绩效监控案例分析

.,第四章绩效监控,材料收集：孟娜王佳曦PPT制作：王立琳演讲：李燕,.,案例小张的辞职信,小张是一家电信公司的项目经理，在公司里一直干得不错，几天前却突然把一封辞职信放到了总经理的桌子上。,.,黄总，您好！我不得不遗憾的对您说，我要走了。您知道，去年一年我们的网络建设速度实在太快了，这也是同行业中公认的速度，但您是否知道，为了能完成公司的目标，我们有多少周末没有休息，多少个晚上没有睡觉呢？虽然您交给我的任务我并不总是完成的那么完美，但您有没有问过我是否有什么困难啊？,.,事实上，困难我可以克服，但很多事情我是多么想早一点儿知道解决的办法，而不是到最后才知道。您除了坐在自已的办公室里，就是与大老板开会，我真的很盼望能多与您沟通，那天我发了一个电子邮件给您，向您讲了一些工作上的事情。可是很长时间都没有得到您的答复。因此，我决定不再等下去了，很抱歉在公司这么忙的时候离开。,.,绩效监控的有效性主要取决于以下三个关键点：,一、是管理者领导风格选择和绩效辅导水平,二、是管理者与下属之间绩效沟通的有效性,三、绩效评价信息的有效性,.,领导情境理论,根据任务行为和关系行为两个维度组合成四种不同的领导风格：S1指示：高任务低关系领导风格；S2推销：高任务高关系领导风格；S3参与：低任务高关系领导风格；S4授权：低任务低关系领导风格。,根据下属的成熟度，可以将下属分成四种：R1：下属既无能力又不愿意完成某项任务，低成熟度；R2：下属缺乏完成某项任务能力，愿意从事这项任务；R3：下属有能力但不愿意去从事某项任务；R4：下属既有能力又愿意完成某项任务，高度成熟阶段。,绩效管理主管领导风格的选择,.,该公司的总经理除了坐在自已的办公室里，就是与大老板开会，完全放任下属员工自行解决问题，可以看出他是属于授权式领导。但是他犯了绩效管理中的一个误区，他认为绩效管理就是计划和评估，中间的过程是员工自己工作的过程。,.,但我们从小张的辞职信中可以看到小张提到他可以克服困难，但很多事情他想早一点知道解决的办法，而不是到最后才知道。虽然他有解决问题的能力，但缺乏强烈的工作意愿和积极的探索欲望。对这样的员工我们不应该采用授权式领导，而应该更多地采用参与式领导，领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件及沟通。,.,指导风格,教学型指导者,学习型主导者,绩效辅导,.,对管理者而言，他们需要得到有关下属员工工作情况的各种信息，以帮助他们更好地协调下属员工的工作。对员工而言，通过与管理者之间的绩效沟通，能够帮助员工更好地完成他们的工作，应对工作中遇到的各种变化和问题。在本案例中，总经理与小张之间显然缺乏有效的沟通，总经理一直坐在自己的办公室里，不关心项目的进展程度，对小张的工作邮件也长时间不给予回复，导致员工的诉求得不到回应，更感受不到上级领导的重视。,绩效沟通,.,画图游戏,规则：1、一名同学上台对图片进行描述，台下同学根据该同学所作描述在纸上画出图形2、在描述图片时，台下的同学只可以听，不可以提问,.,3、第二次描述时，画图的同学可以对描述者进行提问4、描述完，统计自认为对的人数和实际对的人数。,.,.,.,沟通漏斗,你心里想的100%,你嘴上说的80%,别人听到的60%,别人听懂的40%,别人行动的20%,.,画图游戏总结,对于听者而言1）自认为自己来做会做的更好，单向沟通时，听的比说的着急。2）容易自以为是，认为自己做对了的人，往往比实际做对了的人多3）要善于从别人的提问中接