卓越绩效评审员培训讲义(总)PPT课件

1,GB/T19580卓越绩效评价准则国家标准评审员培训,（第一天上午）深圳市国信认证培训中心有限公司,2,国信认证培训中心卓越绩效系列培训课程,准则宣贯培训操作实务培训宣贯师资培训自评师培训评审员、评估师培训咨询师培训企业领导高层研修,3,卓越绩效评价准则国家标准评审员培训,课程目的：帮助学员全面深入理解卓越绩效标准内涵和实施要点，了解卓越绩效评审过程，掌握卓越绩效评分方法和评审技巧，为参与各级质量奖评审和指导各类组织引进卓越绩效模式，开展自我评价、申报质量奖培养工作骨干。培训方式：讲授、研讨、案例练习、考试,4,培训日程,5,学员自我介绍,姓名、单位、职务、主要工作对“卓越绩效模式”熟悉的程度听说而已基本了解有较好的理解理解和掌握，可以教别人了充分理解和熟练掌握，可以书写了我期望学到的是,6,开头语,美国生产力与质量中心（APQC）对12家最优（BestPractice）企业的研究结果：“水平对比法（Benchmarking）”“卓越绩效模式（Baldrige/EFQM）”“六西格玛管理（SixSigma）”是排在前3位的应对二十一世纪质量的管理方法。,7,“追求卓越”、“零缺陷”由理念到实践：落地！,8,卓越绩效模式产生的背景和特点,卓越绩效模式产生的背景、核心价值观各国质量奖及中国全国质量奖简介卓越绩效评审工作程序及评审员行为规范,9,卓越绩效模式产生的背景,经济无国界化，国内与国际市场的统一竞争日益加剧，资源在全球范围最佳配置技术进步和需求多样化成为必然趋势发达国家的价值观向周边国家传播产业革命追求的理想社会结束追求生产效率和数量追求质量以有形“物资资产”为中心的经济以无形“智力资产”为中心的经济标准化大批量少品种生产个性化、创造性的多品种小批量生产,经济全球化,知识经济社会到来,21世纪的时代变化,10,卓越绩效模式产生的背景,质量概念的进化，战略性质量的时代,11,卓越绩效模式产生的背景,应对新世纪的挑战竞争是提高质量的根本驱动力提高质量需要激励和引导许多国家通过国家质量奖计划来提升本国企业管理的水准和产业的竞争力各种组织对照国家质量奖评奖标准来对自身的绩效进行自我评估，以实现持续改进和卓越绩效以美国国家质量奖标准为代表的质量奖标准被称为卓越绩效模式,12,由狭义质量到广义（大质量/全面质量）的演进,产品和服务质量：性能/寿命/可靠性/安全性/维修性/经济性/时间性qqq过程/工作质量：过程合格率/周期时间/成本/环保/安全qQ综合质量（Q.C.D.E.S）体系质量：ISO9000/TQM/经营质量,Q,理解卓越绩效模式之一：大质量！,13,五大利益相关方,14,质量管理发展的三大历史阶段Reviewofthequalitymanagementhistory:Thethreestages,质量检验阶段1900-特点：专职检验代表人物：泰勒QualityInspectionStageFulltimeinspectionF.W.Taylor,统计质量控制阶段1930-特点：事前预防代表人物：休哈特、道奇、罗米洛StatisticalQualityControlStagePreventionW.A.Shewhart,H.F.Dodge,H.G.Romig,全面控制质量1960-特点：全员、全面、全过程和多样化的方法代表人物：费根堡姆、朱兰、戴明、克劳斯比、石川馨TotalQualityManagementStagetotalemployee,totalquality,totalprocessanddiversificationofmethodA.V.Feigenbaum,Juran,Demingetc.,15,继承性的发展,16,质量管理发展轨迹,现代质量管理经历了一个“点、线、面、体、网”的发展轨迹：,17,质量管理发展的四重境界Reviewofthequalitymanagementhistory:fourrealms,质量管理的境界：检验控制、预防和保证改进和创新卓越,18,卓越绩效模式与ISO9000的关系,1、与ISO9001的关系简要地说，ISO9001认证属于管理是否合格的符合性评定，类似于体育达标、电影审查合格；而卓越绩效评价属于管理是否卓越的成熟度评价，类似于运动会拿奖牌、电影得奖。