某股份公司管理流程及流程图-E投资管理

投资管理目 录基本建设管理业务流程2短期投资管理业务流程46长期股权投资管理业务流程71控股子公司管理业务流程97非控股公司管理业务流程122基本建设管理业务流程本流程所称基本建设，指利用国家预算内拨款、自筹资金、国内外基本建设贷款以及其他专项资金进行的，以扩大生产能力(或新增工程效益)为主要目的的新建、扩建工程及有关的工作量。一、 业务目标1 战略目标1.1 加强基本建设项目管理，规范基建投资行为，确保工程质量与安全，有效地使用好建设资金，提高投资效益。1.2 严格执行基本建设审批程序，对工程项目各个环节进行管理，保证投资计划的完成。2 经营目标2.1 保证基本建设满足生产经营的需要，生产技术达标、产品质量合格，安全、高效地生产出让客户满意、市场需要的产品。2.2 满足公司扩大再生产的需要，保证公司的生产和职工的物质生活条件不断地改善和提高。2.3 加强内审工作，保证公司科学管理、防错纠弊、堵塞漏洞、提高资金使用效益。3 财务目标3.1 加强对基本建设财务核算，合理安排和使用建设资金，降低建设成本，保质、保量、按时完成建设任务。3.2 对基本建设资金使用及其运动进行核算、分析，作出预测，保证基本建设投入尽快产生投资效果。4 合规目标4.1 遵守国家安全、消防、环保等有关基本建设规定及公司内部规章制度。4.2 符合国家的经济建设方针、政策和有关工程建设法规、规章制度。二、 风险评估1 战略风险1.1 基本建设实施过程中决策失误或遗漏，导致公司生产经营活动不能顺利进行，生产能力低下，不能满足急速发展的需要。1.2 基本建设管理不严，导致安全隐患、环境污染等问题，造成不良社会影响。2 经营风险2.1 基本建设技术不达标，导致产品遭遇市场排斥，市场份额逐渐缩小，甚至退出市场。2.2 基本建设遭遇不可抗力，未及时办理保险，给公司带来巨大经济损失。2.3 工程建设管理涣散，工程建设质量不合格，延长建设工期，导致增加工程建设资金，影响生产经营活动。3 财务风险3.1 重大基本建设投资决策失误，导致现金流量严重不足，增加筹资成本，陷入财务风险。3.2 会计核算不规范，账目记录有误实物资产监管不严，导致固定资产账实不符，管理失控。4 合规风险4.1 违反国家安全、消防、环保等基本建设管理规定和公司内部规章制度，受到处罚。4.2 不按规定用途使用资金，违反合同法等国家法律、法规及公司内部规章制度的要求，造成损失。三、 业务流程步骤与控制点1 编制、审定项目建议书1.1 编制、审定生产基本建设项目建议书1.1.1 投资发展部根据市场信息和行业发展提出目标，进行投资环境分析和调查，收集信息、考察现场，初步确定基本建设投资目标，并提交给分管领导、董事长。1.1.2 分管领导、董事长作出初步决定，如可行的，决定投入更多的人力、物力、财力进一步考察。1.1.3 投资发展部组织各部门成立专项小组执行考察。1.1.4 投资发展部进行内部分组讨论或者与其他部门共同讨论，根据考察情况和讨论结果编制项目建议书，交总经理审阅。1.1.5基本建设投资金额不超过公司早一期经审计的净资产总额2%的项目，由董事长批准；超过2%的投资项目依照公司章程规定由董事会或股东大会批准。1.2 编制、审定非生产基本建设项目建议书1.2.1 分公司根据情况，办公性非生产基本建设项目由分公司办公室向分公司经理提出，分公司经理审批后上报公司总经理审批；非办公性非生产基本建设项目由分公司工会向公司工会提出，公司工会审批后上报公司总经理、董事会审批。1.2.2 公司办公性非生产基本建设项目由公司办公室上报公司总经理，总经理审批后上报董事会；非办公性非生产基本建设项目由公司工会提出，上报公司总经理、董事会审批。1.2.3 经董事会审批投资方案，交总经理审阅后纳入年度计划，下发工程指挥部组织实施。1.3 编制、审定改造项目建议书。1.3.1 分公司生产、安全、技术部门根据行业发展、生产技术信息、生产安全消防设备性能等提出改造项目申请，报公司生产技术部。1.3.2 公司生产技术部组织公司和分公司的生产、技术、安全、消防等专业人员到分公司实地考察，根据考察情况、行业信息认为确需改造的，编制项目建议书，并上报公司董事会或总经理。1.4 项目建议书经董事会或总经理审批后，投资总额在30万元以上的重点改造下发工程指挥部组织实施；投资总额在30万元以下的非重点改造下发分公司生产技术或设备动力部门组织实施，分公司生产技术科组织生产技术改造，分公司设备动力科组织设备动力改造。由分公司组织实施的改造参照本流程执行。2 组织编制、审定可行性研究报告2.1 项目建议书获审定后，工程指挥部开展项目前期工作，出具包括项目选址、规模等内容的可研立项书。指挥部办公室和投资发展部提出设计或咨询单位委托或招标方案，送总指挥长审核签字。