【最新】员工绩效考评ppt模版课件.ppt

员工绩效考评,StuffPerformanceEvaluation,在中国民间，流传着一个关于“一个和尚挑水喝、两个和尚抬水喝、三个和尚没水喝”的寓言故事。其实这是一个关于绩效管理的经典故事。这个故事值得人们去深思：(1)为什么一个和尚的绩效比两个和尚的绩效好？(2)为什么三个和尚在一起就没有了绩效？(3)如果在和尚之间引入绩效管理，能否改进三个和尚的绩效？能解决他们喝水的问题？,引子,一、绩效的含义,绩效实际本质上就是员工做或不做的事情。员工绩效包含（产出的数量、产出的质量、产出的及时性、工作出勤率、协同性等）。不同类别的人员、不同层次的工作应该根据相应的情况采用不同的指标,界定其绩效。1、绩效=结果或产出针对高层管理者2、绩效=结果（做什么）+行为(如何做)针对中层管理者3、绩效=行为针对基层员工,不同类别的人员、不同层次的工作应该根据相应的情况采用不同的指标。高层：做正确的事情中层：把事情做正确基层：正确地做事情,绩效的多因素性、动态性、多维性,激励P,技能S,机会O,环境E,绩效P,（客观性）外因,（主观性）内因,P=F（S,P,O,E）此公式说明，绩效是技能、激励、机会与环境四个变量的函数,绩效因素,与工作者相关的因素,与工作者无关的因素,工作者本身工作过程工作方法,工作环境管理机制,工作工具、工作流程、工作协调、工作组织,信息、条件、场地,激励、检查、监督,工作态度、工作技能、相关知识、人际关系,工作目标、计划、资料准备，工作程序、规定、需求,绩效考核,绩效考核的人性观是“人之初，性本懒”，考核就是“鞭策”之鞭。但人的创造性不是被控制出来的，人需要信任、授权、被激励。当员工不被信任、没有积极性的时候，企业就要为此付出成本。绩效考核是按照一定的标准，采用科学的方法来检查和评定企业员工对职位所规定职责的履行程度，以确定其工作成绩的管理方法帮助员工明确方向、找到目标、获得技能、提高绩效,绩效考核困难所在,很难评估创意的价值很难评估团队工作中的个人价值往往忽略了不可抗力的因素评估方法本身需要不断提高主管害怕评估有负面影响员工总觉得自己没有受到公正的评价和待遇评估过程容易受到外界因素的干扰,问题与难点的理论分析,绩效的三种形态,客观形态,自我评价形态,组织评价形态,绩效,高估倾向,低估倾向,组织以低估了的绩效给员工发放报酬，个体却以高估了的绩效评价所得报酬。这是产生不公平感的内在原因。避免或减弱这种心理的基本思路是：采取一定方法，尽量使两种评价形态接近。,绩效管理是一个过程,首先明确企业要做什么（目标和计划）然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构建指标体系并进行监测)，发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。发现不好的地方（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系,绩效管理作用或功能,1.提高工作绩效：有效的绩效评估系统能够引导员工行为和工作要求取得一致；通过评估结果的反馈，员工能够了解到自我管理和提高所需要的信息以及公司目标；监督雇员行为2.作出正确的雇用决策：加薪,升职,解雇,降级,调动,培训,试用等3.保证依法行事4.将工作不满意和流动减低到最低限度,绩效提升,绩效考核,计划,实施,检查,反馈,绩效管理过程,不断提升是我的任务！,Ifyoucannotmeasureit,youcannotmanageit.,敏感性：能够有效地区分优劣可靠性：信度不同的评价者依据该系统所作出的评价应该基本一致、差别不大准确性：把工作标准与组织目标联系起来可接受性：得到管理人员和员工的支持实用性：收益大于成本,有效绩效指标的标准,平衡计分法评价层面,顾客：顾客如何看待我们？定位内部：我们必须擅长什么？优势学习创新能力：我们能否继续提高并创造价值？如顾客满意度提高率、创新建议数量等财务：我们怎样满足股东？净利润、投资回报率、现金流,标准之间内在的因果或逻辑关系是什么?顾客服务,内部流程的改善,学习创新能力的培养,这三方面的目的在于改善企业的经营业绩和财务指标,创新与学习,内部管理,客户满意度,财务收益,学习与发展主要跟踪三个核心考核指标，他们是平衡记分卡前述三个方面取得出色成果的基础。