ISO9001旨在使顾客满意，而卓越绩效模式旨在使所有利益相关方获得综合的满意。2、与ISO9004的关系尽管ISO9004的范围和深度超出了ISO9001，并趋向于卓越绩效评价准则，但其定位介于ISO9001和卓越绩效评价准则之间，即在全球经济中大部分组织都能够实现的水平上，用于指导组织在家和提高其ISO9001基础并向TQM发展，而卓越绩效评价准则提供了一个综合的TQM实施细则，兼容了ISO9001和ISO9004。过程管理在ISO9001与PEM中的区别行政的力量与市场的力量,19,卓越绩效模式与ISO9000的关系,20,卓越绩效模式与ISO14001和GB/T28001标准的关系,GB/T24001认证和GB/T28001认证都属于管理是否合格的符合性评定，而卓越绩效评价属于管理是否卓越的成熟度评价。卓越绩效评价准则兼容了对环境管理和职业健康安全管理的要求：在“4.1.2.1公共责任”中，要求评估并确定其产品、服务和运营给社会带来的环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产等方面的影响，预见公众的隐忧，并针对相关风险，确立满足和超越法律法规要求的关键过程、测量方法和指标，制订相应的对策和改进措施；在“4.4.1.3员工的权益与满意程度”中，要求不断改善工作环境中的职业健康与安全等条件，并确保对可能发生的紧急状态和危险情况作好应急准备。而GB/T24001和GB/T28001正是应对这些要求的方法。,21,现代TQM（全面质量管理）：卓越绩效模式,质量经营（久米均1992年）：以质量为中心的经营管理手法；以人为中心的质量管理菲根堡姆：为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业内各部门研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一个有效体系。ISO8402:1994：“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径”。朱兰质量手册P398（戈弗雷）：是指当今在全世界为了管理质量而应用的所有理念、概念、方法和工具的集合。,发展中、开放式和集成化的定义,22,现代TQM：卓越绩效模式,朱兰质量手册p1205（朱兰）：在作者看来，到90年代初，这种广泛的传播使得波多里奇成为了关于TQM内容的最广为接受的定义。,卓越绩效模式是全面质量管理实践的标准化、条理化、具体化是经营管理的成功途径，事实上的企业管理国际标准以结果为导向，使TQM的每一分努力都被输送到最需要的地方始终为图体现被证明行之有效的那些前沿管理实践（美国国家质量奖计划主任HarryS.Herz）。,23,思考：,TQM=T-QMTQ-M,？,24,卓越绩效（质量奖）模式=TQM体系，用于构建组织的TQM；测评组织TQM的实施，测评组织经营管理的成熟度。,卓越绩效模式是现代TQM的框架和测量仪：为了解组织的优势和改进空间，以及指导组织的策划工作提供了一种框架和评价工具,理解卓越绩效模式之三：非规定性、开放性的管理框架,管理框架,理解卓越绩效模式之四：诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需要的改进；而管理体系审核是对一般过程的合格评定，重在发现与规定要求的偏差。