国际市场营销伊莱克斯案例分析.ppt

国际市场营销案例分析伊莱克斯,小组成员：1145541107黄希超1145541108刘明慧1145541109马云1145441110茅丹凤,背景市场细分中国市场不尽人意失败的营销策略和决策高端救赎的过程调查问卷调查结果分析总结在华运行三大败因伊莱克斯五年病态史建议,背景：,伊莱克斯（Electrolux）股份有限公司是世界知名的电器设备制造公司，是世界最大的厨房设备、清洁洗涤设备及户外电器制造商，同时也是世界最大的商用电器生产商。1919年创建于瑞典，由Lux有限公司和Elektromekaniska有限公司合并而成，总部设在斯德哥尔摩。如今在60多个国家生产并在160个国家销售各种电器产品。公司产品除冰箱还有洗衣机、空调、吸尘器、炉灶、链锯、除草机及家用微型拖拉机等。旗下的一些包括AEG、Zanussi、Frigidaire、Eureka、Flymo、Husqvarna等,中国市场竞争激烈,从1996年伊莱克斯兼并长沙中意电冰箱厂以来，就按照其国际化的定位开始了其中国市场的征程。然而伊莱克斯进入中国市场的时候正面临竞争已经进入白热化阶段，也出现了许多著名的品牌，市场格局基本形成。许多生产厂家（包括许多合资厂家，如阿里斯顿的一些合资厂家）被淘汰出局。品牌集中度较高，海尔、容声、美菱、新飞四大品牌的市场占有率高达71.9%。这四大品牌侧重点各有千秋：海尔主推抗菌冰箱；容声和新飞重点生产节能，环保，除臭冰箱；美菱的侧重点则是生产具有一流保鲜技术的冰箱。从传统意义上讲，冰箱的市场已经是相当的成熟和规范了，而且也在一定的程度上趋于饱和。更重要的是：中国家电市场历来群雄争霸，伊莱克斯不仅要面对一些跨国公司对手，更要面对虎视眈眈的本土竞争者。但出于看好中国市场前景，秉承“市场没有迟到者”的哲学，伊来克斯还是决定进军中国市场。,为了更好地打入中国市场，伊莱克斯进行了市场细分：,消费者市场细分,产业市场细分,根据不同城市经济发达水平的不同对市场进行细分,根据消费人口收入的不同对市场进行细分,根据消费人群个性偏好的不同对市场进行心理细分,消费者市场细分：,1,2,3,4,从消费者追求的利益的方面进行细分,5,根据对品牌忠诚程度的不同对消费者市场进行细分,根据不同城市经济发达水平的不同对市场进行细分,在欧洲乃至全球伊莱克斯都被认为是高端产品，于是将市场细分为经济发达地区，经济不发达地区，和经济状况一般的地区。伊莱克斯的产品主要销售市场定位于经济发达地区。产品广告在不同的地区的投放量也不同。在经济发达的城市和地区，比如说北京，上海等发达地区广告的投放就要相对密集。广告的重点局部投放，在一定程度上体现了地区性，并降低了广告的费用。,根据消费人口收入的不同对市场进行细分,通过对市场的调查，发现一个在冰箱使用上的特殊的中国国情：中国人是将冰箱摆放在客厅甚至是卧室的，而中国本土厂家生产的冰箱噪音较大，存在技术问题。于是伊莱克斯集中所有的研发力量，于1998年推出了拥有“高效低噪压缩机”优势的系列“新静界”冰箱。因为满足了消费者求静的消费需求，“新静界”一炮打响。伊莱克斯曾经有一句经典的广告词是：“好的让你一生相伴，静得让你夜夜听不到”。,主要针对高收入人群。,根据消费人群个性偏好的不同对市场进行心理细分,产品主要面向与追求高品质国外品牌的消费者。,从消费者追求的利益的方面进行细分,根据对品牌的忠诚程度的不同对消费者市场进行细分,消费者忠诚的对象可以是品牌，商店或是其它的实体。根据消费者对品牌的忠诚程度细分为：绝对忠诚者，动摇忠诚者，转移忠诚者和非忠诚者。伊莱克斯将自己的产品定位于高品质的尖端产品。