绩效双赢智慧

成果双赢智慧完善评估体系着陆的18大难点突破时间位置：2016-05-20至2016-05-21 深圳 2016-05-27至2016-05-28 上海2016-08-12至2016-08-13 上海 2016-08-19至2016-08-20 深圳2016-08-26至2016-08-27 北京 2016-11-18至2016-11-19 上海2016-11-25至2016-11-26 深圳参加对象：企业董事长、(副总裁)总经理、企业高管、人力资源业绩经理、董事/部门高级董事/经理和业绩相关效果评价工作人员等。教育费用：3800元/人(包括教育、教育教材、两天午餐和下午茶点等)课程背景：u在国内1000多个大中型企业业绩变化实践咨询中是绝对的精髓！这是明智的做法，确保100%的u核心团队继续跟随为客户真正解放做出贡献的企业高管！u这是为累计经营咨询合同金额不低于5000万韩元的实战审查系统落地事故而举行的盛大洗礼！u为什么企业有好的战略，但不能总是实施？u为什么企业系统越来越多，但效果不明显？u为什么社长没有方向、力量、职员没有力量、方向？u为什么问题刚刚解决，但类似的问题仍然在增加？u为什么我们经常经历官能评价、流向粮食、缺乏支持等混乱？u人力资源部评价“永恒的痛苦”需要很长时间，不容易得到认可吗？u部门经理称之为“每季度或每月填写表格”的费时费力的形式主义？u职员评价说“公司卡我们的工资奖金工具”，是费时费力的扣除额吗？如果您现在正为以下问题而烦恼的企业，请关注“业绩双赢的智慧”。如果u核心骨干和老院失去了创业的热情，如何迅速实现经营业绩的瓶颈？u团队如何管理沉重的感觉和轻量的数据，避免出现问题，以及如何制作剑？u内部系统过程层出不穷，管理效率越来越低，如何实践降落的审计系统？u企业最大的浪费就是员工潜力的浪费，如何在变化时代激发整体改善热情？u什么样的组织分裂和水平约束，所有的工作环扣，再也不能保证漏网的鱼了？u什么样的绩效模式创新可以持续惠及客户，延续不断的交易，延续上一代？u核心团队将给予什么样的激励，使其像特种部队一样全力以赴，实现目标？u哪些成本压缩控制方法保护了企业的所有投资，但有效吗？u怎能计划自己的团队变化系统，每个模块林，一个人不能再辛苦了？事实：绩效评估是公司ROI最高的管理行为！可以让这头大象在整个企业跳舞！真正的业绩评价使企业无力，员工士气高涨！问题包括企业只是评价分数，还是通过成果改善管理？如何通过绩效评估确认员工的能力，鼓励员工的潜力，发挥员工的作用工人们的聪明才智将使企业的各级经营者和人事经理面临严重的挑战。授课样式：“绝对着陆点”科斯的实战实战实战实战实际情况拒绝空谈理论、斗鸡、废话，回到企业体，原封不动地应用！绝对觉悟-打破管理人员惯性思维限制，与平时已经有经营实践经验的结合，汽车旅馆马上开业！大量大中型企业集团经营咨询及培训咨询教练经验后，数万名学员作证！绝对精彩-热情的演讲，幽默的表达，敏锐的洞察力的话，在学习中享受乐趣！讲座专家简介：l高级人力资源管理专家、集团管理专家、企业变革管理专家-丁根博士l北京师范大学工商管理博士，南京大学工商管理硕士MBA。l清华大学研究所，上海交通大学海外教育学院，浙江大学企业管理中心特别招聘客座教授；l上海国家会计院、上海商学院、国际金融保险学院MBA研修院特聘高级讲师；l国家注册高级教练、高级人力资源经理、精益生产经理、中国-企业注册管理顾问；l前Accenture咨询Accenture，Mercer Consulting高级顾问，L e-PM业绩管理系统PMC业务计划数据管理系统集成管理软件高级体系结构代表；l美国管理咨询协会(IMC)成员，国际职业资格系列认证主培训员；世界经理人文摘，上海经理人，中国经营报，人力资本，AMT实验室和中国馆李通信网、华夏管理网特别评论专家；丁健老师在大型国有企业和外资制造业中负责人力资源管理、企业战略规划、集团管理模式设计，进行了业务流程改编、企业事业单位改编、政府课题研究等数十个咨询项目。