建立科学有效薪酬与激励体系项目建议书.ppt

,明确集团管控模式,优化组织结构建立科学有效薪酬与激励体系项目建议书,本项目建议书分为六大部分,x对y委托意愿的理解x对项目的解决思路项目的工作展开与成果项目组织及报价项目参加人员介绍x咨询介绍,y集团自创立以来，维持着跳跃式的发展轨迹，已经成为重庆地区著名的大型企业集团,资料来源：y集团网站，x分析,主营业务收入（亿元）,飞跃阶段,94年注册成立96年y商厦等竣工成立物业管理公司,97年时代天骄项目立项y花园住宅小康楼开工,起步阶段，摸索前进,更名为y实业集团，明确以房地产及概念延伸为主导产业发展方向成立城建公司，专注于中高档住宅开发和商业地产,明确主业，稳步前进,集团化经营，两大业务板块,01年调整组织模式与管控模式，更名y控股，集团化运作成立y商务公司和y购物中心发展公司，商业物业经营板块初具规模03年西部国际汽车城项目,初创阶段,成长阶段,成立天骄物业和机动车交易市场，进入商业经营领域多元化发展尝试,基本形成了两大主要业务板块发展的格局,y已初步形成了相对成熟的房地产投资开发和处于起步阶段的商业物业管理经营为主的两大互补性业务板块,现金流,现金流,时间,时间,房地产投资开发业务板块,包括住宅房地产和商业房地产开发，经过近10年的运作发展，已相对成熟住宅地产和商业地产的资金要求和回报周期不同，形成健康的资金流组合成功开发“y商厦”、“时代天骄”等高质量项目，包括正在进行“黄金海岸”等系列项目,商业物业经营管理业务板块,投资回报周期长但稳定，可以提供持续稳定的现金流商业物业运作对人员技能和组织的专业性要求很高y在商业物业的运营方面处于摸索阶段，不具备优势，需进一步完善,y集团制定了大力发展商业物业经营业务的发展思路，引发了价值链的转变和多业务模式运作，带来了一系列的挑战,获得土地,土地开发、房产开发,规划,项目管理,融资,营销,基础设施的建设,经营管理,开发招商,商业规划,品类业态管理,运营管理,营销品牌,房地产投资开发业务,相对短期的运作，资金的周转率相对较高，关键在于开发拿地强有力的政府资源和协调能力房地产策划、营销能力，以及强大的品牌优势,追求长期价值，持续稳定的现金流入项目投资回报周期长，必须解决好项目融资问题，如采用信托等复合业态管理，对技能要求很高。包括财务融资能力、商业规划、开发招商、品类业态管理及运营能力,商业物业经营管理业务,向多业务模式转化带来了总部功能定位、管控体系、组织架构，以及人力资源体系的一系列挑战,挑战一：多业务模式共存对集团总部灵活的资源配置能力提出很大要求，引发了总部功能重心必须重新定位,y控股集团,人力资源,财务中心,总裁办公室,城建公司长信公司,中城联公司,购物中心管理公司,商务发展公司,资料来源：y集团网站，x分析,现有组织架构中的总部职能部门下沉，是基于专业化建设考虑，只适用于单业务模式考虑多业务模式共存对总部灵活的资源配置能力要求很高，主要是财务融资和技能构建等方面必须重新界定总部的职能重心,总部职能重心的重新定位,企业规模的进一步扩大和业务模式的多样化，要求y集团应该更多的依赖体系化的管理，明确对下属业务的管控原则及要求,y控股集团,人力资源,财务中心,总裁办公室,城建公司长信公司,中城联公司,购物中心管理公司,商务发展公司,体系化管理，明确管控原则,资料来源：y集团网站，x分析,依靠系统化的体系规范管理明确对下属业务板块的管控原则以及不同管控原则下的管控深度要求。包括总部管理职能管控到何种程度，财务、融资等具体到何种程度,挑战二：总部功能定位和管控原则的重新设计，要求相应的调整组织架构，明确总部职能和下属业务板块的对接关系,投资管理部,副总裁,房地产事业部,总裁办,财务部,审计/法务部,商贸事业部,并购部,人力资源部,总裁助理,副总裁,投资管理委员会,事业部重大的投资决策由集团投资管理委员会决策，以体现集团投资管理中心的职能,两个独立事业部享有独立的业务战略制定、决策权享有独立的经营运作权，以及相当程度的投资决策权对于商业地产经营这样的业务由集团来对两个事业部进行协调,医药业务管理,酒店业务管理,一个投资管理部对已有的酒店医药业务板块实行财务型管理同时，负责培育发展新兴业务,y集团是设置事业部管理，还是虚拟板块概念进行管理，需进一步分析,并通过固化的管控流程制度体系，实现集团对下属业务板块的有效监控，防范相关风险,对企业面临的市场风险、财务风险和经营风险，通过管控流程的设计与完善，确保企业健康稳定迅速的发展,挑战三：购物中心（Shoppingmall）与y原有的贸易市场的经营运作有很大不同，需要集团层面构建相应的技能体系,购物中心的运营是物业管理与商业管理的集成，除规划外，还需要高度专业化管理。