绩效管理在中国中小企业中的综合应用

绩效管理在中国中小企业中的综合应用辽宁数字证书认证管理有限公司的例子優秀論文縮寫本绩效管理在中国中小企业中的综合应用辽宁数字证书认证管理有限公司的例子李 宏 程 作者為本校工商管理碩士研究生（MBA）畢業生【摘 要】我国中小企业发展前景极为广阔，但大多数企业还处在经验管理时期，没有真正进入科学管理阶段。辽宁数字证书认证管理有限公司是一家中小型高科技企业，面对入世后竞争激烈的市场，必须提高企业的核心竞争能力。本文针对辽宁数字证书认证管理有限公司现状，提出了研究的问题，即中小企业如何对企业、部门和员工绩效进行科学有效的管理和考评，同时并设计新的员工绩效管理体系。 本文首先概述了绩效的涵义，绩效管理、绩效考核的概念、原则和程序，简要介绍了绩效考评的常见方法、指标体系、相应的权重体系和考评标准等的设计原则和方法。其次，为了分析和评估公司现行的员工绩效考评体系，本文结合公司实际，设计了工作调查问卷和访谈提纲，并进行问卷调查和访谈。通过深入分析问卷调查和访谈结果，指出存在的问题。最后，论文设计了新的员工绩效管理体系。本文以辽宁数字证书认证管理有限公司为例，探讨和分析了中小企业在其人力资源体系中绩效管理方面应注意的问题，指出中小企业如何将绩效管理的功能和作用发挥出来，提出了进行有效绩效管理的对策和建议。【关键词】中小企业； 绩效管理； 人力资源管理第一章 绪论11 问题背景绩效管理在西方被认为是企业创新价值的有效的管理手段之一，在我国已经逐渐引起企业管理者的重视，但在中小企业重视仍然不够。充分发挥绩效考评的功能和作用，特别是进一步整体发挥绩效管理的功能和作用就显得尤为重要了，许多成功企业的经验充分证明了这点。在人力资源管理被越来越广泛重视的今天，绩效管理已自然成为企业在管理员工方面的一个最核心的职能。同时中小型企业在我国经济社会发展中的作用日益重要。中小型企业的人力资源体系中的绩效管理已日益重要；人力资源管理面临着许多问题，尤其在人力资源管理中的绩效管理方面还有许多需要探讨和改进的地方。本文正是在这个背景下，进行具体的探讨和实践的。12 研究动机和目的结合本人多年的工作经验和运用MBA所学的分析方法，本论文通过对绩效管理的研究，探索如何将使中小型企业的领导者提高对人力资源管理中的绩效管理重要性的认识，并为企业的绩效管理、绩效考核探索一个行之有效的方式，也为其他中小型企业在这方面提供借鉴，使中型企业能够在未来激烈的竞争中在管理上特别是绩效管理更上一层，提高企业的核心竞争力。13 研究范围和限制 本人在论文中讨论的问题主要是关于绩效管理的问题，研究的范围包括人力资源管理体系中的绩效管理、绩效考核及相关的薪资结构设计等方面的问题，从中探讨如何更好的利用绩效管理的方法来提高企业的管理，增强企业的核心竞争力。由于各中型企业所在的行业、所经营的产品及管理者和员工企业理念等的差异很大，文中介绍的方式方法可能不会对每一家企业都有帮助，但是希望有一些启发和促进。14 研究题目与本人工作的联系 本人现供职于辽宁数字证书认证管理有限公司，主要负责公司的行政管理工作。为了将学习到理论应用到自己工作中，真正地解决企业的现实问题，我选择了该题目作为毕业论文的题目。15 名词解释 绩效：在绩效管理中是指员工在一定时间与条件下完成某一任务所表现出的经过评价的工作行为和所取得的工作结果。绩效管理：是以绩效考核双方就就员工达到何种目标和为什么要达到此种目标达成共识与承诺，以及促进员工绩效改进的管理过程。绩效管理是现代组织管理工作的中心。组织必须将建立绩效管理体系作为最重要最根本的任务。整个绩效管理体系包括绩效考核、绩效改进和绩效提升三方面。绩效考核：绩效考核是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 16 待答问题1. 