2.2 总指挥长审定委托或招标方案，并由指挥部办负责组织实施，选定具有相应资格的设计或咨询单位。2.3 审计监察室参与审核委托或招标方案，并对招（投）标过程的公开、公平、公正性实施监督并签字。法律顾问室提出法律意见。2.4 指挥部办和投资发展部拟定可行性研究报告委托编制的合同文本，由计划财务部审查后送法律顾问室审核，并由董事长或其书面委托总工程师签订，督促合同执行。2.5 设计或咨询单位按委托合同规定及时编制可行性研究报告，并由指挥部办聘请有关专家对可行性研究报告进行专家独立评审。2.6 设计或咨询单位按委托合同规定及时编制概算，由指挥部办聘请有关专家对概算进行专家独立评审，组织项目使用单位、计划财务部、法律顾问室、审计监察室和投资发展部等有关部门和单位参与审查可行性研究报告、概算。2.7 计划财务部拟定筹资方案，并报分管领导审核后交总指挥长审批。2.8 指挥部办将经审查的可研立项书、可行性研究报告、概算、筹资方案和专家独立评审报告送董事会办公室审核。2.9 董事会办公室审批，董事长签字。3 组织编制、审定总体（初步）设计3.1 可研报告获审定后，工程指挥部根据批复提出委托或招标总体(初步)设计单位方案，报总指挥长审定。3.2 总指挥长审定委托或招标方案，并由工程指挥部负责组织实施。3.3 审计监察室参与项目的审核委托或招标方案，并对招（投）标过程的公开、公平、公正性实施监督并签字。3.4 指挥部办公室拟订总体(初步)设计委托编制的合同文本，或审核分公司拟定的总体（初步）设计委托编制的合同文本后，送法律顾问室审核后，按授权权限由总指挥长或分公司经理签订，并督促合同执行。3.5 具有相应资质的设计或咨询单位按委托合同规定及时编制总体(基础)设计，并由指挥部办组织审计监察室和项目使用单位等有关部门和单位进行审查。3.6 指挥部办、审计监察室和项目使用单位等有关部门和单位审查总体（初步）设计并出具审查意见后，报总指挥长或分公司经理审阅。基本建设项目均需编制初步设计或总体设计，报送总指挥长审查并批复。4 编制、审定年度投资计划4.1 董事会根据长、短期战略发展目标制定重大投资计划。4.2 计划财务部根据重大投资计划编制年度资金支出方案和年度投资计划，交董事会。4.3 董事会审核年度资金支出方案和年度投资计划。4.4 股东大会审批年度资金支出方案和年度投资计划，下发计划财务部、工程指挥部等部门执行。4.5 经公司审定后，分公司计划财务科下达到各单位和有关部门。5 编制、审核预算5.1 工程指挥部财务办根据设计院设计的概算作预算，交生产技术、安全消防、计划财务、审计监察等有关部门审阅，报总指挥长审核。5.2 工程指挥部办公室聘请中介机构对经审核的预算进行审计。指挥部办拟订委托审计的合同文本后，送法律顾问室审核后，由授权人员签订，并督促合同执行。5.3 工程指挥部办公室或分公司按属地原则向建委、监察部门交付概算、预算审核报告书等资料。6 投资项目组织开工6.1 依据公司股东大会批准的投资计划，工程指挥部土建办编制项目施工组织大纲。非重点改造项目分公司设备动力科或生产技术科负责日常工作，并按项目进度按时上报公司工程指挥部土建办书面进度报告，土建办对项目进行技术、管理指导，对项目开支及工程造价进行监控。公司及分公司所有的基本建设项目和30万元以上的改造均由工程指挥部组织实施，工程指挥部下设指挥部办公室、技术办、土建办、供应办、财务办、商务代办处，具体负责工程项目日常管理工作，由董事长任总指挥长；分公司30万元以下的改造由分公司设备动力科或生产技术科组织实施。6.2 总指挥长审核施工组织大纲，计划财务部按照筹资方案落实项目建设所需的资金。6.3 工程指挥部办公室招标选择施工和监理单位，并拟定项目施工、项目监理合同文本。工程指挥部可以请有资格的招标代理机构招标。按照合理底价竞标原则重点招标，并将此作为编制预决算和材料价格清单的依据，同时作为合同附件。6.4 法律顾问室和计划财务部等部门对施工和监理合同进行审核并签字，审核无误后逐级交分管领导、董事长审批，由董事长或其书面授权总工程师签订。6.5 审计监察室参与招标过程，对招（投）标过程的公开、公平、公正性进行监督并签字。6.6 招标结果经总指挥长确认、批准。6.7 建设项目的设计，由分公司根据董事会或总经理下达的建设项目立项批文，编制项目设计委托书，报工程指挥部审查，并经计划财务部和分管领导批准后，方可委托设计单位进行设计。董事长或其书面授权总工程师负责与施工图纸设计单位签订设计合同，督促设计合同的执行，并将合同报计划财务部和法律顾问室审查备案。6.8 工程指挥部组织协调，落实项目征地、拆迁和施工现场“四通一平”等工作。6.9 工程指挥部编制项目开工报告，按规定报总指挥长批准；同时审核施工单位开工申请及有关资料，办理开工许可证。