应通过统一管理来树立购物中心的整体形象，比贸易公司管理难度大得多y集团具有房地产投资开发和贸易市场的管理经验，是远远不够的，需进一步完善,购物中心的关键在于通过成功商业运作获得商业物业价值的逐步提升，属于复合型的业态管理，对运作经营的技能体系要求很高,建筑设计规划商业规划,购物中心位置投资规划融资,业态选择业态调整业态管理,引入品牌品牌管理品牌更新,店面安排店面调整,5大方面的技能构建,成功运作的关键购物中心这种复合业态关注的是业态定位、业态综合管理以及品牌线的管理和搭配购物中心的投资回报周期较长，国内一般都在10年以上，因此融资能力和风险控制能力至关重要必须通过商业的成功运作，获得商业物业价值的逐步提升，并经过在业态组合周期性调整获得更高的租赁和管理费收入,城市型购物中心城市型购物中心一般建设在城市中心区已有的商业圈内，这些商业圈已存在商业定位和其他商业业态社区型/城际型购物中心一般规划于新的副商业中心或者新的人群聚居地区，那些地区一般没有商业圈形成，因此可以完全按照目标市场的需求来考虑自身的定位问题，在此基础上考虑业态组合、品牌搭配,挑战四：业务模式的复杂化和进入领域的复杂化、对人才的吸引和保留变得日趋重要，完善薪酬考评体系和引入中长期激励应该纳入日程,是吸引员工加盟的主要方式房地产开发业务和商业经营业务二者的薪酬结构和考评体系也有所不同，必须关注,具有竞争力的利润分享，是吸引并激励优秀人才的重要中长期激励措施高管层必须引入分享公司成长增值的中长期激励，可以是股权形式、奖金库形式等，以激励其为企业持续做贡献,同时，规范化的绩效管理体系是薪酬激励的基础，以绩效考评结果为基础的激励体系为组织发展提供源动力,战略规划/年度经营计划,自已申报岗位调查/技能分析,能力开发计划,业绩能力/素质自我发展愿望上司评价/推荐,人事考核,晋升,晋级/奖金,福利,我们认为，本次咨询项目主要协助y集团解决以下三大关键问题，以支持集团战略目标的实现,明确总部功能重心，以及对各业务板块的管控原则及管控深度集团总部的组织架构，及相应的职能界定及能力需求模型，以及总部职能部门与下属业务板块的对接关系设计管控组织体系和主要管控流程，包括年度经营计划预算流程、财务管理、投资管理流程、绩效管理流程等,需要解决的关键问题,薪酬、激励体系,绩效管理体系,管控体系，组织架构,涵盖集团总部的各职能部门，以及下属各业务板块高层的职位评估和薪酬体系设计企业高管层的中长期的激励方案设计,细化说明,制定总部职能部门和下属业务板块高层的主要绩效考评指标及相应的权重体系完善绩效考评流程体系及辅导相应的考评方法,本项目建议书分为六大部分,x对y委托意愿的理解x对项目的解决思路项目的工作展开与成果项目组织及报价项目参加人员介绍x咨询介绍,x认为，战略是企业发展的中心，组织、运营系统和人力资源为战略提供支持和保障，x将根据y的要求从这四个方面中的重要环节来帮助y进行管理改善,关键流程制度、文件计划预算系统供应商管理系统客户管理系统绩效管理体系IT信息系统,使命、愿景战略态度战略目标业务模式核心能力,运营系统,组织,战略,人力资源,集团组织结构部门岗位职责汇报关系和权限体系,人力资源规划招聘/解聘绩效管理薪酬激励培训/职业发展,围绕阶段战略目标的要求，提供与之相适应的考评、激励、薪酬等人力资源规划,在战略阶段目标明确的前提下，根据既定的管理模式为战略的展开提供组织保障,在战略阶段目标要求下，明确各阶段运营体系的指向，以及支持近期战略行动的运营体系设计,红字部分是本次项目的内容。,注：,管理模式,y控股不同的战略选择会带来不同的业务组合、增长路径和核心能力需求。x将通过战略审视来充分理解y现有发展战略规划,住宅、商业地产开发项目滚动开发，项目部为核心，以项目管控为重点，强调流程控制、计划预算较强的资金实力，项目策划及运作能力,房产开发、物业经营业务并举滚动开发与持续经营相结合开发、经营业务各自相对独立，拥有各自的业务部门有较好的业绩平滑性在房产开发、商业运营上均要有良好的能力,战略走向,战略目标,发展战略,战略驱动模式,业务组合、模式及核心能力,原有产品,新产品,原有业务,新业务,产品类型增加,业务拓展,y控股,两者并举,物业经营为主业持续经营，高投入，平稳的现金流收回投资很强的融资能力、金融创新能力、全面的商业运作能力,在充分理解y控股战略规划的基础上，x将和y高层共同讨论确定集团战略定位和相应的集团管理模式,集团定位,相应的集团管理模式总部定位对下属业务单元的管控模式,集团不同单元业务的内在关系、成熟度及集团总部的能力特点和发展意愿均会对集团管理模式的选择产生影响,战略导向型,财务导向型,独立型,技能分享型,共享业务型,集团业务组合的内在联系类型,集团总部角色,例子,投资、监控和买卖各种独立的业务,中信泰富美国ITT美国KKR,三星通用电气ABB,联合航空集团宝洁上汽集团,管理整个多元业务组合并分享经营技能和尽可能利用业务之间协同效应,集中于几个相对类似的市场，紧密的经营一体化的业务,操作导向型,管理模式,对控股公司而言，选择何种管理模式是一个战略问题，不同的管理模式决定了控股公司的管理重点与管理内容,管理模式,战略管理,资本计划与财务控制,业绩管理,管理资源发展,审查战略计划,提供每项业务所需资金,审核整体的财务目标/结果,为每项业务选出总经理,审查和批准战略计划,审查和批准主要项目开支、分配资金,确定财务目标，考核财务和经营业绩,选派总经理，制定“优秀高层管理人才计划”，追踪和开发管理人才,直接从事领导战略计划的开发,指导每个主要资本项目的准备工作，为项目安排落实资金,确定详尽的财务和经营目标，