不同企业特别是中型企业如何进行绩效管理的设计？如何选择绩效考核方法？2. 绩效考核标准如何选择并持续完善？3. 如何进行绩效改进和绩效提升？第二章 文献概览21 绩效管理理念的产生和发展 绩效管理理论产生于管理理论百家争鸣的20世纪70年代，在此后的几十年中逐渐发展成为人力资源管理理论研究的重点。绩效管理理论的发展，它的评价范围在横向上不断扩展，从单纯的财务指标扩展到全面考察企业；另一方面，绩效管理在纵向上也不断提升，关注经营功能，从单纯的测评上升到对企业进行战略管理。22 绩效管理绩效管理体系的主要观念：221 绩效管理与组织运营组织良性运营的条件：（1）组织良性运营需要正确方向：即组织需要进行战略规划，形成组织的共享愿景；（2）组织良性运营需要动力支持：即通过设定目标，将战略规划具体化；（3）组织良性运营须形成正反馈机制：即建立组织的绩效管理体系，不断推动组织的成长，形成正反馈机制。222 绩效管理的基本流程组织目标岗位职责计划任务确认权重确认实施任务执行任务指标考评绩效评估绩效审定结果应用通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用、培训与再教育等绩效反馈面谈反馈评价结果沟通达成共识绩效改进和导入223 绩效管理配套系统绩效管理系统（职责，发展，实施，评价）配套如下：1. 价值导向：组织文化与使命（价值观，共同愿景）；2. 资源激励：人力资源规划（升迁去留，人事决策）；3. 待遇激励：薪酬体系（基本薪金 、奖金，长期激励，福利待遇）；4. 辅导改进：培训体系（能力发展，素质提升）。224 绩效管理的模型整个绩效管理体系包括绩效考核、绩效改进和绩效提升三方面。它们是相互联系的，共同推动组织实现组织的成长发展目标。三者是一个闭环系统，表现为一个不断强化的正反馈过程。225 绩效管理体系设计原则1、强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路；2、不追求精细化，以启动考核实施为目的，在实际过程中逐步完善考核管理体系；3、不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升。226 绩效管理执行原则1、公开性原则：2、客观性原则：3、开放沟通原则：4、差别性原则：5、常规性原则：227 绩效管理中绩效考核技术1、非系统的绩效考核技术2、系统的绩效考核技术3、平衡计分卡；4、目标管理与标杆超越等。23 绩效考核略。第三章 研究方法与设计31 研究对象 本人在这篇文章中用辽宁数字证书认证管理有限公司的绩效管理工作作为研究对象。 32 研究方法本文研究的是现代中国企业人力资源工作中的一个迫切问题，研究方法是根据实际需要而制定，主要采用的研究方法有：1、文献资料查阅；2、实地调研法；3、访谈法；4、调查问卷法；5、推理演绎法。 33 资料的收集和实施程序 本人是在一边学习，一边在工作过程中注意收集相关资料，并在进行研究的过程中完成这篇论文的。第一步，2006年3月选择了绩效管理在中小型企业中的综合应用：辽宁数字证书认证管理有限公司的例子作为自己的论文题目。 第二步，2006年4月下旬根据初步确定的研究课题，本人选择了任赫奕教授作为自己的指导老师。 第三步，2006年5月中旬本人与教授进行了商讨，并初步草拟了写作提纲。第四步，题目及提纲确定后，本人着手收集相关资料，拓展写作思路。第五步，在阅读文献的基础上，更主要是本人工作经历的所感，于5月下旬着手进行调研与分析， 6月中旬通过对相关资料的收集、整理、归纳，本着问题、原因、对策这样一个思路进行分析研究。