6.10 中标的施工单位进入施工现场。7 采购、领用工程物资7.1 工程指挥部技术办牵头，生产技术、安全质管、设备动力、计划财务等部门参与准备设备、安装材料相关的技术资料，工程指挥部选择国内的或公司自身邀请有名设备生产企业竞标。7.2 被选择或邀请的设备生产企业按要求报方案。7.3 工程指挥部技术办指定3人以上对上报的方案进行技术评标，并经总指挥长审核的评标结果后上交工程指挥部商务代办处。7.4 工程指挥部商务代办处收集商务报价单，审查其内容，进行专家评价，横纵向比较，对设备生产企业进行排序。7.5 工程指挥部商务代办处和技术办选择报价低且技术评价高的前三位生产厂家进行商业谈判，选择有利的生产企业中标。7.6 审计监察室参与生产企业招标的全过程，并对招（投）标过程的公开、公平、公正性实施监督并签字。7.7 工程指挥部办公室对有利的供应商报请董事会办公室进行集体决策，全体决策人员均要签字批准后，工程指挥部办公室草拟采购合同，法律顾问室审核。7.8 董事会办公室审批经法律顾问室审核的采购合同。7.9 董事长或其书面委托工程指挥部总工程师签合同，并将合同交采购中心。7.10 采购中心根据采购合同、图纸，具体实施订货，落实运输条件等。7.11 合同实施的过程中，由工程指挥部供应办监督生产企业是否按合同的约定事项履行合同。7.12 工程指挥部工艺设备办根据技术协议书在合同约定方式和质量方面进行验收，并要求监理公司、供货方、技术人员、采购中心、计划财务部、建设单位共同参与验收，若重要的物资，须有相关资质机构参与检验，交验合格后，共同出具验收报告。7.12.1采购的工程物资运达，采购中心和仓库核对数量、规格、品牌是否与合同的记录相符，检查无误后填制验收单并将验收单传递到工程指挥部和计划财务部。7.12.2若安装单项固定资产，验收部门应监督安装人员的工作，生产技术部、安全质管部或其他人员操作、试用设备，达到既定的标准后再填写验收单，并验收人员签章。7.13 在设备运行一段时间后，供货方提出设备达到工艺和设计要求后，进行工艺验收，监理公司、供货方、技术人员、采购中心、计划财务部、建设单位共同参与验收，审计监察室监督。7.14 工艺验收合格后，计划财务部按采购合同、验收报告、订货单等资料以合同总额扣除质保金并经总会计师、董事长审批后付款。7.15 工程物资的领用见存货管理业务流程8 现场施工的控制8.1 根据设计施工图、规范和施工方案，工程指挥部在工程专业部分作现场旁站监督，同时邀请具有相关检测资质的单位参加到工程中进行检测；监理公司分专业同时履行监理职责；预决算人员分专业跟进，并现场收集工程资料，以考核预算的执行情况和收集决算第一手资料；现场安全员在违反施工安全方面进行现场督察管理。8.2 工程指挥部不定期针对质量、安全和进度召开由监理公司、施工单位、建设单位参加的协调会，根据监督的实际情况整改。8.3 工程指挥部办公室编制包括施工进度、施工质量和现场安全情况的施工报告，交总指挥长审批后，将施工进度报告、工作量变更明细表交监理公司监理工程师签字认可。8.4 工程指挥部对项目施工进度及工作量变更情况进行监督和审查，对重大设计变更组织有关部门审查论证后，报总指挥长批准。8.4.1 分公司要严格按照下达的计划执行，原则上不得突破和自行调整，若在工程建设中出现新情况，投资效益好，需要增加投资规模或实际工作量发生变化需要调整计划的，需及时向公司计划财务部、工程指挥部申报，但必须说明调整的理由和调整的方案，经总指挥长审批同意后方可列入年度调整计划。工程变更必须通过监理公司认可后按照合同结算价作为编制依据，并修改预决算。8.5 工程指挥部根据项目施工进度情况，组织办理中间交接。8.6 工程指挥部编制投资统计报表，由总指挥长审核后报董事会审批。8.7 计划财务部根据工程进度，编制财务报表，经总会计师审核后上报董事会审批。8.8 工程指挥部组织生产技术、设备动力、安全消防部门和项目需求部门编制总体试车方案，经总指挥长审核，报董事会办公室审批并备案。9 组织竣工验收9.1 工程指挥部或分公司在项目达到预定可使用状态时，牵头组织生产技术、安全消防、设备动力等部门编制项目竣工验收计划，交总指挥长审定。9.2 经审定后的验收计划，送工程指挥部办公室或分公司组织实施。建设单位、财务、安全、技术、审计、政府等有关部门参加。单位工程竣工结算由承包人编制，发包人审查；单项工程或建设项目竣工总结算由总（承）包人编制，发包人审查或委托具有相应资质的工程造价咨询机构进行审查。72小时装置运行达标、达产视为验收合格。9.2.1 自建完成后，工程指挥部将完工情况报告总指挥长，提出验收申请。计划财务部收到完工的支出资料后，与投资预算进行比较，如果和预算差距大，上报董事会办公室进行集体决策。