考核整个业务的业绩,选派总经理，直接参与详细的考核和提拔各级管理人员的活动,资本运营,以单个业务投资收益最大化为原则,以快速壮大实力，提升整体价值为原则,以扩大规模，完善业务配套为原则,实际应用中，控股公司管理模式往往是采用混合模式，以管控各类不同特点的下属业务，而且也不是一成不变的,财务导向型,战略导向型,操作导向型,战略导向型,操作导向型,一般而言，集团公司的管理模式是混合模式集团的子公司有多种控股比例，也有内部的部门子公司在集团公司战略中的定位不同总部对不同业务板块的管理能力有高有低,在一定的条件下，对具体一个子公司的管理导向会发生变化当一个业务整体走向衰弱时，会转向财务导向，寻找退出机制当弱小子公司能力发展，能够成为独立的运作平台，往往从操作导向转向战略导向,战略导向型,财务导向型,x将应用“独立性控制力矩阵”，按照下属单元业务在y战略中的定位，确定对其关注点和影响力的差异，并从而确定合适的管理模式,子公司业务独立性,母公司控制力,弱,中等,强,相关,独立,属于主要向母公司贡献财务价值的子公司，同时母公司对其可影响范围较小，重点关注是否继续持有；属于母公司需要关注其业务发展趋势的一类，但限于母公司资源能力，较难直接影响，因而战略规划是主要作用工具；属于与母公司业务高度协同的子公司，且与母公司可共享资源平台，可通过明晰母公司战略从而确定其战略。,x将根据确定的管理模式要求明确界定y集团总部与下属业务单元的职责,职能,总部,业务单元,说明,参与度高,参与度低,集团战略,经营单元战略,财务,人力资源,法律法规管理,技术决策,新产品/服务的开发,营销,销售,集团战略为总部中心的工作重点,总部指导和评估业务单元战略,财务仍然是一个重要的核心职能，经营单位进行日常的会计业务,由总部设计职业发展道路及管理高层人力资源,只能保留少量的当地法规管理人员,业务单元负责技术决策，总部予以批准和指导,总部可以发展全国范围的销售队伍，负责全国性大客户的开发与发展。业务单元为销售重心,总部对跨经营单元产品/服务开发进行统筹,总部侧重于品牌控制和全国范围内的沟通,案例,外部环境内部能力,设置组织架构,设计制度流程,计划预算及绩效管理,影响的“力场”,公司管控模式,集团管理模式确定后，还需从组织架构、制度流程、绩效管理和人力资源等多方面构筑管理体系来保证管理模式的有效实施,股东价值最大化降低经营风险有效掌控,通过管控组织架构、管控流程、计划预算和绩效管理等手段来影响下属子公司的战略、营销、财务、经营运作等方面内容,x将根据y的要求从战略、组织、运营系统和人力资源四个方面来帮助y进行管理改善,运营系统,组织,战略,人力资源,集团组织结构部门岗位职责汇报关系和权限体系,在战略阶段目标明确的前提下，根据既定的管理模式为战略的展开提供组织保障,管理模式,x将根据自身丰富的地产与商贸行业集团组织结构设计经验，帮助y根据集团战略和管控模式的要求设计相应的集团组织结构，并在设计过程中考虑良好的过渡以保证可操作性,根据确定的集团组织结构，明晰集团层面各个部门及各业务板块的功能职责,集团总部职能进行集团总体战略规划不稳定业务战略的制定和实施指导事业部重大投资项目的审定、集团层面的资本运作发展新业务、促进各业务的协同效应向业务单元提供部分共享的中央服务、高级人员考核,投资管理部职责负责对事业部重大投资项目的辅助决策和后续监督对不稳定业务单元的业务战略制定、业务运作指导及内部管理指导,财务部职责牵头制订集团和事业部战略预算体系负责财政金融有关事宜，对集团提供全面的会计和财务服务对事业部进行财务监督和控制,人力资源部职责制订集团人力资源战略及实施计划指导下属事业部的人力资源规划对子业务单元高层人员实施管理与激励,审计/法务部职责对集团各独立核算的事业部进行审计监督，确保集团总部利益作为集团高层领导的法务参谋，负责整个集团的法律事务的支持,并购部职责开展兼并收购业务，利用兼并收购等各种资本运作手段实现集团收益的超常规发展,总裁办职责负责整个集团的行政管理工作集团与下级子业务单元间的信息交流负责整个集团的品牌运作负责整个集团信息中心建设,x客户举例,x还将帮助y制订集团层面的组织管理文件，其中，职位说明书是明确职责、汇报体系和流程落实的关键,举例：某公司某职位说明书,与主要流程建立接口,明确任职资格,公司战略目标体现,明确职责和重点工作,说明汇报关系,说明汇报关系,与任职者沟通落实,x将帮助y编写集团部门经理及子公司总经理以上职位的职位说明书，其它职位的说明书由x提供相关指导和培训，y人力资源部门主导编写，以实现技能转移,在职位说明书的基础上，x将指导y设计集团权限审批表，明确集团与业务板块的授权体系，作为组织运作和授权的基础,浙江某公司权限审批一览表,x客户举例,x将根据y的要求从战略、组织、运营系统和人力资源四个方面来帮助y进行管理改善,根据y的战略规划，综合考虑各业务模式特点和地域因素，制定符合集团中长期发展要求的薪酬激励体系,运营系统,组织,战略,人力资源,管理模式,胜任能力模型,招聘/配置,员工发展,绩效管理,岗位设计,价值定位,战略规划,人力资源规划,员工关系管理,组织功能规划,人力资源管理是一个复杂的系