第六步，7月底完成了论文的初稿，经导师审阅，再次提出了宝贵的修改意见。第七步，按照导师的指点，对初稿进行了全面修改，进一步提高了论文的效果与层度，9月中旬定稿，月底将打印装订。第四章 资料的整理、分析和讨论41公司简介辽宁数字证书认证管理有限公司（简称辽宁CA）是经国家信息产业部、国家密码管理局批准，从事数字证书认证服务的专业机构，是辽宁省唯一的获得国家电子认证服务许可证的区域性认证中心。 辽宁CA是公平、公正、权威的网上第三方认证机构，所颁发的数字证书可以广泛应用于网上税务申报等电子政务和网上证券交易、安全电子邮件等电子商务领域。 已开通的数字证书应用有： （1）辽宁信用数据交换中心应用系统； （2）辽宁省企业投资项目备案信息管理系统网站；等等。已在辽宁省内十四个市均设立了办事处。企业现设财务部、市场部、人力资源部、行政部、运营部、安全部、软件部、技术支持部、营业部、各市办事处等职能部门。公司设立运营安全管理小组，负责运营安全管理工作。小组成员由来自于市场部、安全部、运营部、技术支持部、营业部、技术总监等拥有决策权的代表组成。42绩效考核现状调查和结果分析421 问卷设计及调研实施本次调查的目的在于了解公司绩效管理方面的基本状况，寻找员工对绩效管理的主要看法，以求探索在此基础上出建立可行的绩效管理的具体方法和措施。本次问卷调查以基层员工作为样本。本次访谈针对高层领导、中层管理人员、基层员工三个层面上的员工均进行了有目的、有选择的访谈。本次问卷基本内容，略。本次访谈的基本提纲，略。422 调查结果分析本次问卷调查共发放问卷基层员工400份，其中收回的有效问卷331份（占总数的82.8%）。本次访谈针对高层管理人员共7人全部进行访谈、中层管理人员43人按40%的比例重点选择性访谈了13人；又根据实际需要，重点选择性基层员工16人进行了访谈。调查和访谈后，基本情况分析如下：辽宁数字证书认证管理有限公司现采用的是传统的绩效考核。调查后了解到公司现具备的管理基础如下：1、财务管理和制作过程控制较强。企业信息化较好，各种绩效评价指标已有80余个，其取得较为容易且在日常广泛应用。2、授权比较充分，分工负责明确，各部门之间的协作和配合相对较好，需要上级主管协调之情况不多，故内部会议不多，主要为每月一次的绩效检讨会。3、原有之绩效管理有关文件：员工年度考核办法；部门职能考核办法；质量目标考核办法（配合信息产业部数字证书经营资质认证体系之要求）；月度经营绩效检讨会议制度；绩效薪酬管理制度（将企业的整体经济效益与部分薪酬和奖金挂钩）。同时经过问卷调查和访谈发现在以往的绩效考核中存在以下问题：1. 管理者的角色是警察，考核就是要一挑员工的毛病，造成管理者与被管理者之间对立与冲突 ； 2. 认为原绩效考核缺乏反馈系统，缺乏事实依据；3. 有时部门主管打分出现平均主义，主管和下属员工均有意见；4. 原绩效考核只问结果不问过程的管理方式，对于经验和资历较浅的员工的压力较大，新老员工帮教的关系淡薄 ；5. 产生对业绩优秀者的抵制情绪，使得成绩优秀者成为被攻击的对象等；6. 部门间考核分数差别太大，造成无法实际兑现考评结果。7. 员工认为有的考核标准不全面，造成了不公平。43绩效管理制度总体设计及实施程序 431总体设计根据调查问卷的信息收集和重要员工的访谈结果，在公司董事会的支持下，公司决定成立绩效管理筹备小组，绩效管理筹备小组由公司管理层、部门经理和员工代表组成。绩效管理筹备小组的主要工作是根据公司的现有情况，统一思想，作出公司绩效管理工作的规划。经过简单的讨论，在公司董事长的首肯下，制定了未来公司绩效管理工作实施的规划：第一步：绩效管理理论知识培训和公司绩效管理模型的建立；第二步：绩效管理制度的草拟；第三步：绩效管理制度的修订和公司绩效指标体系的建立；第四步：部门绩效标准的设定和审核；第五步：员工绩效标准的设定和审核；第六步：实施效果评估。