9.2.2 重大的投资项目完工验收，工程指挥部提出验收申请后，公司聘请专门的技术人员对设备的试车情况进行检查，计划财务部收集有关信息，并汇总生产报告编制最终的验收报告。9.3 项目竣工验收工作完成后，工程指挥部签署投资项目竣工验收单。按规定应由公司统一组织竣工验收的投资项目，应将验收报告报公司工程指挥部。9.3.1建设项目竣工交付使用前，公司及分公司固定资产实物管理人员、财会人员必须参与点交验收，对建设项目中的单项和主要设备逐项逐台清点记录，分别填制竣工验收转列固定资产单。按照每项固定资产的分类、名称、编号、建设时间、使用/保管部门、存放地点等建立固定资产实物管理台账（卡），由相关资产专业管理部门和固定资产使用部门负责人审核。9.3.2 非安装设备到货后，公司设备管理人员会同资产管理人员、财会人员、设备采购人员到现场进行实物点交验收，填制资产设备验收单。同时按照每项固定资产的分类、名称、编号、购入时间、使用/保管部门、存放地点等建立固定资产实物管理台账（卡），由相关资产专业管理部门和固定资产使用部门负责人审核。进口设备原则上有进口报关手续。验收的主要项目是设备完整完好情况，工机具及配件情况，以及设备技术文件等资料的情况，要逐一登记，交接清单必须双方签字。9.4 公司计划财务部根据竣工验收单、财务决算及其审计报告，及时编制并录入转增固定资产的会计凭证，经会计主管复核后登记入账，并按规范计提固定资产折旧。分公司计划财务部门，对于非安装设备根据资产设备验收单、外购票据及有关资料，对于工程项目根据竣工验收转列固定资产单或财务决算及其审计报告，按照要求建立固定资产账（卡），及时编制录入转增固定资产的会计凭证，并按照公司确定的固定资产分类和使用年限计提折旧，登记各类明细账，编制明细表，反映其原始价值、累计折旧及净值。9.5 投资项目办理工程竣工财务决算后，公司计划财务部应根据项目实际投资情况，按规定要求分公司将节余资金上交或向分公司追加投资事宜，并做好相应的会计核算。分公司计划财务部门在建设项目办理工程竣工财务决算后，应根据项目实际投资情况，上交项目节余资金或向公司及时申请追加投资，认真核算，真实、准确反映投资项目资金状况。9.6 公司或分公司因特殊原因不能及时办理竣工决算的，在建设项目达到可使用状态并得到有关技术和管理部门确认时，计划财务部应当根据该项目的预计投资成本，在报经总会计师审核后估价入账。竣工验收完成后需要调整固定资产价值的按规定程序及时调整。因特殊原因不能及时办理竣工结算的工程项目，在得到技术和管理部门确认工程已达到可使用状态后，分公司计划财务部门应自工程项目达到可使用状态之日起，根据该项目的预计投资成本，报会计主管审核估价入账，并按规定计提折旧。待竣工验收完成后，按规定程序经公司批准及时调整原估固定资产价值和已计提折旧数，真实反映固定资产状态、准确计提折旧。9.7 公司计划财务部及时办理价值较大固定资产的保险事宜，以减少不可抗力对公司财务的影响。投保金额应该和投保的固定资产相适应，例如投保时间长度应该与固定的使用年限相匹配。9.7.1 计划财务部确定投保的保险公司和有关事项，报分管领导、总会计师批准。9.7.2 公司工程指挥部应将保险合同交法律顾问室审查，详细协商有关的权利义务细节，董事长或其书面授权总工程师及时签订保险合同。9.7.3 计划财务部根据保费的支付情况进行会计处理，注意进行成本核算，控制保费的支出。9.7.4 保险期限届满后，如果固定资产的使用年限尚未结束，在必要的情况下可以向保险公司申请续保。10 项目投资款项的结算与控制10.1 对于工程指挥部负责日常管理的项目，工程指挥部根据年度投资计划和资金划拨情况提出资金拨付申请，报总指挥长审批，公司计划财务部向分公司办理资金拨付事宜；分公司负责日常管理的项目，分公司计划财务科根据分公司投资计划和项目进度情况向公司计划财务部申请办理资金拨款事宜，经分公司经理、公司总会计师审批，并应将资金的使用情况上报公司计划财务部。10.2 各级计划财务部门对投资工程价款结算,应严格按照合同约定办理。在有关单位申请支付工程进度款时，应认真审核工程量，并按合同和补充协议的约定，确认符合付款要求和条件后，逐级经分公司计划财务科长、分公司经理、总会计师、总指挥长审核后方可支付。发现拟支付的价款与合同约定的价款支付方式及金额不符，或与实际完工情况不符等异常情况，应及时向有关部门报告，并报授权领导审批后方可支付。10.3 各级计划财务部门财务人员依据审核无误的付款单据等编制录入付款凭证，经会计主管复核后进行账务处理。11 办理项目财务决算及审计11.1 各级计划财务部门在工程完工后，应当依据工程项目合同及总指挥长或其授权的总工程师签字认可的设计、施工、监理工作等完工资料，以及工程结算情况等，及时办理工程项目的财务决算，编制财务决算报告。