统，根据y的需求及项目时间限制，本次项目重点关注绩效管理和薪酬激励部分,员工发展发展计划关键员工管理,岗位设计岗位设计岗位职责,招聘/配置人员招聘定岗/晋升/淘汰,绩效管理明确KPI指标绩效辅导绩效监控绩效考评,激励奖惩根据业绩，建立包括薪酬在内的短中长期激励机制,价值定位确定员工与企业的关系确定人力资源管理基本原则,战略规划制定公司战略愿景及各阶段发展目标、措施,薪酬激励,激励奖惩,绩效管理,绩效管理由以下四大环节组成,关键活动,主要成果,明确公司年度经营目标找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到部门，形成一套考核指标体系确定指标结构及权重,考核指标体系,制定衡量标准起草业绩合同审批并签订关键岗位的业绩合同,绩效合同,采集考核数据业绩评估能力评估计算考核得分绩效考评结果运用，如加薪、晋级等,绩效考核结果,绩效辅导/监控,签订绩效合同,制定绩效指标,绩效考评,进行相关绩效辅导，提高绩效水平定时召开经营检讨会对绩效目标完成情况进行监控，并及时提出改进意见,第一、二、四环节是本次项目的重点，第三环节则必须由y自身操作，x可提供相应辅导,绩效管理体系是实现战略目标的有效工具，而绩效指标则是战略目标的层层分解,公司战略和远景,适合战略的组织,部门职责,岗位职责,公司月度目标,部门月度目标,员工月度目标,目标实施,月度绩效考核,指标分解,指标分解,公司年度目标,部门年度目标,职位年度目标,指标分解,指标分解,年度绩效考核,考核结果运用,年度绩效指标一方面反应员工全年工作业绩，同时与公司整体经营情况挂钩,月度绩效指标是年度目标的细化分解，更注重考核员工个人工作业绩情况,各部门、各职位的绩效目标不应各自为政、根据各部门、各自的内容提出，而是应该根据企业的战略层层分解得来的，这样才能为战略提供强力支撑，否则将使绩效管理与战略实施相脱节,关键业绩指标是对公司价值创造驱动因素反映,关键业绩指标是.,关键业绩指标能.,对公司战略目标、年度目标的分解，并随公司战略的演化而被修正分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括效益指标和运营指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的工作目标等对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作的反映由高层领导决定并被考核者认同的,使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础,除了财务指标外，x在设计KPI指标时还增加了管理改进指标和能力素质等指标,以保证考评的全面性,举例：x为浙江某大型制造型企业设计的绩效指标体系原则及方法,原则,指标选择,确保03年经济效益适度、稳定增长,经营业务指标设定财务及部门工作绩效指标,确保03年重点改善项目顺利实施,管理改进指标设定重点管理改善项目指标，推动改善项目的实施,促进部门间的协作配合,设定部门评议指标强化部门服务意识，提高服务水平,关注员工素质提升,能力素质指标强化员工素质培养，劳动纪律、日常工作等,根据重要性、紧迫性和可操作性的原则确定指标的数量及权重,x客户举例,x在选择关绩效指标时，将有侧重点地选择对企业影响最大的重点指标，而不是求多求全，这样有利于y实际操作,在此基础上签定业绩合同,x客户举例,期间上级对下级进行持续的绩效辅导与监控，帮助员工实现绩效目标,A业绩报告,业绩审议会议,B进行绩效辅导,C同意新的行动计划,业绩报告,绩效辅导,行动计划,建立监视系统收集与目标相关的数据准备业绩报告针对业绩差的领域分析其根本原因制定初步解决方案,质询部门经理完成不好的业绩目标针对业绩差的领域确定差距及根本原因通过讨论，制定最终的解决方案制定解决的行动计划,同意行动计划并执行,KPI1,驱动力,根本原因,及时生成报表,指出问题以帮助业绩监视,保证足够的管理人员注意力以解决问题,在全年都能迅速采取行动改正问题,绩效考评包括业绩和能力两大部分,考核关键绩效指标的完成情况,业绩考评,根据业绩评估结果确定绩效工资、利润分享比例、期股分红等综合考虑业绩和能力评估结果，决定员工奖惩、晋升或淘汰以能力评估结果为基础，制定针对性的能力提升计划,总体考评,根据职位胜任能力标准，对能力进行评估,能力考评,能力考评是个长期持续的工作，不作为本次项目的重点，如y需要，x将给予一些提示，重点还是业绩考评上,绩效管理是薪酬激励的基础，薪酬激励则是绩效管理落实到位的必要条件。全面薪酬有四大部分组成,基本工资,绩效工资,福利,中长期激励,关键因素,计算方法,可选择方案,职位在公司中的相对价值市场薪酬,根据职位价值、市场薪酬水、浮动比例确定,领先策略适中策略滞后策略,公司盈利情况业绩职位薪酬水平,浮动工资目标奖金数量乘以业绩得分,佣金绩效奖金利润分享,国家政策公司规定,根据政府和公司具体规定,现金福利非现金福利,员工业绩对公司的重要程度,根据具体方案,股权期权期股,总薪酬,+,+,+,=,良好的薪酬激励是吸引和保留高素质员工的有效途径。