,员工保留率,员工生产率,结果,员工满意度,系统与技术,员工技能与核心能力,企业文化,员工满意，则能留住员工同时能提高生产率,学习与发展,客户角度是指以客户的眼光来看待企业的经营活动。客户指标划分为以下五种类别：,这一企业业绩关键指标会驱动其他客户考核指标,客户角度,内部流程:能提升企业经营水平的关键流程。内部流程指标划分为以下三种不同的类别：,选择/确定市场,开发产品,提交产品/服务,客户服务,客户需求得到满足,确定客户需求,研发流程,经营流程,售后服务流程,形成产品/服务,内部流程,财务角度主要考核提供给股东的最终价值。财务指标可以划分为四个不同的类别：其他三个“角度”的目标与考核指标将支持所需达成的财务目标。,财务角度,股东价值,资产利用,成本下降,收入增长,提高收益,提高技能计划,报酬系统与业绩考核的相关性,员工满意度,理解不同层面的客户需要,开发新产品,产品的交叉销售,增加客户满意度,扩大收入组合,学习与发展,内部流程,客户,财务,平衡记分卡考核指标间因果关系示例,麦当劳衡量员工绩效的四大标准（QSCV),Q：质量1）严格把握进货质量关：主动出击，疏通相关的（土豆，养牛、运输等环节）供货渠道，与负责供给的厂家商家密切合作：他改变了农民种植土豆、工厂加工薯条、牧场放牧养牛的方法；率先试用新的厨房用具、食品包装和运输设备等。2）严格规定操作标准，保持质量一致性。,麦当劳对食品加工中的配料、烹制、储藏、保温等主要生产环节进行严格的质量控制。相关的规定和标准都是可以量化的、具体的、可以操作的。更重要的是，它们都是紧紧围绕高质这一企业的战略进行的。例如肉饼:100%的纯牛肉,不含任何下水货。一镑牛肉必须产出10块肉饼，直径为3.87英寸，厚度为0.222英寸；肉饼成分由83%的肩肉和17%的五花肉组成，脂肪含量为17%25%,3）不断研究改进，提高质量水平麦香鱼汉堡包在上市场以前，公司作了半年的研究和试验。头三个月，专攻鱼肉料，先用比目鱼和鳕鱼，后来又根据市场的试销情况，用了北大西洋白鱼。后3个月则研究鱼肉应该怎样烹制，如油煎多久，肉厚多少，作料怎么调配，鱼肉表层应该裹用什么面粉等。,S：服务：快捷、友善、可靠的服务C：洁净：视觉商品的感觉V：物有所值：只赚该赚的钱1）薄利多销，面向工薪消费者以廉取胜2）谨慎从事，调价根据通货膨胀以稳取胜3）价格公开，经营坚持透明度以诚取胜,国内某公司的绩效考核制度,工作态度（30%）敬业精神（5分）责任心（10分）团队精神（10分）奉献精神（5分）工作业绩（30%）月计划完成程度（15分）月计划完成效果（15分）工作能力（40%）处理、解决实际问题的能力（7分）组织、沟通、协调能力（7分）工作中的创造性（6分）自我培训和学习能力（5分）文字处理和表达能力（5分）,选择评估工具的根据,实用性：花费的时间少；不需要评估者投入太多的精力成本：开发成本：建构一项评估工具的成本执行成本：培训评估者，编写书面指南的成本；使用成本：定时观察、评定、给出绩效反馈的成本工作性质：待评工作的性质和工具的适用性之间存在密切相关的关系。对于无法观察到行为的工作有时只有借助于二手资料，象学生评价，顾客满意，群众反映等,实际操作中常用的几种方法,业绩评定表：所谓业绩评定表就是将各种评估因素分优秀、良好、合格、稍差、不合格（或其他相应等级）进行评定。其优点在于简便、快捷，易于量化。其缺点在容易出现主观偏差和趋中误差。等级宽泛，难以把握尺度，大多数人高度集中与某一等级。,工作标准法（劳动定额法）,把员工的工作与企业制定的工作标准（劳动定额）相对照，以确定员工业绩。其优点在于参照标准明确，评估结果易于做出。缺点在于标准制定，特别是针对管理层的工作标准制定难度较大，缺乏可量化衡量的指标。此外，工作标准法只考虑工作结果，对那些影响工作结果的因素不加反映，如领导决策失误，生产线其他环节出错等。目前，此方法一般与其他方法一起使用,强迫选择法,评估者必须从3-4个描述员工在某一方面的工作表现的选项中选择一个（有时两个）。其优点在于用来描述员工工作表现的语句并不直接包含明显的积极或消极内容，评估者并不知评估结果的高低。其缺点在于，评估者会试图猜想人力资源部门提供选项的倾向性。此外，由于难以把握每一选项的积极或消极成分，因而得出的数据难以在其他管理活动中应用。,排序法,把一定范围内的员工按照某一标准由高到低进行排列的一种绩效评估方法。其优点在于简便易行，完全避免趋中或严格/宽松的误差。