11.1.1工程完工后，工程指挥部或分公司应及时根据技术、管理等资料，对承建单位编报的工程结算进行审核并报总指挥长或分公司经理复核，最终经审计监察室按规定的工程造价进行基本建设工程专项审计后方可办理工程结算。11.1.2计划财务部应依据审计后的工程结算等资料一般应在10日内编制好工程竣工决算，以考核预算和投资计划执行情况，同时由计划财务部牵头，工程指挥部、施工单位参与，依据工程结算等资料填列工程竣工财务决算书。11.2 公司在做好财务决算的同时，应当委派审计部门或委托具有工程结算审计资质的中介机构对工程项目财务决算报告进行审计，及时核实工作量，正确计算全部工程决算金额，并出具决算审计报告。11.2.1对公司重点建设项目需要委托审计的建设项目，应由工程指挥部协助审计监察室提出委托审计计划，报总指挥长审批后送工程指挥部办公室备案。11.2.2确定受托审计单位。审计监察室根据批准的建设项目委托审计计划，通过公开程序选择受托审计单位，编制并发出委托审计书。对重点建设项目原则上采用邀请招标或公开招标的方式确定受托审计单位。确定受托审计单位后由审计监察室草拟委托审计合同书的文本，将合同文本交法律顾问室审阅，交总指挥长审批，由总指挥长或其授权的人员签订委托审计合同。11.2.3检查委托审计工作质量。审计监察室应根据委托审计合同要求，对委托审计项目进行质量监督，并在审计结束后组织公司计划财务部、工程指挥部、法律顾问室对中介机构的审计工作结果进行验收。11.3 公司计划财务部依据审计的财务决算工程项目工作量和工程结算金额，对尚未结算的工程价款依据合同等有效文件的约定，开具结算通知单，办理工程项目的财务结算手续。11.4 对超年度投资计划部分的结算款项，按规定调整投资计划后，公司计划财务部方可按上述规定办理付款和结算手续。12 处理价款结算争议12.1 建设单位、施工单位、接收单位按施工合同约定的审核工程量或竣工图结算。但在工程价款结算中若与工程承包方在工程造价等方面发生争议，工程指挥部应就发生争议的原因向分公司经理、总会计师和董事长报告，提出协商处理的意见并征得领导批准后，与承包方协商解决。12.2 建设单位项目管理部门与承包方协商不能达成一致意见时，应在报经董事会审定后，按合同约定的争议或纠纷解决程序办理。12.3 公司对工程质量有异议的，属已竣工未验收且未实际投入使用的工程或停工、停建工程，公司计划财务部应对有争议部分的竣工决算暂缓办理，并与承包方一并就有争议的工程委托有资质的检测鉴定机构进行检测，根据监测结果确定解决方案，或按工程质量监督机构的处理决定执行，其余部分的竣工结算依照约定执行；属已竣工验收或已竣工未验收但实际投入使用的工程，其质量争议按工程保修合同执行。13 项目后评估及其奖惩13.1 工程指挥部负责委托有资质的咨询公司或中介机构完成项目的后评估工作，并提交后评估报告。13.2 公司计划财务部对后评估报告进行审阅，并将评价结果报分管领导、总会计师、董事长审核。13.3 公司主要领导将项目后评估报告提交公司董事会办公室审议，并根据项目预期目标实现情况决定对工程项目有关管理人员进行奖惩。 13.4 分公司按规定将项目有关资料报政府有关部门、公司工程指挥部审查备案。14 基本建设管理监督及检查14.1 公司将定期对基本建设管理情况进行专项检查，也可结合财务检查、审计等工作进行。各分公司可根据本单位实际情况制定内部检查制度。14.2 对基本建设管理情况进行专项检查的内容包括但不限于：14.2.1工程项目业务相关岗位及人员的设置情况。重点检查是否存在不相容职务混岗的现象。工程项目业务不相容岗位一般包括：项目建议、可行性研究与项目决策；概预算编制与审核；项目实施与价款支付；竣工决算与竣工审计；固定资产投保的申请与审批；基本建设投资预算的编制与审批；工程物资的取得、验收与款项支付；工程的价款支付与审批分离。14.2.2项目业务授权批准制度的执行情况。重点检查重要业务的授权批准手续是否健全，是否存在越权审批行为。严禁任何个人单独决策工程项目或者擅自改变集体决策意见。14.2.3工程项目决策责任制的建立及执行情况。重点检查责任制度是否健全，奖惩措施是否落实到位。14.2.4概预算控制制度的执行情况。重点检查概预算编制的依据是否真实，是否按规定对概预算进行审核。14.2.5各类款项支付制度的执行情况。重点检查工程款、材料设备款及其他费用的支付是否符合相关法规、制度和合同的要求。14.2.6竣工决算制度的执行情况。重点检查是否按规定办理竣工决算、实施决算审计。14.3 工程指挥部负责对分公司基本建设项目进行监督，分公司项目管理部门应将非重点项目建设的情况定期或不定期向工程指挥部报告。