全面薪酬一般包括固定和浮动两大部分共四项内容,岗位工资,绩效工资,福利,员工年收入：,岗位因素：,绩效因素：,其他（中长期激励）,岗位因素：,绩效因素：,固定部分,浮动部分,与技能有关的因素与职责有关的因素与难度有关的因素与工作条件有关的因素,职务重要性因素等绩效条件因素,KPI指标完成情况因素,两者的比例要依据该职位对绩效的影响度而定,设计薪酬激励体系时，x将根据y业务所处行业及地域的特点考虑薪酬水平的外部竞争性和内部公平性,确定薪资水准的两维准则,强,内部公平性,外部竞争性,高,低,外部竞争性：-以当地和行业薪酬水平为参照标准，体现外部竞争性,内部公平性：根据不同高管职位贡献大小、能力要求高低，确定位职薪酬水平，体现职位间的公平性,弱,合理的薪资体系,外部薪酬调研行业内访谈,职位评估职级序列设计级差和带宽设计,外部薪酬调研不作为本次项目内容，由y提供重庆当地外部薪酬标准作为参考,y主业所处的房地产与商业经营产业特点相差较大，设计薪酬激励体系时要考虑各行业的特点,战略多元化房地产公司,战略专业型房地产公司,专业项目型公司,薪酬结构,高基本工资低奖金高福利,中等基本工资直线型奖金中等福利,低基本工资加速型奖金低福利,原因,战略导向：多种业务单元的均衡,战略导向：单一业务长期发展,战略导向：在每个项目中盈利,特点,薪酬稳定性强员工满意度高灵活性较差激励力度不强,稳定性较强员工满意度较高灵活性较强激励力度一般,薪酬激励性强灵活性强员工满意度差缺乏稳定性,仅为示例，非结论,x案例,职位评估是确定职位薪酬的重要基础，x将通过职位评估培训的方式帮助y掌握职位评估的技能,职位评估的重点是“职位”，而不是职位上的“人怎样”或“做得怎么样”,衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业职位相对排序的过程把这些职位放入恰当的级别或层次的过程,职位评估有多种方法，x将采用国际职位评估体系为y进行职位评估培训,特点,优势,局限,根据公司通常的价值标准对职位进行排序(如:重要性、工作复杂性等）,根据工作内容进行分类和定级，再将职位放入不同的类别和级别,将标准职位与市场数据建立等级体系，非标准职位参照放入系统,选择普遍使用的因素和权重，对职位进行每个因素的衡量和打分,根据公司的特点选择衡量因素，定义每个因素的级别和分数点,简单易维护,易解释易修改适用于工作序列,与职位市场价值紧密相关可信度高,迅速比较不同组织不同职能间的职位价值与市场价值有关,比较不同职能部门间的职位客观、连续性,潜在的偏见可能过分强调某一特定的因素,不常见的职位被“强迫”分类潜在的偏见,非标准职位的放入需要解释市场数据缺乏或变动很大时会带来困难不稳定,稍欠灵活管理复杂,需通过研究确定因素管理和实施复杂,简单,复杂,排序法,职位分类法,市场定价法,标准因素计分法,定制因素计分法,建议采用国际职位评估体系,在培训的基础上x将指导y对集团部门经理及业务板块高管以上的职位进行评估，以职位评估的结果作为一个公平的年收入规划的基础,x客户举例,公司职位评估表,职级,年收入（元）,4041424344454647484950515253545556575859606162,公司年收入规划,建立薪资结构，有内部薪酬公平性基础，按照工作重要性、个人业绩表现等方面因素付薪根据市场情况，薪资范围随级别升高而逐级增加，为员工加薪提供了依据，为引进外部人才以及未来晋升提供了依据，有利于控制人力成本能根据实际情况更新,在职位评估的基础上x帮助y建立集团层面的职级体系，体现专业价值，实现多通道发展,也为员工薪酬级别提供依据,管理系列,工人系列,专业系列,职位系列：按照不同的职位特性将职位进行分类而形成的结果,职等1,职等2,职级41,职级42,职级43,薪资水平,高,集团职位,职等：由于职位的责任与要求的差异而在职位序列内产生的高低层次,职级:将某一企业最高/最低薪资之间的差额人为划分而形成的级别,职级44,职级45,基于职位职级（贡献）及市场薪酬水平，制定薪酬策略、确定y集团薪酬曲线,普通职员人才市场供应量较大，薪资要求不高,公司对于职位的要求不高建议薪酬定位：目标市场的50P60P基层经理及专业类职员公司对此类人才的职位要求较高人才市场竞争较强，个人薪资要求较高，是公司需要吸引和保留的人才建议薪酬定位：目标市场的60P-70P中高层管理人员市场紧缺，很难找到合适的人才,是公司需要重点保留和激励的人才建议薪酬定位：目标市场的80P-90P,0,60000,100,000,150,000,300,000,500,000,40,42,44,46,48,50,52,54,56,58,60,10P,25P,50P,75P,90P,公司,江苏公司职级薪酬定位示意图,年收入单位：元),职级,x客户举例,注：75P意味着在这样的薪酬水平上，能吸引到人才市场上75%的人才，其他依次类推。