,审核,测量诊断仪,25,管理体系的整合,体系整合的两个流派：单纯对ISO9001（包括QS9000等）、ISO14001和OHSAS18001（GB/T28001）等合格评定体系进行整合；以卓越绩效模式为框架，将合格评定体系的要求融入其中,如推行六西格玛：可将6SIGMA改进的组织、评估、激励和DMAIC流程视作一种持续改进方法，纳入TQM或PEM手册及程序、指导书；将6SIGMA理念、文化融入手册的相关章节；并在自我评审程序中融入上述整合推进的六步骤。,GOOD！,26,管理体系整合的范例,一本TQM手册，一套程序和指导书一位管理者代表，一个体系管理部门一体化的目标管理、内部审核、管理评审多认证机构联合审核,全面质量管理体系（卓越绩效模式框架）ISO9001ISO14001GB/T28001持续改进：QCC/6SIGMA等,27,卓越绩效模式与六西格玛：互补性,卓越绩效模式、6SIGMA和ISO9001的互补关系示意图,28,世界各国质量奖,全世界有60多个国家和地区都设立了质量奖，其中最著名的有：美国波多里奇国家质量奖（1987年设立）：奖项：制造业、服务业、小企业、教育业、医疗卫生业欧洲质量奖（1991年设立）：奖项：大企业、公司运营部门、公共事业、中小企业日本戴明奖（1951年设立）：奖项：大奖、实施奖、事业所奖,1999年启动,29,传播最广泛的卓越绩效模式：美国质量奖模式,#共7个类目（Categories），19个评分条款（Items），33个方面（Area）,30,欧洲质量奖模式（TheEFQMExcellenceModel）,31,最早的卓越绩效模式日本戴明奖模式,二次大战后的日本与美国战败的日本请来了美国的“军师”20年的质量改进努力，“侵占”美国市场和世界市场80年代初期美国的“警醒”与质量革命：重新导入TQM美国国家质量奖的立法：1987年马尔科姆波多里奇国家质量提高法“公众法100-107”,最高经营者的领导能力、规划、战略TQM的管理系统质量保证系统各项经营要素管理体系人才培养信息的活用TQM的观点、价值观科学的方法统计技术组织能力对实现企业目的的贡献,32,美国波多里奇国家质量奖的设立背景,波多里奇（MalcolmBaldrige）其人，里根时代的美国商业部长。80年代初期，美国在产品和过程质量方面的领导地位经受强烈挑战，过去20年生产力的增长落后于竞争对手，不良质量成本高达销售收入的20%。美国经济界开始警醒，开始了一场遍布全国的“质量革命”，开始向日本学习，重新导入TQM。波多里奇1981年出任美国商业部长，1987年7月因意外事故去世。在任期间极力倡导质量管理，对推动“质量提高法”立法不遗余力。国会很快通过了立法。为纪念波多里奇，称为：1987年马尔科姆波多里奇国家质量提高法“公众法100-107”，1987.8.20由里根总统签署生效。,33,美国波多里奇国家质量奖的设立背景,立法目的：提高质量和生产率获得质量奖是一种自豪和骄傲。组织在追求质量奖的过程中，将不断提高质量和生产率，进而提高利润水平和竞争力。奖励、认可获奖的卓越组织（每年由总统亲自颁奖），并要求其分享经验，为全美提供榜样。建立评审标准和指南（每年更新），为美国公司、政府和其他组织用于自我评估其改进努力和结果，寻找进一步的改进机会，持续改进和创新，追求卓越（每年扩散至数百万个组织）。为需要通过管理提高质量的组织提供咨询、指导。至2004年6月全美41个州设立了49项州/地方质量奖（相同的波奖标准），1996-2003年的34个国家奖得者中25个曾获得州奖。,不只是为了获奖,34,美国波多里奇国家质量奖的运作,运作方式：由美国商业部技术下的机构美国国家标准和技术研究院（NIST）管理：组织修订标准、任命评审委员会；美国质协（ASQ）操作：具体组织评审和推进、培训；商业部下的质量奖顾问机构监督委员会负责总体监督。运作阶段：独立评审向被淘汰的申请者反馈评审报告；合议评审确定入围现场评审的申请者，向被淘汰的申请者反馈评审报告；现场评审推荐获奖者，向被淘汰的申请反馈评审报告。申报和获奖数量：一般地，每年50-100个申报者（49/2002年），进入现场评审的不超过15个（11个/2002年），每年获奖的2-7个（3个/2002年）远远低于每个奖项的授予限额。