14.4 审计监察室应在公司及分公司基本建设的过程中进行不定期的检察，并在项目验收后进行专项审计，并将检察情况上报董事会审计委员会。14.5 董事会审计委员会对审计监察室上报的检察情况通报公司各部门，对存在以下问题的单位，在公司内部通报批评；对造成损失的单位，追究有关人员的经济责任，直至追究法律责任。14.5.1未按规定审批程序，擅自将本单位资金支付外单位。14.5.2在设计、监理、施工、采购、审计等业务中接受贿赂，影响公平、公正、公开交易原则。14.5.3分公司上报的基本建设相关报表中故意弄虚作假，隐瞒实际情况。14.5.4管理不善、弄虚作假等原因造成建设项目严重超概算、质量低劣、损失浪费或责任事故。14.6 计划财务部、工程指挥部、审计监察室作为公司投资计划的管理部门，将不定期对投资计划的执行和管理情况进行检查，检查的结果将作为各单位考核的主要内容之一。四、 相关制度目录1 中国人民银行支付结算办法2 财政部企业会计制度及企业会计准则3 财政部内部会计控制规范工程项目（试行）（财会200141号）4 股份有限公司合同管理制度（管理制度汇编一P89-P93）5 股份有限公司审计委员会工作规则（管理制度汇编一P70-P72）6 股份有限公司投资管理办法（管理制度汇编一P98-P103）7 股份有限公司资产控制制度（管理制度汇编一P163-P163）8 股份有限公司安全管理制度（管理制度汇编一P210-P246）五、 主要控制点相关资料1 项目建议书2 可行性研究报告3 相关合同文本4 概算、预算5 专家独立评审报告6 年度投资计划7 财务决算报告8 竣工验收转列固定资产单9 资产设备验收单10 后评估报告11 内部审计报告书12 基本建设项目概预算审核报告13 合同（协议）法律审查登记表14 固定资产保险申请表19第一版 投资管理六、基本建设管理业务流程表业务目标业务风险控制点监督检查不相容职务/岗位授权及要求1编制、审定项目建议书1加强基本建设项目管理，规范基建投资行为，确保工程质量与安全，有效地使用好建设资金，提高投资效益。基本建设实施过程中决策失误或遗漏，导致公司生产经营活动不能顺利进行，生产能力低下，不能满足急速发展的需要。1.1编制、审定生产基本建设项目建议书2严格执行基本建设审批程序，对工程项目各个环节进行管理，保证投资计划的完成。1.1.1 投资发展部根据市场信息和行业发展提出目标，进行投资环境分析和调查，收集信息、考察现场，初步确定基本建设投资目标，并提交给分管领导、董事长。检查固定资产投资前期是否进行足够的调查工作。投资需求申请与审核、审定分离。3保证基本建设满足生产经营的需要，生产技术达标、产品质量合格，安全、高效地生产出让客户满意、市场需要的产品。1.1.2 分管领导、董事长作出初步决定，如可行的，决定投入更多的人力、物力、财力进一步考察。4满足公司扩大再生产的需要，保证公司的生产和职工的物质生活条件不断地改善和提高。1.1.3投资发展部组织各部门成立专项小组执行考察。5加强内审工作，保证公司科学管理、防错纠弊、堵塞漏洞、提高资金使用效益。基本建设实施过程中决策失误或遗漏，导致公司生产经营活动不能顺利进行，生产能力低下，不能满足急速发展的需要。1.1.4投资发展部进行内部分组讨论或者与其他部门共同讨论，根据考察情况和讨论结果编制项目建议书，交总经理审阅。项目建议书的编制与审批分离。6加强对基本建设财务核算，合理安排和使用建设资金，降低建设成本，保质、保量、按时完成建设任务。重大基本建设投资决策失误，导致现金流量严重不足，增加筹资成本，陷入财务风险。1.1.5基本建设投资金额不超过公司早一期经审计的净资产总额2%的项目，由董事长批准；超过2%的投资项目依照公司章程规定由董事会或股东大会批准。检查固定资产投资是否经过高层审批。投资计划的编制与决定分离。7对基本建设资金使用及其运动进行核算、分析，作出预测，保证基本建设投入尽快产生投资效果。1.2编制、审定非生产基本建设项目建议书8遵守国家安全、消防、环保等有关基本建设规定及公司内部规章制度。重大基本建设投资决策失误，导致现金流量严重不足，增加筹资成本，陷入财务风险。1.2.1 分公司根据情况，办公性非生产基本建设项目由分公司办公室向分公司经理提出，分公司经理审批后上报公司总经理审批；非办公性非生产基本建设项目由分公司工会向公司工会提出，公司工会审批后上报公司总经理、董事会审批。检查分公司的固定资产投资是否均经公司审批。项目建议书的编制与审批分离。9符合国家的经济建设方针、政策和有关工程建设法规、规章制度。1.2.2公司办公性非生产基本建设项目由公司办公室上报公司总经理，总经理审批后上报董事会；非办公性非生产基本建设项目由公司工会提出，上报公司总经理、董事会审批。