市场薪酬水平一般参照当地相似行业水平，薪酬调研可以通过购买专业公司调研报告和内部打听等方法来实现,本次项目重点,可以根据人才类型和人才市场的竞争性确定不同的薪酬定位,对于中高层管理者，除职位薪酬外，合理的中长期激励手段能有效促进y集团中高层管理者的中长期行为，实现企业长期健康发展,调动经营者积极性减少经营者短期行为决策民主化降低监督成本,增强外部战略投资者对公司的信心吸引高素质人才注重提高公司未来价值,经营者和股东结成利益共同体有利于人才优胜劣汰建立制衡机制，减少“内部人控制”,建立核心技能扩充内部资源，汲取外部资源,优化资源配置,提高竞争实力,提升业绩与吸引力,股权激励,中长期激励有多种类型，分别有各自的优劣势和不同的适用范围，x将根据y的企业特点帮助y设计合适的中长期激励方式,弹性福利计划,关注员工现实业绩的：,关注员工未来业绩的：,优点：以现实业绩为激励依据，具有叠加效应，员工收益较稳定,缺点：由于员工收益较稳定，更加类似于奖金和退休金，员工难以长期思考企业未来发展,优点：以未来业绩为激励依据，具有长期激励效应,缺点：但由于激励是与企业未来绩效紧密挂钩的，因此员工激励有一定风险,现实兑现,未来兑现,x将根据y的要求从战略、组织、运营系统和人力资源四个方面来帮助y进行管理改善,运营系统,组织,战略,人力资源,管理模式,关键流程制度、文件计划预算系统供应商管理系统客户管理系统绩效管理体系IT信息系统,运营体系是战略实现的重要支撑，包括多个方面的内容，鉴于本次项目的特点，x将只从流程体系中选取集团管控的关键流程帮助y进行流程梳理和建立流程文件,流程体系是运营系统的重要部分，企业良好运作的保证，管理流程、业务流程及其程序文件共同构成了企业流程体系,2,3,1,管理及业务流程是公司管理活动及经营活动的具体载体，和对部门及个人职责、行动的具体定义,流程是将公司内各部门、职能、及个人联系在一起、协调工作的纽带,流程是公司联结市场、客户，进行营销及销售活动的载体，是建立市场竞争力的基石,明晰的战略、合理的组织结构固然非常重要，但一个公司的成功还取决于有效的管理及经营流程支持及这些流程在组织结构上的顺利执行。,严谨的流程图和程序文件是流程体系有效运作的保障，同时与部门职责紧密相关,流程,制度,按照流程描述的控制点，归结各个部门和关键岗位的职责,组织结构,采购管理制度预算管理制度绩效考核制度.,流程图示意,程序文件,企业的流程体系庞杂，鉴于y的项目需求及本次项目的时间限制，x将着重帮助y梳理集团层面的四个主要管理流程及其程序文件，使集团层面的管控清晰化,战略规划,投资管理,绩效管理,计划预算,房产开发,商业经营,其它,管理流程,管理流程,管理流程,管理流程,财务管理,管理流程,本项目建议书分为六大部分,x对y委托意愿的理解x对项目的解决思路项目的工作展开与成果项目组织及报价项目参加人员介绍x咨询介绍,绩效管理体系,项目分三个阶段完成，考虑到y的时间要求与项目的复杂性，x将派出两个小组参与本次项目，分别负责人力资源部分和管控模式、组织结构、关键流程部分的咨询,研讨确立组织管控方案,关键管理流程及制度,职位评估薪酬及激励,最终报告,高层研讨会,递交中期报告,项目启动会,高层研讨会,专题报告会,时间安排,工作内容,1周,2周,项目启动会内部访谈公司现有管理制度分析研讨会，深入理解公司战略规划明确集团总部定位确定组织结构与流程改善原则确定薪酬结构及长期激励设计原则,集团管控模式方案组织结构调整建议集团层面重要岗位职责说明授权体系建议薪酬激励体系调整框架建议,与y高层研讨集团管控模式方案最终确立组织结构调整方案最终确立重要岗位职责说明最终确立授权体系建议最终确立,1周,关键管理流程改善及其制度文件职位评估集团薪酬体系方案高管人员中长期激励方案,2周,制定总部职能部门和下属业务板块高层的主要绩效考评指标及相应的权重体系完善绩效考评流程体系辅导相应的考评方法,2周,注：限于薪酬体系的时间紧迫程度，我们建议先做薪酬，接下来在完善绩效管理体系,由于本次项目周期短，任务重，为保证项目按时按质完成，x希望y方面能够在项目进行的关键节点给予项目组充分配合,配合重点,x希望y高层能在内部访谈和高层研讨会给予良好的时间上的配合,x希望y高层能在管控模式及组织架构方案的最终确定上保证足够时间的参与,x希望y方面能在x进行职位评估培训，实现技能转移时予以人员、时间上的充分配合,配合方式,时间配合,提供公司当前员工薪酬数据及激励方式提供重庆地区相关行业薪酬的大概水平,资料配合,时间配合,时间、人员配合,集团管控的初步设想现有组织架构设计及相关的职位说明文件对未来架构调整的思路,资料配合,实现技能转移时予以人员、时间上的充分配合,时间、人员配合,本次项目x将提交以下项目成果,本项目建议书分为六大部分,x对y委托意愿的理解x对项目的解决思路项目的工作展开与成果项目组织及报价项目参加人员介绍x咨询介绍,x建议组成由双方共同组成的项目团队,确定项目方法确保分析和建议的质量参加重要会议支持项目小组工作,执行各项目模块的具体工作负责项目团队日常管理负责与y内部的日常协调,x公司专家小组x公司及全球合作伙伴的行业专家和职能专家,y工作小组项目协调人1人：y中层经理一人（待定）工作人员若干人,x公司支持人员专业信息研究人员专业行政支持人员,项目领导小组y高层领导x副总裁1人,x项目小组x公司项目经理1人,组织及流程小组顾问2人,人力资源小组顾问2人,专业服务费和项目工作费测算,专业服务费：x将指派1名项目经理、4名顾问，共同参与此项目；x1名副总裁作为本项目的项目总监。