同时，充分利用自己很高的国际声誉打造一流的产品，以迎合忠诚品牌的消费者群体。,伊莱克斯通过对市场的充分调研，发现四大冰箱品牌中海尔海尔主推抗菌冰箱；容声和新飞重点生产节能，环保，除臭冰箱；美菱的侧重点则是生产具有一流保鲜技术的冰箱。于是将自己产品的最终用户定义为：需求“静音”冰箱的消费者。,用价格去细分市场。这是伊莱克斯和其它竞争对手最大的不同。根据价格的高低将市场细分为：高价产品市场，廉价产品市场和价格一般产品市场。,产业市场细分：,伊莱克斯冰箱在国外市场占有率高，用户满意度高！,在中国市场屡遭挫折！,伊莱克斯冰箱在国际市场上广受好评，然而在进入中国市场时做了如此多功课却赢不了中国消费者的心。这是为什么呢？,也许是西方成熟的市场所形成的标准化的营销战略和理论遇到了所谓的水土不服的问题，也许是这些跨国大公司遇到了真正意义上的战略转型和认识上的失误，中国这个市场一开始就给了伊莱克斯一个下马威，进入三年就先后亏损6000万，到了2004年底，就进入了一个不能容忍的阶段，伊莱克斯和有些国际品牌一样，认识到如果没有变革的理性思维将会在中国市场上遇到更深的伤害。,水土不服的营销战略,领导人的盲目决策,通过价格战的非价值性增长，换来了市场却损害了形象1996年伊莱克斯与长沙中意冰箱厂的合作陷入困境，当时公司每天亏损30万元，如果撤资的话，退出成本将高达5700万元，伊莱克斯陷入了进退两难的尴尬境地。原百事可乐食品（中国）公司总裁刘小明出任伊莱克斯中国区总裁，上任后采取高额的终端返利、控制成本和低价策略等方法，六年内将伊莱克斯的市场规模扩大到了30亿元人民币，成了一时的明星经理人和伊莱克斯的功臣。、但是，企业发展到一定规模以后，刘小明任人唯亲的管理作风在公司内部造成很多非议，而热衷于价格战以及盲目扩张的做法，极大地损害了伊莱克斯这个欧洲名牌的高端形象。,伊莱克斯重回高端（高端救赎）过程,丢利润保份额、舍品牌套市场战略的弊端不断显现，伊莱克斯总部不得不考虑重新调整中国的市场整合。伊莱克斯必须回到国际品牌高端形象的定位上来。2003年1月19日，在瓦伦堡家族的决议下，刘小明辞掉了总裁职务。,压缩渠道，提价保高端,2003年2月，接替刘小明的总裁白桦志宣布摒弃价格战。为了配合形象塑造，在“不惜一切代价改进市场表现差强人意或未产生足够价值的业务”的思路下，伊莱克斯对原有的上百个品牌进行了整合，最终只保留了6个。收紧策略为了集中力量塑造形象，白桦志在渠道上选择收紧策略。白桦志认为中小城市的消费能力有限，与伊莱克斯的形象塑造需求冲突，把早期刘小明建造的二、三级市场全部放弃，而是把主攻点放在北京、上海等4个直辖市及8个省会大城市上，并且制订出比同类产品高10的售价策略。,售价策略,在高端就是高价的定位指导下，伊莱克斯首先推出了日耗电量0.62度、价格为3500元左右的自选、智冷双全两大冰箱系列。伊莱克斯希望两款新产品能在价格上给消费者造成一个高质量的印象。此时在中国的高端市场基本已经形成了海尔、西门子两家独大的战略态势，伊莱克斯杀回高端无疑是虎口夺食。,伊莱克斯推出两个系列新品还不到半个月，西门子突然宣战，推出4000元上下的新概念型宽带冰箱、零度冰箱。因为两家卖场基本重叠，而伊莱克斯的自选冰箱、智冷双全冰箱在外观和质感上都逊于西门子冰箱系列，消费者一进商场就被吸引到了西门子的展区，伊莱克斯显得冷冷清清，鲜有人问津。海尔也毫不客气，就在伊莱克斯与西门子杀得难分难解之时，趁势推出自己的高档对开门冰箱、风直冷混合制冷功能三门冰箱、双门镜面外观冰箱等不同规格3大系列30多个产品。,车轮大战,车轮大战,而且，针对伊莱克斯的产品节电诉求，海尔针锋相对打出自己最擅长的节电牌，2004年7月推出的208L变频冰箱更是创下了节能纪录日耗电只有0.49度。