1.2.3 经董事会审批投资方案，交总经理审阅后纳入年度计划，下发工程指挥部组织实施。1.3 编制、审定改造项目建议书。基本建设管理不严，导致安全隐患、环境污染等问题，造成不良社会影响。1.3.1分公司生产、安全、技术部门根据行业发展、生产技术信息、生产安全消防设备性能等提出改造项目申请，报公司生产技术部。项目建议书或预可研报告编制与审查、审定决策分离公司董事长审批投资总额在30万元以上的项目，总经理审批投资总额在30万元以下项目。1.3.2公司生产技术部组织公司和分公司的生产、技术、安全、消防等专业人员到分公司实地考察，根据考察情况、行业信息认为确需改造的，编制项目建议书，并上报公司董事会或总经理。违反国家安全、消防、环保等基本建设管理规定和公司内部规章制度，受到处罚。1.4项目建议书经董事会或总经理审批后，投资总额在30万元以上的重点改造下发工程指挥部组织实施；投资总额在30万元以下的非重点改造下发分公司生产技术或设备动力部门组织实施，分公司生产技术科组织生产技术改造，分公司设备动力科组织设备动力改造。由分公司组织实施的改造参照本流程执行。根据情况投资总额在30万元以上（重点项目）由工程指挥部组织实施；投资总额在30万元以下（非重点项目）由各分公司生产技术或设备动力部门组织实施，工程指挥部监督。2组织编制、审定可行性研究报告项目建议书或预可研报告编制与审查、审定决策分离基本建设实施过程中决策失误或遗漏，导致公司生产经营活动不能顺利进行，生产能力低下，不能满足急速发展的需要。2.1项目建议书获审定后，工程指挥部开展项目前期工作，出具包括项目选址、规模等内容的可研立项书。指挥部办公室和投资发展部提出设计或咨询单位委托或招标方案，送总指挥长审核签字。检查可研立项书是否经审批，并由独立机构编制。设计或咨询单位委托或招标方案的提出与审核。2.2总指挥长审定委托或招标方案，并由指挥部办负责组织实施，选定具有相应资格的设计或咨询单位。可研立项书的编制与审批分离。2.3审计监察室参与审核委托或招标方案，并对招（投）标过程的公开、公平、公正性实施监督并签字。法律顾问室提出法律意见。可行性研究报告的编制与审查、审定分离。2.4指挥部办和投资发展部拟定可行性研究报告委托编制的合同文本，由计划财务部审查后送法律顾问室审核，并由董事长或其书面委托总工程师签订，督促合同执行。合同起草与审核、审定分离。 2.5设计或咨询单位按委托合同规定及时编制可行性研究报告，并由指挥部办聘请有关专家对可行性研究报告进行专家独立评审。可研报告的编制与独立评审分离。2.6设计或咨询单位按委托合同规定及时编制概算，由指挥部办聘请有关专家对概算进行专家独立评审，组织项目使用单位、计划财务部、法律顾问室、审计监察室和投资发展部等有关部门和单位参与审查可行性研究报告、概算。检查编制的概算是否建立在确实的资料之上。概算的编制与独立评审分离。概预算编制与审核分离。不按规定用途使用资金，违反合同法等国家法律、法规及公司内部规章制度的要求，造成损失。2.7计划财务部拟定筹资方案，并报分管领导审核后交总指挥长审批。筹资方案的拟定与审批分离。违反国家安全、消防、环保等基本建设管理规定和公司内部规章制度，受到处罚。2.8指挥部办将经审查的可研立项书、可行性研究报告、概算、筹资方案和专家独立评审报告送董事会办公室审核。项目建议、可行性研究与项目决策分离。2.9董事会办公室审批，董事长签字。3组织编制、审定总体（初步）设计基本建设实施过程中决策失误或遗漏，导致公司生产经营活动不能顺利进行，生产能力低下，不能满足急速发展的需要。3.1可研报告获审定后，工程指挥部根据批复提出委托或招标总体(初步)设计单位方案，报总指挥长审定。检查委托招标是否采取公开、公平、公正的方式进行。委托或招标方案编制与审核、审定分离。3.2总指挥长审定委托或招标方案，并由工程指挥部负责组织实施。违反国家安全、消防、环保等基本建设管理规定和公司内部规章制度，受到处罚。3.3审计监察室参与项目的审核委托或招标方案，并对招（投）标过程的公开、公平、公正性实施监督并签字。招标的组织实施与监督分离。不按规定用途使用资金，违反合同法等国家法律、法规及公司内部规章制度的要求，造成损失。3.4指挥部办公室拟订总体(初步)设计委托编制的合同文本，或审核分公司拟定的总体（初步）设计委托编制的合同文本后，送法律顾问室审核后，按授权权限由总指挥长或分公司经理签订，并督促合同执行。合同起草与审核、审定分离。 工程指挥部或分公司委托具有具有相应资质的设计院进行安、平、缓初步设计。3.5具有相应资质的设计或咨询单位按委托合同规定及时编制总体(基础)设计，并由指挥部办组织审计监察室和项目使用单位等有关部门和单位进行审查。检查聘请的中介机构是否具有上、相应的的资质。