烟草企业如何决定管理项目(ppt 36页).ppt

引入CWQC的目的在于，认证对、PDCA管理周期的管理的误解1 .将管理设为“理论性”、“抽象性”、“精神性”2 .将管理设为“规制”、“限制”、“节制”3 .将管理设为层次或某层次。 4 .不重视管理目的和目标的明确性。 5 .使管理局“以爱取胜”不重视方法。 6 .完全在K.K.D不重视事实管理。 7 .把管理放在“人治”上。2 .管理1 .设定计划并完成此计划的所有作业-Dr.Juran2.整个管理周期的管理作业可以在PDCA周期中表示，如下图所示。3 .管理活动分类1 .管理活动推进、改善2 .按照标准工作，维持结果异常状态，恢复正常的“稳定”状态，实现稳定发挥实力是管理活动的基本，如果异常现象不断发生，干部整天忙碌处理，这是不太肯定的。 3、改善打破现状，创造变化，提高实力，把目标放在高于现在水平的地方，制定完成计划，切实落实。 当然，随时掌握实施结果，有效或无法达到目标的，应进一步深入研究，采取处理措施。 4 .无论是维持活动还是改善活动，都可以绕过PDCA管理周期，并且自主绕过PDCA从稳定中发展出来，这样单位Q.C.D.M.S的实力不断提高，每个人的管理能力也不断进步。职场职务规定。 现状探讨“管理从现状出发”，为了有效地进行职场的日常管理，必须对现状进行分析，明确职场的“应该做什么”。 二、任务是指公司职务1 .任务，即组织系统中单位应发挥的作用、目的或功能。 可能包括Q.C.D.M.S等功能。 2 .职责即各部门为完成其任务应负责的事项或范围。 3 .如何规定职务1 .列出职场现在的业务和工作，逐一探讨其目的，标记目的不明确、无意义的项目和舆其他部门不明确的项目。 2 .为了满足后续工程的要求，把后续工程应该教给的项目并列填入，在双方不同意见的项目上加上符号。 4 .如何规定任务1 .考虑现在本部门必须从担当职务的目的发挥作用的功能。 2 .考虑集团系统应该发挥的作用。 3 .考虑为满足后工程需要而必须发挥的功能。 将1.2.3归纳为1段或2段的完整语句，内容包括Q.C.D.M.S.)的功能，提交高级审查。职务表单位：主管：填写表：管理项目是什么管理项目？为了具体评价职场执行的结果是否达到目的，必须把握的项目称为管理项目。 2 .如何决定管理项目？ 1 .分别从Q.C.D .的角度，考虑职务“用哪个项目来衡量职务结果的好坏”，并列记述。 2 .删除、合并重复或无意义的项目。 3 .尽量在单位管理项目中包括Q.C.D.M.S等功能的项目.4.明确各管理项目的定义和计算方式。 5 .整理后向上级提交审查。重要管理项目1 .什么是重要管理项目？ 在部门管理项目中，经过适当评估后，被认为是目前重要的项目。 2 .如何确定重要的管理项目？ 1 .从“上司关心”、“后工序要求”、“现状不稳定”、“舆务任务相关”4个角度来考虑管理项目的重要性。 2 .以3段或5段的评价来衡量。 3 .整理后排列优先顺序，确立46个项目”是重要的管理项目。 4 .提交高级审查。 5 .重要管理项目应定期研究，根据结果作适当的调整、增补、修正。 管理基准舆目标1 .什么是管理基准？ 本部门目前的相关条件和流程，是规制状态下“充分发挥实力的水平值”。 2 .如何确定管理标准？ 1 .根据过去的数据，能达到80%以上的水平是管理标准，但必须去除异常值。 2 .没有过去的数据，以经验可掌握的水平作为暂定管理基准。 3 .根据季节性，没有设定管理标准。4 .管理基准实力、管理基准平均值、管理基准目标。 5 .管理标准是实力水平值，在单位的管理项目中，通常不需要像“管制图”那样考虑上下限。 6 .初期未能掌握实力，请不要在意标准。 值的多少，经过PDCA运转，可以明确实力。 3 .什么是目标？ 配合公司的年度方针，本公司想接受挑战的水准值。 目标必须是将来可以实现的人。 当前舆论目标差距较大时，可以考虑逐步完成。一、什么是相关标准？ 达到管理项目管理标准的工作方法取决于员工的住宿管理方法、工作方法等标准。 二、如何制定有关标准？ 1 .现有方法的现状整理法：1)明确有关舆论管理项目的工作范围。 2 )讨论现在怎么做。 3 )讨论一切是否需要标准化的部分？ 应根据是否标准化的原则适当修改。 2 .没有重点整理法1 )明确因果关系2 )把握影响度大的因素。 k.k.d.3关键因素的对策。 4 )以方法为标准进行整理。 3 .相关标准的内容可包括检查标准： 1？ 什么是检查标准？ 要达到管理项目的管理标准，必须在重要过程中明确检查项目和检查方法，作为标准。 煮消防设施检查基准、锅炉自我检查基准2 )如何定点检查标准化？ 1 )弄清因果关系。 2 )把握影响度大的原因。 3 )对要因设定检查项目，由负责人选定。 4 )研究检查项目的检查方法图、抽样、测定、实务担当、对策担当。 5 )初期可为K.K.D。 暂定检查项目等待数据的再分析，筛选影响度小的人。、检查基准例：1 .液体浓度、2 .液体比重、检查表、检查表、1彷徨/30分钟、比重测定、1徘徊/日、浓度分析、有表格吗？ 必须确认“表格是否合适”“不列化表格吗？ 2、如何设计合适的表格用5W1H方式进行探讨。 