,35,美国波多里奇国家质量奖的成就,波奖的设立，相当程度地促成了美国90年代后的发展，使之重新回到世界经济霸主的位置。,马尔科姆波多里奇国家质量奖在使美国经济恢复活力以及在提高美国国家竞争力和生活质量等方面起到了主要作用,假如你追求质量，你不会发现任何比波多里奇质量奖标准更好的标准。我对这个奖了解越多，我越是坚信，作为一个国家，我们应当持续对它进行投资。,美国前总统克林顿,美国前商业部长德里,36,美国波多里奇国家质量奖的成就,从1988年到2004年，已有50多个组织获奖，其中包括摩托罗拉、IBM、施乐、波音、西屋电器等知名公司。,2002年获奖者：摩托罗拉商业、政府和工业解决方案事业部（CGISS）人均销售收入在1999-2002期间增长32%以上；过去3年来，整体顾客满意度和重复购买及推荐满意度水平超过88%；从1999年来，资产回报率在7%，而电信工业同期平均是负值。无害废物的循环利用率达57%，自1996年来已经减少了88%的排放。,两次获奖的,MOTOROLAIntelligenceeverywhere,37,美国波多里奇国家质量奖的成就,波多里奇国家质量奖正日益成为一种全球性的标准，世界上类似奖项增长的数量是波多里奇质量奖标准重要性的佐证。,波多里奇奖获奖者代表了美国最优秀的企业，为组织和社会设立了一个高标准，它们充满活力、生机盎然，最有高尚品德，处于行业的领导地位。,美国总统布什,美国商业部长埃文斯,38,美国波多里奇国家质量奖的成就,NIST对于奉行卓越绩效模式的公司与一般公司在股票市场上的表现进行了比较，研究结果显示波多里奇奖获奖企业作为一个群体，其绩效表现胜过了标准普尔500指数的平均水平。19901999年波多里奇奖获奖企业的投资回报率大约是标准普尔500指数企业平均水平的4.2倍，这些企业的投资回报率是685%，而标准普尔500企业的投资回报率仅为163%。,39,卓越绩效模式的特点,质量内涵的拓展产品、服务质量工作、过程、体系、经营质量关注竞争力的提升战略策划、绩效评价、提升竞争力聚焦于经营结果以顾客为中心的结果、产品和服务结果、财务和市场结果、人力资源结果、组织有效性结果、组织自律和社会责任结果。利益相关方平衡。成熟度标准不同于ISO9000符合性标准，可用于评奖，更多用于组织自我评估，寻找改进机会，追求卓越。,40,什么是卓越绩效模式？,以卓越的过程创造卓越的结果,41,透视卓越绩效模式,各种组织认清现状、找出长处、不足并力求知己知彼的一个管理工具提供了一个沟通的平台，帮助沟通企业经营管理的问题，有助于认清组织的强弱之所在，明确竞争位置，需要改进的领域当组织的高层经理们愿意花时间去弄懂卓越绩效准则，明白自身评估分数的含义，并清楚为了提高这些分数应当做什么时，他们就能够制定出改进本组织的有效且现实的行动计划朱兰手册,42,透视卓越绩效模式,是一个奖励，有着强大的鼓舞作用激励人们为了荣誉和成就而付出非凡的努力给予付出了正确的努力的人们以应有的回报,43,卓越绩效模式（美国波奖）和卓越绩效评价准则内容与评分表,44,卓越绩效标准的框架（系统的思维/观点）,45,关于卓越绩效模式和质量奖价值的调查,注：数据来源国家CEO们对未来的展望1998，美国NIST,46,卓越绩效模式的核心价值观,卓越绩效模式标准的基石和浓缩反映了现代经营管理的先进理念和方法，是世界级企业成功经验的总结根植于高绩效组织的信念和行为中，在一个结果导向的框架中整合关键业务要求的基础，采取行动和反馈的依据,47,卓越绩效模式的核心价值观,远见卓识的领导（visionaryleadership）以顾客为导向追求卓越（customer-focusedexcellence）培育学习型组织和个人（organizationalandpersonallearning）尊重员工和合作伙伴（valuingstaffandpartners）灵活性和快速反应（agility）关注未来（focusonthefuture