海尔变频冰箱上市几个月便占据了全国3500元以上高档冰箱最畅销前5个型号中的2个席位。三大巨头的争斗，引来其他品牌纷纷参战。新飞大张旗鼓地推出欧洲节能标准“A+”系列30多个品种，科龙电器也毫不犹豫地携旗下3大品牌80余款冰箱参与这场混战。伊莱克斯付出了巨大的努力，却落入车轮大战中，在西门子、海尔等众多家电品牌的阻击下，伊莱克斯不但没有改变低端印象，甚至在中小城市，几乎已经看不到伊莱克斯这个品牌，很多二、三线经销商都以为伊莱克斯已经退出市场。,失算的高端回归,开局不利，但重回高端的决心不变。伊莱克斯在2005年10月又推出市面上少有的6档精确控温技术、温度和湿度同时平衡的双保鲜冰箱，且价格在4000元以上。正在伊莱克斯逆市提价的关键时期，中国冰箱市场降价风潮突起。为了在淡季夺取市场，新飞突然在广州高调宣布，对其旗下15款主销型号冰箱降价。科龙电器随即响应，旗下80余款冰箱同时降价。新飞、科龙的举措无疑点燃了冰箱市场的战火，几乎所有品牌都被拖入其中。,LG、松下则纷纷在高端市场推出价格低于伊莱克斯的特价机，并且全部打出6档精确控温招牌，在高端市场形成钳制之势。伊莱克斯在集体的价格绞杀面前落魄惶然。这一年，伊莱克斯亏损6000万元，此后两年一蹶不振，2007年伊莱克斯白色家电亏损上亿元，2008年长沙基地生产和销售的冰箱数量不足50万台。伊莱克斯元气大伤。,在国内主流品牌大幅度降低价格的同时，诸多外资品牌在巩固了其高端市场份额之后，开始向中端市场发力。西门子推出一款1686元的宽带冰箱，直接杀入中低市场，紧紧拖住伊莱克斯的后腿。,失利家电下乡,2008年，受金融风暴影响，全球家电行业出现整体性危机。然而喜从天降。中国政府发起家电下乡活动，对农民购买家电进行补贴，中国市场的家电企业为争取下乡名额挤破了头。然而，执意回归高端的伊莱克斯却认为，家电下乡是以适合农村消费的物美价廉的家电产品为主，虽然能够得到政策支持，但伊莱克斯依然确定走精品化产品路线。伊莱克斯宁可舍弃低端的利益，也要坚守住高端这个定位。另一方面，伊莱克斯即便愿意利用这次千载难逢的机会抛售库存的中低产品，但由于早在2004年砍掉了几乎所有的二、三级市场经销商，也已经丧失了渠道。,与伊莱克斯的自相矛盾相比，家电竞争对手们早已忙得热火朝天。通过下乡和适度的传统渠道竞争，2008年，海尔、美的和格力等白电企业净利润都过20亿元，此时伊莱克斯冰箱在中国市场的占有率已经萎缩至不到1，包括洗衣机在内的其他产品市场占有率更是在10名之外。伊莱克斯失去了一次千年难遇的救赎机会。看着巨大的农村市场为别的企业带来的滚滚资金回报，伊莱克斯是不是悔青了肠子，外人不得而知。,伊莱克斯一味地将自己定位于高端产品其结果是接踵而至的失败,【伊莱克斯在中国失败的问卷调查】1、您的性别是：A.男B.女2、您的年龄是：A.20岁以下B.2030岁C.3040岁D.40岁以上3、您听说过伊莱克斯冰箱吗：A.听说过B.没听过4、您购买过伊莱克斯冰箱吗：A.购买过（转6）B.没有（转5）5、您没有购买伊莱克斯冰箱的原因是：A.不了解B.价格过高C、缺乏购买渠道D.不喜欢这个品牌6、您对伊莱克斯冰箱满意吗？A.满意B.不满意（转7）C.不清楚7、导致您不满意的原因是什么？可多选A、产品质量不好B、售后服务不理想C、没有促销活动D、其他,8、您认为伊莱克斯冰箱属于：A、高端产品B、中低端产品C、不清楚9、您在购买中高端冰箱时会选择：A、伊莱克斯B、西门子C、博世D、其他10、您认为伊莱克斯冰箱是否应参与家电下乡活动？