总体(基础)设计的编制与审批分离。工程建设管理涣散，工程建设质量不合格，延长建设工期，导致增加工程建设资金，影响生产经营活动。3.6指挥部办、审计监察室和项目使用单位等有关部门和单位审查总体（初步）设计并出具审查意见后，报总指挥长或分公司经理审阅。基本建设项目均需编制初步设计或总体设计，报送总指挥长审查并批复。4编制、审定年度投资计划重大基本建设投资决策失误，导致现金流量严重不足，增加筹资成本，陷入财务风险。4.1董事会根据长、短期战略发展目标制定重大投资计划。年度投资计划编制与审核、审定分离。对内投资采取限额审批制，投资金额不超过公司早一期经审计的净资产总额2%的项目，由董事长批准；超过2%的投资项目依照公司章程规定由董事会或股东大会批准。重点建设项目和非重点建设项目在年度基建项目投资计划中明确。4.2计划财务部根据重大投资计划编制年度资金支出方案和年度投资计划，交董事会。4.3董事会审核年度资金支出方案和年度投资计划。重大基本建设投资决策失误，导致现金流量严重不足，增加筹资成本，陷入财务风险。4.4股东大会审批年度资金支出方案和年度投资计划，下发计划财务部、工程指挥部等部门执行。年度投资计划的编制、审核与审批分离。4.5经公司审定后，分公司计划财务科下达到各单位和有关部门。检查分公司是否按年度投资计划执行，若有变动是否及时上报公司审批。5 编制、审核预算会计核算不规范，账目记录有误实物资产监管不严，导致固定资产账实不符，管理失控。5.1工程指挥部财务办根据设计院设计的概算作预算，交生产技术、安全消防、计划财务、审计监察等有关部门审阅，报总指挥长审核。概预算编制与审核、审定概算违反国家安全、消防、环保等基本建设管理规定和公司内部规章制度，受到处罚。5.2工程指挥部办公室聘请中介机构对经审核的预算进行审计。指挥部办拟订委托审计的合同文本后，送法律顾问室审核后，由授权人员签订，并督促合同执行。检查聘请外协单位是否均签订书面合同，并由授权人员签订。合同起草与审核、审定分离。 违反国家安全、消防、环保等基本建设管理规定和公司内部规章制度，受到处罚。5.3工程指挥部办公室或分公司按属地原则向建委、监察部门交付概算、预算审核报告书等资料。检查是否按国家规定向政府部门报告固定资产投资的有关资料。6投资项目组织开工基本建设实施过程中决策失误或遗漏，导致公司生产经营活动不能顺利进行，生产能力低下，不能满足急速发展的需要。6.1依据公司股东大会批准的投资计划，工程指挥部土建办编制项目施工组织大纲。非重点改造项目分公司设备动力科或生产技术科负责日常工作，并按项目进度按时上报公司工程指挥部土建办书面进度报告，土建办对项目进行技术、管理指导，对项目开支及工程造价进行监控。公司及分公司所有的基本建设项目和30万元以上的改造均由工程指挥部组织实施，工程指挥部下设指挥部办公室、技术办、土建办、供应办、财务办、商务代办处，具体负责工程项目日常管理工作，由董事长任总指挥长；分公司30万元以下的改造由分公司设备动力科或生产技术科组织实施。检查施工组织大纲是否经审批。施工大纲编制与审核、审定分离。不按规定用途使用资金，违反合同法等国家法律、法规及公司内部规章制度的要求，造成损失。6.2总指挥长审核施工组织大纲，计划财务部按照筹资方案落实项目建设所需的资金。由甲级监理公司全程监督。6.3工程指挥部办公室招标选择施工和监理单位，并拟定项目施工、项目监理合同文本。工程指挥部可以请有资格的招标代理机构招标。按照合理底价竞标原则重点招标，并将此作为编制预决算和材料价格清单的依据，同时作为合同附件。项目设计、施工、监理分离。不按规定用途使用资金，违反合同法等国家法律、法规及公司内部规章制度的要求，造成损失。6.4法律顾问室和计划财务部等部门对施工和监理合同进行审核并签字，审核无误后逐级交分管领导、董事长审批，由董事长或其书面授权总工程师签订。检查法律顾问室是否履行职责，对各种合同文本提出法律意见。合同起草与审核、审定分离。 违反国家安全、消防、环保等基本建设管理规定和公司内部规章制度，受到处罚。6.5审计监察室参与招标过程，对招（投）标过程的公开、公平、公正性进行监督并签字。6.6招标结果经总指挥长确认、批准。工程建设管理涣散，工程建设质量不合格，延长建设工期，导致增加工程建设资金，影响生产经营活动。6.7建设项目的设计，由分公司根据董事会或总经理下达的建设项目立项批文，编制项目设计委托书，报工程指挥部审查，并经计划财务部和分管领导批准后，方可委托设计单位进行设计。董事长或其书面授权总工程师负责与施工图纸设计单位签订设计合同，督促设计合同的执行，并将合同报计划财务部和法律顾问室审查备案。项目设计委托书的编制与审批分离。6.8工程指挥部组织协调，落实项目征地、拆迁和施工现场“四通一平”等工作。基本建设