）,管理创新（managingforinnovation）基于事实的管理（managementbyfact）社会责任与公民义务（socialresponsibilityandcommunityhealth）重在结果及创造价值（focusonresultsandcreatingvalue）系统的观点（systemsperspective）,48,卓越绩效模式的核心价值观,1、远见卓识的领导确立组织的发展方向：树立以顾客为中心的价值观和企业文化，明确组织的使命、愿景及较高的组织期望；制定组织的发展战略、方针、目标、体系和方法，指导组织的各项活动，并引导组织的长远发展；调动、激励全体员工的积极性，为实现组织目标，鼓励员工为组织做出贡献，做到全员参与、改进、学习和创新；强化组织道德规范，诚信自律，保护股东和其他利益相关方的权益；以自己的道德行为和个人魅力起到表率作用，形成领导的权威和员工对组织的忠诚，带领全体员工克服困难，实现目标。,49,卓越绩效模式的核心价值观,2、以顾客为导向追求卓越企业的产品、服务质量和绩效是由顾客和市场来评价的；为顾客创造价值，让顾客满意，建立稳定的顾客关系，增进顾客满意和忠诚；与顾客建立良好的关系，既要了解顾客今天的需求，也要预测顾客未来的需求；尽可能做到零缺陷，对偶尔发出现的失误要迅速、热情处理好，将顾客的不满意降到最低，并驱动改进和创新；为顾客提供个性化和有特色的产品和服务；对顾客需求变化和满意度保持敏感性，增强市场应变能力。,50,卓越绩效模式的核心价值观,3、培育学习型的组织和个人组织要不断学习新思想、新方法，以持续改进，适应新的发展变化；个人学习可以提高员工的能力和素质，为员工发展带来新机会，是组织对员工成长的一种投资；组织和个人需要一套切实可行的学习方法，组织要将学习落实到部门、个人的工作之中。学习内容不仅限于技能和岗位培训，还应该包括意识教育、研究开发、顾客需求研究、最佳工作方法和标杆学习；开展互相学习和经验交流，在组织内部做到知识共享（KMS）；强调学习的有效性，要能解决现存的问题。,51,卓越绩效模式的核心价值观,4、尊重员工和合作伙伴在内部，要提高员工满意度：对员工的承诺和保障；创造公平竞争环境；对优秀员工的认可；为员工提供发展机会；在企业内部做到知识共享，帮助员工实现目标；营造一个鼓励员工迎接挑战的环境；在外部，与顾客、供应商、银行、社会团体等建立战略聪明与合作伙伴关系；建立战略合作伙伴关系的原则是：实现互利和优势互补，增强双方实力和获利能力；成功的内部和外部合作伙伴关系应建立长远的战略目标，从制度和渠道上保证做到互相沟通，共同认识取得成功的关键要求。,52,卓越绩效模式的核心价值观,5、快速反应和灵活性电子商务的出现缩短了贸易距离和时间，时间将成为非常重要的指标，时间的改进会推动组织质量、成本和效率方面的改进；为了实现快速反应，要缩短产品更新周期和产品、服务的生产周期，精简机构和简化工作程序，实施同步工程和业务流程再造（BPR）；为了满足全球市场、顾客多样化需求，不能满足于简单的“按规定办事”、“按标准生产”，还要有更多的灵活性；培养掌握多种能力的员工更为重要，以便胜任工作岗位和任务变化的需要。,53,卓越绩效模式的核心价值观,6、关注未来持续增长和市场领先地位能给利益相关方以长期信心；要制定组织的发展战略，分析和预测影响组织发展的各种因素：顾客期望、新的机会、市场占有率、技术发展、新的顾客、法规要求、新的期望、竞争对手战略；根据组织确定的战略目标，制定中长期、短期计划，并配置所需的资源，保证战略目标的实现；为了追求组织持续、稳定的发展，要重视与员工和供应商的同步发展（聪明与合作）。,54,卓越绩效模式的核心价值观,7、管理创新创新是对产品、服务和过程的富有意义的变革，为组织带来新的绩效，为利益相关方创造新的价值；创新不仅仅局限于研究开发部门的技术和产品创新，管理创新也很重要。