A、应该B、不应该C、无所谓11、您在本土品牌和外来电器品牌中更愿意选择：A、本土品牌B、外来品牌C、看情况12、您认为伊莱克斯冰箱失败的原因是：A、产品定位不清晰B、没有建立正确的营销战略C、产品质量过低D、服务不好E、没有迎合中国消费者的消费观念和消费习惯,伊莱克斯冰箱知名度较低,除了知名度低，企业也没有在消费者心中树立良好的品牌形象，供货渠道狭窄,伊莱克斯冰箱满意度较低,售后服务和产品质量是导致满意度低下的主要原因,消费者对伊莱克斯冰箱的定位感到不清晰,各种综合因素导致伊莱克斯在中国市场的必然失败,伊莱克斯在华运行三大败因：,傲慢不尊重中国消费者,始终没有建成稳定的渠道和合作伙伴,本土化战略定位始终摇摆不定,病态伊莱克斯,5年来五易其帅,分别来自食品饮料、瑞典商会、黑色家电、通信手机等不同行业。各路江湖郎中轮番施救的结果就是,伊莱克斯在华市场份额逐年下降,失去个性后的品牌定位摇摆不定,而傲慢的媒体和客户关系更令其市场口碑降至冰点。“病急乱投医”可谓是欧洲老牌白色家电品牌伊莱克斯在中国区市场12年亏损经营状况的最好概括。3月1日,伊莱克斯中国正式确认,2006年3月出任中国区董事总经理的薛佳玲在合同期满后没有再续约,已于今年初离任,接任者为原索尼爱立信(中国)公司副总裁李艳。这也是伊莱克斯中国区五年来的第5次换帅,算上其亚太区总裁近年来在中国区总裁缺位时多次兼任,伊莱克斯在华频繁的高管震荡已经是家常便饭,也正因为此,伊莱克斯中国区新一任董事总经理高调上任时,已经无法引发外界的关注。而伴随着伊莱克斯的每一次换帅动作,我们都只能寄望其能够稍稍暂时地遮挡住这个其宣扬所谓“全球战略市场”的中国市场的业绩不断下滑趋势。,五年病入膏肓史,在中国,伊莱克斯的困境由来已久。1997年,伊莱克斯和西门子先后进军中国冰箱领域。当时中国冰箱市场海尔、容声、美菱、新飞四大品牌的市场占有率已经高达71.9%。但比起西门子坚守高端形象不同,伊莱克斯的品牌定位一直摇摆不定,销售业绩也非常不尽如人意。在连续三年高达6000万元的亏损后,瑞典总部几乎要做出撤出中国市场的决定。,此时原百事可乐中国区总裁刘小明被挖角担纲伊莱克斯中国区总裁。刘小明主政期间可谓是伊莱克斯在华12年市场份额最高的时期。在缺乏总部投入和追求销售业绩的双重压力之下,刘小明只能强调多卖产品,尽最大可能增加市场份额,于是伊莱克斯中国的重点调整为主攻低端市场。而为了应对频繁的价格战,伊莱克斯又通过兼并南京伯乐电冰箱厂以扩充产能规模,兼并东宝空调以进军空调市场。到2001年底伊莱克斯冰箱市场占有率已升至国内第二位,上市半年的空调也迅速占据一线市场,在当时伊莱克斯被业界公认为最服水土的洋家电品牌。而西门子还在经历中国市场的亏损。,但很快伊莱克斯总部不允许伊莱克斯的品牌形象下滑,2003年1月突然解除刘小明及其多名高管的职位,刘小明时代的公关公司、广告公司、本土化产品被统统清除。随即伊莱克斯进入了在华走马灯似的换帅动荡期。先是刚刚履新的伊莱克斯亚太区白桦志兼任中国区CEO。白桦志的第一个措施便是宣布伊莱克斯产品实行全国统一零售价调价10%；同年5月伊莱克斯终于通过猎头公司挖来了食品行业起家的澳大利亚人唐佳敦,接替白桦志任伊莱克斯中国区CEO一职。唐佳敦随即继续通过调价以迎合伊莱克斯转战高端,期间做了两件事,一是断然解除与南京伯乐三年的“婚约”,将其在南京的冰箱和洗衣机生产线移师长沙；二是宣布彻底退出空调市场,加大对厨卫小家电的推广。但这些并不能阻止伊莱克斯的没落。2003年,伊莱克斯的冰箱市场占有率从前一年的三甲之列下跌到第六位,空调更是因为质量投诉频频而被迫退市。频繁的人事更换不仅没有让伊莱克斯走出泥谭,重拾高端形象的目标一次次被无情的市场份额击破。