432 实施措施第一步：绩效管理理论知识培训和公司绩效管理模型的建立【目的：】进行意识观念的转换和更新，介绍一些系统的工具和方法，为后续的讨论话题和制度导入作铺垫。【范围：】副总经理、部门经理，员工代表30余人【内容：】1.1现代人力资源管理体系、绩效管理理论绩效和绩效管理的概念1.2关键绩效指标、主基二元法、360度评价法、目标管理法、平衡记分卡。【讨论：】在理论知识完成后，分成三到四个小组讨论公司应采取何种绩效管理方法，并要选派代表总结发言。讨论过程中，培训主持还针对理论知识进行进一步的阐述和说明。通过讨论，让管理层理解和消化上述的各种理论知识，学习和掌握一些有关绩效管理的工具，尝试建立和采用公司各种考核的理论模型。在大家发言的基础上确立了一个公司的绩效管理模型：部门绩效的思考角度采用平衡记分卡，部门绩效的考核采用主基二元法。员工任务绩效采用目标管理法，员工关系绩效采用360度和180度评价法。第二步：绩效管理制度的草拟根据公司确定的绩效管理模型，由人力资源部草拟了一个绩效管理制度。主要包括：总则、绩效管理的构成与分类、部门绩效管理、员工绩效管理、绩效管理参与者的责任和附则六大部分。本次人力资源部根据讨论的结果和领导的要求，重点编写了总则、绩效管理的构成与分类、绩效管理参与者的责任和附则五大部分，其中部门绩效管理、员工绩效管理两部分主要在以后的实施中由各部门主管和员工代表完成。1、总则部分主要阐述了绩效管理的目的、绩效的定义、绩效管理的定义、绩效管理的基本目标、绩效管理的基本原则。2、绩效管理的构成与分类部分主要阐述了绩效管理的构成（绩效计划，持续的绩效沟通，数据收集、观察和记录，绩效评价，绩效诊断和辅导）、绩效管理的分类（企业绩效、部门绩效、员工绩效三个层次）。3、绩效管理参与者的责任部分主要阐述了人力资源部在绩效管理中的责任、各部门主管在绩效管理中的责任、所有员工在绩效管理中的责任。4、附则部分主要阐述了本制度的批准人，解释、执行、检查与考核的责任部门，施行时间。 第三步：公司绩效指标体系的建立和绩效管理制度的修订【目的：】各个部门参与绩效管理体系的定制，建立公司标准化的绩效指标体系。【范围：】副总经理、部门经理，20-30余人【内容：】1.1学习和介绍绩效管理制度草案，重点介绍了总则、绩效管理的构成与分类、员工绩效管理、绩效管理参与者的责任和附则五大部分。1.2讨论公司的绩效管理制度，重点在企业绩效、部门绩效、员工绩效三个层次的绩效评价周期上进行了讨论。1.3公司各方面绩效指标的讨论分组讨论，选派代表发言。绩效指标的讨论四个小组各负责一方面，即销售所在组客户方面，技术部所在组内部营运流程方面，财务部所在组财务方面，综合办公室所在组学习与创新。第四步：部门绩效标准的设定和审核【目的：】让部门主管自行制定所管部门的绩效指标和考评办法， 【范围：】部门经理【内容：】1.1 按照修订完善后的绩效管理制度和公司绩效指标标准，讨论并统一了部门绩效管理内容，同时确立了部门绩效考核模型。1.2 召开标准审核会议，每个部门书面报告本部门的标准制定情况，其他部门和公司领导进行审议，并当场进行修订，确定各部门最终采取的评价标准。1.3 在各部门的绩效标准的制定中，要与信息产业部电子认证业务规则规范（试行）要求的质量目标和部门职能的考核结合起来，要与公司运营安全管理管理小组制定的电子认证业务规则V2.0结合起来。第五步：员工绩效标准的设定和审核【目的：】让部门主管、员工代表自行制定所管部门的绩效指标和考评办法， 【范围：】部门经理、员工代表【内容：】1.1 经过讨论确立了员工任务绩效考核模型、员工关系绩效考核模型。