管理创新包括：思想观念、组织机构、运行机制和业务流程等多方面的创新；要领导和管理创新，使之融入到日常工作中，成为组织文化的一部分，促使全体员工积极地参与变革（危机意识），管理变革（风险管理），接受变革（能够容忍失败）。,55,卓越绩效模式的核心价值观,8、基于事实的管理组织的运行和管理依赖于对其过程和最终绩效的测量和分析；绩效测量指标应与组织的方向、战略保持一致（本身也要评价和改进），应反映顾客满意、运行过程和财务绩效情况并导致其改进；绩效测量所依据的数据和信息应必须真实、可靠，应包括顾客满意、产品和服务质量、运作效率、供应商和员工发展、成本和财务绩效等；对数据、信息要进行趋势、差距和因果分析（和自己比、和竞争对手比、和标杆比），采取措施进行改进（PDCA）；分析可用于多种用途：策划、绩效评价、运作改进、变革管理、与竞争对手或标杆的绩效对比。,56,卓越绩效模式的核心价值观,9、社会责任和公民义务组织的领导应对社会负有责任，尽好公民义务；社会责任要求组织遵守职业道德，保护公共健康、安全和环境，节约资源和预防污染；应从产品设计开始就考虑到环境、资源和安全等方面的需求；不能仅满足于法规要求，应注重持续改进、超越标准；公民义务是指在资源许可条件下，积极从事公益事业（改善教育、社区健康、美化环境、环境保护、商业道德等），在社会活动中起到引导和支持作用。,57,卓越绩效模式的核心价值观,10、重在结果及创造价值结果导向，经营结果是评价组织绩效的重点；要为利益相关方（顾客、股东、员工、供应商和社会）创造平衡的价值，处理好长短期目标的关系；经营结果不限于销售额和利润，包括：以顾客为中心的结果、产品和服务的结果、财务和市场结果、人力资源结果、组织有效性结果、组织自律和社会责任结果；“结果”应是有“因”之果，是“方法-展开”结果；“方法-展开”的成熟度如何要看“结果”；“方法-展开”的改进应以“结果”为导向。,58,卓越绩效模式的核心价值观,11、系统的观点卓越绩效模式：以系统的思维来管理整个组织，取得卓越绩效；系统的整体性、一致性、协调性；整体性意味着把组织看成一个整体，有着共同的战略目标和行动计划（整体）；一致性意味着按照标准要求，确保各项工作依计划、实施、测量和改进运作的一致性（纵向）；协调性意味着绩效管理体系中的各独立部分，以充分协调的方法运作（横向）。,59,中国全国质量管理奖,曲折的历史1982-1991：计划经济时代的质量管理奖1996-1997：试点恢复2001：正式恢复，高标准、少而精、严要求、树权威（品牌）最高的荣誉在经营质量方面的最高奖项成为中国经营管理最好的公司之重要标志,60,全国质量奖企业标识、奖杯、证书,61,设立全国质量管理奖的目的,一是引导企业关注市场竞争的焦点，重视产品质量、服务质量，进而重视经营质量二是通过卓越绩效模式，引导和激励企业追求卓越的质量经营，加速培育我国具有国际竞争力的企业三是树立获得卓越绩效的标杆企业，将他们的经验为广大企业分享，提高我国企业的整体水平全国质量管理奖（卓越绩效模式）对提升我国企业国际竞争力的意义中国质量协会副会长兼秘书长马林,62,2001-2004全国质量管理奖获奖企业名单,63,全国质量管理奖获奖企业,广西玉柴机器股份有限公司上海贝尔阿尔卡特股份有限公司中铁建设集团有限公司青岛建设集团公司浙江德力西电器股份有限公司湖南华菱涟源钢铁有限公司香港地铁有限公司（服务）浙江移动通信有限责任公司（服务）上海移动通信有限责任公司（服务）深圳海外装饰工程公司（小型）,2005年度获奖企业名单（共10家）,提名奖：万向钱潮股份有限公司万辉涂料有限公司鼓励奖：华北石油管理局第一机械厂青岛钢铁有限公司万丰奥特控股集团中利科技集团有限公司上海市电力公司市区供电公司深圳圣廷苑酒店有限公司山西太钢不锈钢股份有限公司潍柴动力股份有限公司厦门航空有限公司,64,部分获奖企业的心声,创奖是为了学习，改进公司管理，使组织获得不断改进，不断地追求用户满意，追求卓越的驱动力。,联想参与全国质量奖评选，对外将提升联想品牌的美誉度，对内将强化全员质量经营的意识，发现差距，持续改进。