WHY-目的是什么WHAT-收集数据WHEN-期间、时间、周期WHERE-地点WHO-收集者、统计者HOW-取样、测量等2 .根据上述研究，设计表考虑水平。 考虑将多个管理项目的数据包含在同一个表中。 二、异常分析的概念，二-1过程的结果是、y，某些意想不到的变化，正常过程中“应该”的果实？ 也就是说基准实际发生的事实、异常分析正在寻找偏离正常过程变化的原因。 2-2异常为“最多2-3个”、“通常1个”。 2-3，不良5%率，基准，改善目标，着眼于实际上维持某个水平，为什么未成条件投诉率达成率，分析原因少，三，异常分析的想法步骤3-1 3-2说明：1.分层的想法说明异常现象例：异常为几人、制造商、几小时几个单位、地区、几小时几个产品、项目、部位1 .观察：三现- k.k -分层的想法2#统计方法：分层-推移图、管制图直方图、从工厂2.1的资料中选择异常过程的范围3 .调查异常过程的新变化。 4 .推导和调查变化的原因。 5 .验证。 收集的资料中实名实名的原因是否符合推论。、6 .异常分析的正确态度6-1分析者应有的态度。 1 .客观自我检讨后才取得进步。 *寻找原因、借口和理由。 *基于数据或事实而非猜测或假设。 不用剪刀扔掉，用追根打底5-WHY分析。 3 .不要为了分析而分析。 *统计方法主要用于定义异常的真相。 *可能导致原因的推导应与专业知识合作。6-2上司对异常的态度1 .“异常解决”比“责任追究”更重要*日常业务发生异常的情况下，在流程的底层进行分析，可以防止“善意实施”的异常，不要太在意责任追究。 *部下不进行以前的活动，发生同样的异常的情况下，严厉追究责任。 2 .训练部通过“逻辑思维程序”报告异常处理过程。四、异常分析上的注意事项*各自的时间和周期为月份的异常，可以应用上述步骤进行分析。 *周期为月份的异常，对该月份发生的所有个别事件的异常进行深入分析比较，不得将个别异常的分析直接写入月份的异常分析报告书。 是，2 .处理方式是：1)紧急措施删除“异常现象”，紧急“硬”“调整”是“暂时”“治标”的措施。 这项措施应重视时效，通常在原因分析之前。 2 )消除防止再次发生的“异常原因”，采取“治本”的措施以防止再次发生。3 )防止再次发生*横向水平展开*纵向源流管理*除了原来的发生单位不重复相同原因的问题，还可以防止企业整体重复，并且删除最原始的要素。 4 )反省*对于此次异常，主管对以下项目进行了详细研究，是否不恰当，是肯定的。 1人员的想法心理模型2自身的想法方向3单位的气风体质等。 *在反省中，认识到自己的想法、方向等恰当性，明确应该进一步强化未来的部分。 *单位主管的反思促使上层主管反省。 *反省不一定能在体质上作出反应。 报告、实际舆论进行日常管理：1.实际报告目的： *以定期掌握本部门整体运营管理情况，进行自我检讨、自我诊断为主。 *综合#合作#整合管理体质。 接受权利反馈接受信息的交换、利用。 在对策层面开展源流管理的整合体质。 *能够通过交流建立协议，协调方便。 2 .实际报告做法：尊重自我经营活动空间： *从心理上讲，自我反省、对策未来、勇敢问题沉着、原因、对策，以顾客为出发点，站在对方的立场上发现问题，考虑结果，看待过程。 发现和解决问题侧重于责任追究。 *方法：会议有一定的记录，报告形式和编号已归档。，*会议有一定的记录，报告形式和编号被存档。 会议问题点一览表，填写统计的异常管理表和异常再发生防止追踪确认表等，被追踪到执行完成。 按照事实标准讨论和报告。 *大系统、制度突出，从大方向着眼，整体运作，体质上避开讨论技术的末节，使预防发现、解决责任追究成为可能，实现树见林的实效。 *定期会议和CAPD的报告和正式会议体制。 *实际月报会议程序如下： 1。 2 )各负责部门的报告：日常管理业绩报告。 22222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222 三部门单位标准书增加修订的宣传和实施情况报告。 4 )协调交流事项。 5 )主管指示总结舆论。 2222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222 2 .接受权限是什么*主管将全部权限的一部分交给部下，也称委员的权限。 *关于部下的立场，接受主管交付的一部分权限称为受权。 3 .受权表现的意义1 )责任舆部属共同承担。 2 )授权部下完成工作。 三)部分共享决策权。4 )给予部下达成目标所需的行动自由。 4 .为什么要获得权利？ 1 )主管可专注于重要事项。 2 )培养人才。 3 )有发现部下能力的机会。 4 )能取得更好的工作成果。 5 )加快工作处理。 6 )提高部下的工作感情。 5 .受权原则1 )权利责任相对-均衡不偏。 2 )受权不负责任上司的立场是敢于接受受权培养负责能力。 3 )受权负责下属的立场、勇敢负责。 6 .主管受权时的心理障碍1 )自认为自己最有能力。 2 .怕部下做不好，增加麻烦。 3 )坚持自己的方法。 4 )害怕威胁自己的地位。 5 .我不知道如何获得权利。 7 .部下受权力时的心理障碍1 )讨厌实力。 2 )缺乏自信。 3 .害怕受到批评。 8 .受权次序舆论1 )决定