同时确立了员工绩效管理内容（任务绩效、关系绩效），员工任务绩效的管理与考核评价，员工关系绩效的管理与考核评价，员工绩效考核的年末评级、员工年度绩效评价的面谈、员工绩效管理的结果应用。1.2 考评工具的选择，因公司规定，员工要在办公OA系统上进行签到和日志登记，因此通过整理进行统计分析，可以建立大多数员工的“行为观察量表”，但“行为观察量表”要结合其他人员如同事等形成合适的考评主体。第六步：实施效果评估1、培训效果评估：发放培训效果评估表，收回、汇总、评价。评估的方法很多，一是受训者对培训的反映，二是观察受训者的实际绩效是否得以改善，三是看绩效管理工作的推行是否比以前更加顺利，是否能得到更多人的拥护，等等。根据后期部门主管的参与，感觉培训基本达到了预期的效果。2、绩效管理效果评估：因本论文撰写时，公司的绩效管理刚实施到第四步。最后的完整版绩效管理制度成稿还未出，真正的绩效管理制度还在完善中，距离真正的实施还有一段距离。但相信实施后，只要实事求是、持续改进、效果一定会很好。第五章 结论和建议51 研究的结论根据对辽宁数字证书认证管理有限公司人力资源绩效管理工作的探讨的研究，我们可以得出以下结论：结论一：绩效管理不仅是考核，还是管理者提升的工具。绩效考核是管理者必须掌握的重要的管理工具和管理手段 。绩效考核是绩效管理必不可分的组成部分之一，绩效管理的最根本目的是为了持续不断的提高组织绩效，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升。绩效考评是对结果的评价，而绩效管理是能使管理者管理水平提升的工具，在不断的发现问题，解决问题中，提高自身素质的同时，也提高了组织绩效。我们的管理者学习并有效的运用这个工具，将绩效考评真正变为绩效管理。结论二：必须从制度化入手，建立一个确保绩效管理运行的基础。在中国，大多数的企业都天天喊着制度化，然而，有多少个企业是真正的制度化了呢？在实际操作中，人们还是习惯出漏补漏工作方式，习惯于现象思维，没有联系、发展的处理事情，缺少企业整体操作观念，制度化就变成了仅仅是教你该如何做的层面上了。结论三：绩效管理需要广大员工基础。通过培训来推动员工职业化进程，以确保员工的工作和职场表现符合公司制定的工作程序、方法、要求。我们通过指导、宣讲等方式员工树立正确的绩效管理观念，了解绩效管理的真正目的是发现问题，提高员工绩效，在帮助员工的同时帮助企业提高绩效。同时，考核的执行者应不断保持与员工的交流，制造一个开放的环境。绩效管理的运行达到企业的目的，它必然有广大的群众支持基础。52 对研究中发现问题的解决建议通过对辽宁数字证书认证管理有限公司人力资源管理中绩效管理工作的探讨，在建立绩效管理体系时，针对促进中小型企业管理升级，实现跨越式发展，在进行绩效管理中出现的问题给出以下的建议。1、建立一致的绩效管理体系。实际上，在企业管理中，许多方面都需要进行绩效评价。人力资源管理本身需要绩效评价，财务管理需要进行考核，ISO9000要求对质量管理作考核评价，构建安全生产管理也要进行评价。因此就要综合考虑了这多方面的需求，运用多种考核工具来结合，形成一个科学的全面的绩效管理体系。2、一个完整KPI应包括的内容应全面完善。包含考核纬度、指标名称、定义、目的、关键程度、指标极性、单位、计算公式或评价依据、检查频率、权重、主要责任部门/人、来源或评价部门、评价标准、计分方法的一个KPI 会非常具备可操作性。3、绩效体系和薪资体系存在交叉点，薪资结构必须能灵活响应企业与个人绩效的变化。目前相对较好的薪资结构：员工总工资=职位工资(固定)+技能工资(浮动)+绩效工资(浮动)+职工股。职位工资(固定) 来自职位评估；技能工资(浮动)来自技能评估；绩效工资(浮动)来自绩效评估。 4、只有建立一种与的绩效管理系统