专业服务费用将按照人天标准来进行计算项目工作费：根据咨询行业惯例，项目执行过程中出现的项目费用，由委托方承担。项目费用指项目牵涉到的差旅费、住宿费、餐费、资料费、调研费、通信费等相关费用（x咨询的住宿标准是600元/人天）,项目工作费用：x将工作费用控制在专业服务费的25%（即19.5万元）内，可用包干和在客户处实报实销两种方式,1.,2.,根据行业惯例，如果项目中还要牵涉到第三方机构，费用由委托方另行承担，第三方机构可以由委托方指定，也可由x选取，由第三方机构与委托方签订合约,3.,鉴于x是第一次与重庆y控股合作，为建立长期良好的合作关系，x愿意在标准报价的基础上给予y9折优惠，折后专业服务费为70万元,费用支付安排,专业服务费专业服务费分三期由委托方向x公司支付：第一期：40%，于咨询服务合同签订两个工作日内支付第二期：30%，于中期报告通过后两个工作日内支付第三期：30%，于最终方案报告通过后两个工作日内支付项目费用如在客户处实报实销时，每两周结算报销一次。如采取包干方式，由委托方于项目启动时与第一期专业服务费用一同支付给x公司,为了委托方受托方之间的紧密合作，x提供以下配合建议,y高层管理人员能积极参与项目，为项目提供支持和资源上的保障，并能及时解决项目过程中产生的问题和确认项目的交付成果委托方应成立配合性的项目小组，全程参与咨询顾问的工作过程项目执行期间，x将根据不同时期的特点提交工作计划书，工作计划书一经委托方认可后，希望委托方能在时间上予以配合项目进展过程中可能需要其他中介服务机构参与（如有关调研公司），希望由项目联合工作组监控项目进度及质量x在委托方所在地工作期间，希望委托方能提供办公条件，如办公室、打印机、电话等办公设备等,除已在项目活动中所列示的内容外，我们的建议书还基于如下假设,经双方同意，项目可以发生变化。不论在何种情况下，一份书面的项目变化请求书必须由双方签字才表明认可执行该变化；某些分析及报告准备工作可以在x的办公地点进行；y应在x咨询提出需求的3日内提供所需要的数据、信息、决策以及x无需对y提供的企业信息资料的真实性进行核实；如果在项目实施中发现某些假设不正确或需要更多的工作时间，我们将尽可能快的通知y项目协调人。x将按照项目变化控制程序来正式书面变更合同任务、时间表及交付成果；项目递交成果均为中文,本项目建议书分为六大部分,x对y委托意愿的理解x对项目的解决思路项目的工作展开与成果项目组织及报价项目参加人员介绍x咨询介绍,本次项目的项目总监由x中国负责战略及并构业务的副总裁李放先生担任,可能出任项目经理的人选,x中国项目经理,陈小刚,可能出任项目经理的人选,可能的咨询顾问人选,可能的顾问人选,可能的咨询顾问人选,可能的咨询顾问人选,可能的咨询顾问人选,本项目建议书分为六大部分,x对y委托意愿的理解x对项目的解决思路项目的工作展开与成果项目组织及报价项目参加人员介绍x咨询介绍,x是一家世界性的咨询、技术及外包服务供应商，采取协同管理关系，为客户提供企业建设和成长策略,x是一家世界性的咨询、技术及外包服务供应商，它以自己独特的方式与客户进行协作，称之为协同管理关系凭借30多年来不断发展的企业和服务经验，在我们世界领先的技术合作伙伴和专业协作方法及工具的支持下，协同管理关系为客户提供了更好和更快的解决方案基于对相互成功合作和由此产生的有形资产价值的郑重承诺，我们为客户提供企业建设与成长策略，为企业的繁荣发挥杠杆作用x在全球拥有约5.5万名员工，2003财政年度全球收入约60亿欧元,x在三个领域拥有世界级的卓越能力,对卓越的追求使我们:具备在任何阶段，从任何角度，跨专业服务领域整合资源传递价值的实力专注于通过解决方案标准化，最佳实践和知识传授来提升您的投资回报率(我们专业服务的“产业化”)致力于卓越的服务准时完成并超越客户期望（OTACE）,如何加速和改善企业的业绩:咨询服务,x的咨询服务专注于业务转型，技术标准规范和流程咨询，在多变的环境中帮助客户加速提升业绩。我们在咨询服务领域的实力能够对客户的盈利，成长和创造的价值产生直接的影响，并能够解决广泛的业务问题，例如：产品/服务创新如何留住和关怀客户全球化获得运营竞争力人力资源和组织有效性市场生命力(“一个快速变化中的世界“”),如何实现竞争优势：技术服务,技术服务包括以信息技术为中心，涉及应构，集成和基础架构的全套服务。绝大部分服务以项目为基础，包括对信息技术的的评估，规划，设计，集成，实施，转移和度身定制。我们出色的服务能力是技术服务的主要推动力和基础。