业研究后指出：大部分管理团体都会在压力面前出现智障。,四种妥协,为了保护自己不提没把握的问题,为了维护团结不提分歧性的问题,为了不使人难堪不提质疑性的问题,为了使大家接受只作折中性结论,共识有两种：1向下聚焦型：找出个人观点中的共同部分2向上发展型：以个人观点为基础，建立更高层次的共识，使每个人看到原来自己没看到的，更本质、更深远的东西,团队学习的目标：取得更高层次的共识,第五项修炼：系统思考,系统思考的三点要求,应防止分割思考，要整体思考,应防止静止思考，要动态思考,应防止表面思考，要本质思考,蝴蝶效应,维纳民谣,钉子缺，蹄铁卸；蹄铁卸，战马蹶；战马蹶，骑士绝；骑士绝，战事折，战事折，国家灭。,学习型企业领导者新角色,一、学习型组织理论的两个观点,1、人，大多数在权威环境中成长儿童时代-父母有答案学生时代-老师有答案工作时代-上级有答案,削弱了学习的责任感主动性