但缺点在于标准单一，不同部门或岗位之间难以比较,硬性分布,将限定范围内的员工按照某一概率分布划分到有限数量的几种类型上的一种方法。例如，假定员工工作表现大致服从正态分布，评价者按预先确定的概率（比如共分五个类型，优秀占5%，良好占15%，合格占60%，稍差占15%，不合格占5%）把员工划分到不同类型中。这种方法有效地减少了趋中或严格/宽松的误差，但问题在于假设不符合实际，各部门中不同类型员工的概率不可能一致。,叙述法,评估者以一篇简洁的记叙文的形式来描述员工的业绩。这种方法集中描述员工在工作中的突出行为，而不是日常每天的业绩。不少管理者认为，叙述法不仅简单，而且是最好的一种评估方法。然而，叙述法的缺点在于评估结果在很大程度上取决于评估者的主观意愿和文字水平。此外，由于没有同一的标准，不同员工之间的评估结果难以比较。,关键事件法,指那些对部门效益产生重大积极或消极影响的行为。在关键事件法中，管理者外要将员工在考核期间内所有的关键事件都真实记录下来。其优点在于针对性强，结论不易受主观因素的影响。缺点在与基层工作量大。另外，要求管理者在记录中不能带有主观意愿，在实际操作中往往难以做到,目标管理,为了使员工达到部门或单位的目标和标准，管理者必须,告诉他们做什么判断他们如何做依据结果给予奖励或纠正,目标分解流程图,上司目标,本人目标,下属目标,保证措施,保证措施,保证措施,细分化,细分化,具体化,具体化,上司,本人,下属,自下而上层层保证,自上而下层层分解,绩效管理中各自的角色,公司人力资源部部门管理者HR及管理者共同的责任各级管理者,考核制度的制定,绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、沟通）,考核标准的建立（落实到每个职位）,考核制度的细化（考虑部门的特色）,整个公司从上而下建立起全面考核的观念，健全各项考核制度，完善各层次人员的考核职能。,合理授权，推动考核制度建立,制定具体制度，组织考核的执行,直线主管,高层领导,人力资源部,积极配合人事部门，贯彻本部门的考核工作,设定目标,执行考核,普通员工,认真对待和执行考核,有效反馈,人事决策,改进建议,360绩效考评,不同考核对象的考核主体与考核频率,月度：主管级、职员级（加强考核，及时反馈）季度：高管级、部门经理级（工作连续性）年度考核：全体（奖金发放、晋升、晋级）,职务说明书，工作计划,考核依据,月度、季度与年度考核结合,不同考核对象、不同要素的指标权重,考核总体要素,工作能力考核,工作业绩考核,工作态度考核,从工作过程中展现的能力体现,从工作结果体现,从工作过程角度体现,要基于不同岗位的特点设置指标的权重,考核结果的确定,上级考核分数,=,考核结果,+,权重,同级考核分数,+,权重,自我评定分数,权重,能力指标,+,权重,态度指标,+,权重,业绩指标,权重,各考核要素均分为A、B、C、D四等，分别表示超出目标，达到目标，低于目标，远低于目标,考核结果作为确定员工绩效工资的依据,月（季）度考核结果,月收入,=,收入,+,年底奖金,固定工资,+,绩效工资,年度考核结果,主要体现在岗位价值和技能上,考核的结果作为人员变动的根本依据,可明确地包括诸如领导能力、智力等特有品质,基于业绩考核得分，强调结果/成就,高,表现尚可者考虑发展,中,低,业绩不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持,失败者淘汰出局,表现一般者保留原位,低,中,高,中坚力量:进入下一个发展机会,中坚力量:计划提拔，并特殊指导,超级明星:多方向快速提升,业绩,能力潜力,月度考核流程图,1、上个月考核评分2.2、直接上级和下级讨论本月工作计划、考核指标和权重,每周，上级和下级讨论任务完成情况，调整指标及权重,本月考核结束,月度初启动考核,人力资源部组织汇总统计相关评分，得到个人考核系数,人力资源部报考核统计结果给考核管理委员会审批；,1、月度结束，上级和下级讨论计划完成情况，上级给下级评分2、月度结束，同级评自我评分,人力资源部把经审批后的考核结果反馈给各被考核人,N,考核申诉流程,Y,被考核人接受,考核结果送交财务部核发绩效工资对每位员工的考核资料归档管理,申诉流程图,提交申诉书,人力资源部调查情况,是否受理,是,能否进行协调,解释原因,上报考核管理委员会处理,否,是,否,协调解决,员工不满考核结果,