在连续换掉四位中国区总裁后,2006年年报显示,伊莱克斯亚太区销售收入同比下降了近7%,其中,中国市场的销售收入下滑明显伊莱克斯在拥有近14亿人口的中国的销售收入甚至赶不上只有2000万人口的澳大利亚。,上任不足两年后唐佳敦黯然请辞,回归到食品行业。而再度通过猎头公司猎来的台湾人薛佳玲上任时不足一年再度请辞,伊莱克斯再度迎来五年来的第五任总裁,前索尼爱立信中国区副总裁李艳。家电网主编李韬注意到,伊莱克斯每年都宣称绝不放弃中国这个全球战略市场,但自刘小明之后,伊莱克斯走马灯式的中国区总裁,居然没一个来自中国本土市场,而且居然出身不同行业,刘小明、唐佳敦出身食品饮料行业,白桦志靠瑞典商会起家,薛佳玲来自黑色家电行业,而李艳则是来自手机通信行业。“就一份原料,专长红烧的清炖的白灼的厨师各来一遍,这菜如何能吃得下去。”,重病缠身宜下猛料,战略的错误,生产线的不健全,高管频繁下课,让曾经健康的伊莱克斯来到中国市场后,没有悬念地“节节败退”并“病入膏肓”。紧随着走马灯式的换帅,伊莱克斯也不断为之前的盲目付出代价:伊莱克斯曾经辉煌的冰箱目前已经跌出行业前十位,在很多中心城市市场已经退出；上马快退市也快的伊莱克斯空调引发的消费投诉不断,令其品牌大伤筋骨；至于伊莱克斯洗衣机、厨具等项目,除了在极个别城市有一定认知外,一直是不温不火,从来没有进入过行业主流市场。小家电更是难逃此类劫数。雪上加霜的是,由于其利润逐年下降,在媒体上的曝光率逐步减少,伊莱克斯的品牌认知率和忠诚度“与时俱退”。“伊莱克斯不得不面对的一个现实是,恢复品牌定位甚至比重新塑造一个新品牌要困难得多。其次,在家电业位居高端定位的品牌中,伊莱克斯的优势全被折腾光了,如今西门子、博世、三星已经成为外资高端品牌的代名词。”有卖场资深销售人士接受记者采访时如此分析。包括深度营销专家程绍珊在内的多个家电业资深研究专家接受本报记者采访时表示,近几年来的高层动荡和市场战略游移,已经令伊莱克斯在中国病入膏肓。,其一,战略上的随波逐流。伊莱克斯进入中国12年来,无论是资本并购还是总部战略上的屡次调整,始终保持着“不温不火”的粘合状态,没有很好地在该成长起来的时期积蓄能量,错过了很多市场机会。从根本上说,这与其总部对华市场的认识不足有直接干系。可以说,12年来伊莱克斯没有真正理解和尊重中国市场及中国消费者,始终没有形成在中国市场的战略定位和目标。,其二,产品上的反复无常。伊莱克斯进入中国市场初期就是想“包揽”家电市场,什么产品都上了,什么都参与并购,结果产品从原来的中高端转向与国内中低端的产品竞争,失去了其“高品质的血统”。而重回高端却并没有拿出实质性的行动,或者在市场份额和产品线定位上患得患失。,其四,团队建设上的不力。12年来伊莱克斯在中国市场发展与经营上,至今仍无法正视水土不服的严重症状。比如说业界最忌讳的临阵换帅,无论是本土化的刘小明,瑞典商会出身的白桦志,还是从食品行业挖过来的唐佳敦,从飞利浦跳槽而来的薛佳玲,以及现在从索尼爱立信拉来的古尼拉及其旧臣李艳,都是通过猎头公司而得来,全然没有考虑到其是否适应中国国情,是否熟悉和理解中国白电市场运作。,其三,品牌定位上的尴尬。产品多样化很容易导致品牌定位的复杂与尴尬,高也不是,低也不就,夹在“不伦不类”的定位中间,优势竞争力缺乏,最终导致顾客在对比购买时处于劣势地位。从营销角度分析,伊莱克斯在品牌策略和战术应对上也明显弱于竞争对手,尴尬的品牌定位让其逐渐失去了品牌个性,傲慢的媒体和客户关系也令其市场口碑迅速降至冰点。这期间伊莱克斯唯一成为媒体关注焦点的,居然还是其总经理助理石靖在网上流行的一组自拍裸照。,批评人士称,伊莱克斯的中国区团队始终是一朝天子一朝臣,往往是刚刚适应了这个总裁组织起来的团队