丁健老师对国内企业了如指掌业务管理竞争环境，该环境使用最先进的管理技术以高效的分组方式解决行业和多个企业的实际问题，具有战略和实践能力编织和人力资源系统、集团风险管理系统的构建和企业各种开发期间，高效执行组织变革和人力资源工作的困难，瓶颈和其他系统研究以及丰富的经验。丁犬老师主要代表中国石油天然气集团、中国海尔集团、中国移动、中国电信、中国医药集团、北京居住总集团、中国光夏集团、中国南车集团、中国农业银行、中国农村信用合作社、中国银行、中国建设银行、中国建设银行、3C技术(中国)集团、戴尔(中国)、林德叉车(中国)、VAG(中国)、三一重工、北蒸汽福田、JAC总线集烟台、正牌集团、天马集团、广东惠粮集团、上海电力供应局、上海补集集团、上海苏尔苏、上海信息产业集团，上海百胜软件，上海九龙房地产，上海龙游控股，山东平安保险，SGS(中国)总标准，浙江宝亿集团，新加浦超食品集团，中国空间科学技术集团，东方航空，江苏开元集团，江苏牧羊集团，浙江天能集团，上海水道调查上海东杰电力集团，南京地铁公司，江苏贝尔楼，江苏艾贝服装，浙江中杰集团，中国汽车技术研究中心，厦门港口航运公司，浙江泰子龙服装，江苏交通规划设计研究所，浙江华亭房地产集团，浙江阴山集团，浙江产业集团、中国资源集团、宁波树冠电缆、安徽太和集团、江苏农业银行、中国长城资产管理公司、舟山烟草、舟山自来水、烟台电源、宜兴电源、博格华纳汽车配件(中国)、浦东电信、通用电缆(中国)、阀门安格接收李(中国)、泰国橡胶(南通)、尚奇集团安吉物流、四川棉麻集团、武汉中国石化、牧羊集团、海力士-意大利半导体(中国)、长春电力设计研究所、天津康师傅集团等大企业单位。丁健老师很好地解答了学生们的好奇心。课程形式多样，幽默，深度浅，互动出色，受到客户的好评。塔里利用系统化的思考、企业学习和知识管理方法、企业变化能力整合的丰富实践经验，稳步投资各界优秀企业输出管理的新概念、新技术和操作体系。课程概述：l问题1:对360度评估、飞行检查、KPI/CPI、MBO、BSC、EVA等企业常用工具原理的评估和实践要点分析？l问题2:企业级指标、部门级指标和员工级指标如何构建设计并充分反映战略协同内容？l问题3:如果绩效计划设计中的评估目标值设置不合理，主管和下属如何交涉？l问题4:行政、财务、技术职务等职能部门量化不好，定性职务如何量化评价指标？l问题5:为绩效评估提供横向纵向数据的困难，如何构建数据报告系统，如何确保提供评估数据的可靠性，时效性？l问题6:大部分员工只考虑“做得多，做得少，做得少，做得不好，做得不好”的评价如何实现其他工作位置评价平衡和内部公平？l问题7:企业各部门负责人的评分形式主义，如何用绩效评价分数避免“满分主义”？l问题8:其他典型职位的评估方案如何设计并与报酬体系相关联？(企业主管、部门经理、研发类、市场营销类、生产线类、行政集成类、相关生产类)l问题9:如何将绩效目标划分为具体的行动计划？如何改善执行结果？l问题10:如何将绩效评估结果与年度薪金调整和最终退役相结合，有效地激励员工？l问题11:绩效评估如何与长期激励机制(股权激励机制设计)相结合？l问题12:员工之间“态度-技能”纬度差异的绩效流程咨询和控制进展如何？l问题13:对于绩效评估的最终结果，经理如何与下属进行绩效访谈技术？l问题14:对于反映绩效的最困难问题，经理如何进行改进和主题研究阶段？l问题15:如何构建绩效评价系统的审计机制，如何评价评价工作