,架构服务系统架构解决方案设计系统集成应用软件包开发和集成服务(互联网支持，门户，特定软件开发等)数据和内容服务基础架构服务系统工程网络工程网络安全,业务/能力,七大理由：为什么x应成为出色和迅捷技术解决方案的最佳选择,创新者,合作伙伴,加速服务,卓越服务,思考，实施学习，运行,杰出人才,客户,我们的客户,遍布各行各业；我们重视以成果为导向的积极态度,将丰富的业务经验和最先进的技术充分地结合在一起,适应性信息技术将技术愿景转变为实在的成果:在架构服务，移动技术，门户技术，商务智能，企业应用集成，降低信息技术成本，基础架构和网络安全等领公认的领先者；以及在.NETandJ2EE技术领域最早同客户和顶尖技术供应商开展着密切合作的适应性技术开发者,我们的技术能力从以业务为导向的技术战略，解决方案设计和积极的知识转移和传递一直延伸到数据中心运营和信息技术业务流程的开发,我们同思科,IBM,微软,SAP,Siebel,惠普,甲骨文,SUNandBEA等一流企业结成无可比拟的全球战略合作伙伴关系，使x成为了一个能够充分提供客观见解的合作伙伴,领先全球的先进开发服务中心(ADC)为客户提供迅捷，成功和可多次实现的成果。不论日夜，总有分布在全球各地的加速服务中心在为客户提供不间断的服务,x通过有组织的方法论降低风险和保证质量，为客户提供可预见的出色成果。我们对客户满意度进行持续监控和发布,我们的首席技术官们和认证技术顾问们都是各自领域的权威，他们同全球最大的服务管理机构，架构和软件开发工程机构保持着密切的联系,x的服务针对各行各业,x致力于为客户提供一流的服务,采用灵活的,遍布全球的服务模式产业化的服务方式涵盖整个项目周期,我们的专业精神和专业技能我们的认证专家网络,采用最先进的工具和方法论全球统一的可靠方法论和工具,度身定制与众不同的协同合作式方法我们与您充分合作并充分结合您的方法论,“Wedeliver”,客户的满意度是我们“存在的理由”通过我们的”准时交付，超越客户期望“（OTACE）,TotalHubs2218AcceleratedSolutionsEnvironments(ASE)2714AcceleratedDeliveryCenters(ADC)259ApplicationsManagementServiceCenters(AMSC)28InfrastructureManagementServiceCenters(IMSC)123BusinessProcessOutsourcingCenters(BPO),(AsofApril2004),x将带给您x的资产,资源和专业经验,UnitedStatesBellevue(ADC)Cambridge(ASE)Chicago(ADC,ASE,AMSC)*Cupertino(ASE)Dallas(ADC)Detroit(ASE)ElSegundo(ADC,ASE)Indianapolis(ASE)Irvine(ADC)KansasCity(AMSC,IMSC)Minneapolis(ASE)NewYork(ADC,ASE,AMSC,IMSC*)Pittsburgh(ASE)St.Louis(ADC)WashingtonDC(ASE),FranceCastres(IMSC)Clermont-Ferrand(AMSC)Grenoble,Lyon,Clermont(ADC,ASE)Lille(ASE,AMSC,IMSC)Montpellier(IMSC)Nantes&Rennes(ADC)Paris(ADC,ASE,AMSC,2IMSC)Rennes(AMSC)Toulouse(ADC),SpainBarcelona(AMSC)Madrid(ADC,AMSC,IMSC),ItalyMilan(ASE,BPO),UKAston/Birmingham(ADC,IMSC,BPO)Bristol(IMSC)Inverness(IMSC)London(ASE,3IMSC)Manchester(AMSC)Nairn(BPO)Newcastle(AMSC,IMSC)Reading(IMSC)Rotherham(IMSC)Warrington(IMSC)Woking(ADC,ASE,AMSC),FinlandHelsinki(ADC,ASE,AMSC,IMSC),NorwayOslo(ADC,AMSC,IMSC),SwedenGothenburg(ADC,AMSC)Malmo(ADC)Orebro(IMSC)Stockholm(ADC,AMSC),DenmarkCopenhagen(ADC,ASE,AMSC),NetherlandsUtrecht(ADC,ASE,AMSC,2IMSC)Zootermeer(IMSC)(BPO),BelgiumBrussels(ADC)Mons(IMSC,BPO),GermanyDusseldorf(ADC)Essen(AMSC,IMSC)Munich(ASE),PolandKrakow(BPO)Wroclaw(IMSC),IndiaMumbai(ADC,AMSC)Bangalore(BPO),Singapore(AMSC,BPO),AustraliaAdelaide(BPO)Sydney(ASE,AMSC),JapanTokyo(AMSC),ChinaGuangzhou(BPO)HongKong(BPO),TaiwanTaipei(AMSC),NewZealandAuckland(ADC),CanadaToronto(ADC,ASE,AMSC,IMSC,BPO)Montral(ADC)*,最近几年来，x在中国得到了