,全国质量管理奖标准是一个能提高企业核心竞争力，能为企业挣钱的标准创奖过程十分辛苦对标准一定要反复学习，理解透彻,宝钢股份,lenovo联想,上海三菱电梯,这增强了ABB品牌的价值，也巩固了我们在当地市场和全球市场的领导地位。ABB,65,获奖企业心声,正泰集团卓越绩效模式是代表当前世界潮流的企业管理规范，是企业经营管理的圣经创奖的过程是企业学习、提高的过程，也是企业变革、创新的过程，更是企业重塑、再造的过程,66,新形势下全国质量管理奖的主要特点,评审标准和评审办法与国际接轨企业根据自己的经营需要自愿申请不搞地区、行业平衡由社团运作，政府给予支持评审工作采取市场化运作坚持优中选优，少而精，数量限制坚持规范、自律，保证评审工作的公正性评审专家、工作委员会、审定委员会负有各自的责任和权限，互相制约不由企业安排食宿接受企业、政府、社会监督,67,全国质量管理奖评奖范围,工业（含国防工业）、工程建筑企业服务企业小企业,68,全国质量管理奖评审运作框图,1月：发布评审通知（包括管理办法、评审标准、具体进度安排）,3-4月：举办评审标准和评审员培训班,5月15日：将所有申报材料提交CQMA工作委员会办公室（中质协会员与现场工作部），进行资格审核,6月：工作委员会组织评审专家进行资料评审,7-8月：工作委员会组织评审专家对入围企业实施现场评审,8月下旬：工作委员会审议，提出推荐获奖企业名单,8月下旬：审定委员会审议，确定获奖企业名单,9月：颁奖+经验分享,NO-反馈报告,NO-反馈报告,NO-反馈报告,反馈报告,69,质量奖评审员行为规范,遵守评审员职业道德，实事求是，用真实、准确、公正的行为对待评审工作评审员不能参加与自己利益相关的申报企业的评审工作，包括受雇企业、分部或业务单位及其竞争对手不向接受全国质量管理奖评审的企业提供有偿和无偿的咨询服务不能参加对实施咨询服务的申报企业的评审工作评审员不应在参加评审后的三年内与被评审企业建立顾问关系,70,质量奖评审员行为规范,评审员要公正廉明。不为任何人或势力服务。不收受任何礼物、佣金或有价值的报酬。保守秘密。不向任何人泄漏有关接受评审企业的信息；不向任何评审组以外的人泄漏有关评审的信息、结果。做到光明磊落，不传播错误信息或欺骗性的信息。在评审过程中及结束后，不泄漏申报企业的名单。评审报告不得擅自复制。,71,质量奖评审员行为规范,在进行现场评审前不得擅自与接受评审的企业交流信息。被评审工作委员会聘用的评审员只允许在自我介绍材料中使用“全国质量管理奖评审员”这一名称，并注明聘用年限。评审员在实施评审期间，应与其他组员团结协作，互相沟通交流，共同完成评审任务。熟悉标准，不断学习，提高评审技能，确保评审工作效率；工作态度认真。,72,第一天上午课程结束，谢谢参与！,73,GB/T19580卓越绩效评价准则国家标准评审员培训,（第一天下午）深圳市国信认证培训中心有限公司,74,培训日程,75,卓越绩效评价准则及评分方法、评审过程,卓越绩效评价准则卓越绩效评价系统卓越绩效评分方法、评审过程,76,卓越绩效评价准则,为引导更多的企业追求卓越，提升我国企业的国际竞争力，2003年国家质检总局质量管理司提出制定卓越绩效模式国家标准中国标准化研究院主持起草，中国质量协会及近年参与全国质量奖标准制定、评审的专家和获奖企业的代表参与标准起草GB/T19580-2004卓越绩效评价准则国家标准及GB/T19579-2004卓越绩效评价准则实施指南技术文件于2004年8月30日发布，2005年1月1日起实施,标志着我国质量管理工作经过TQC、ISO9000，进入了一个进一步与国际接轨和提升国际竞争力的新阶段。,中国质量管理的第三次浪潮！,77,卓越绩效评价准则的应用,引言明确的应用范围可作为组织追求卓越绩效自我评价的准则也可用作质量奖的评价标准的具体应用：2005年起全国质量奖评审采用GB/T19580标准获中国名牌产品的企业要求实施卓越绩效准则申报中国世界名牌产品的企业要提交自评报告“全国质量效益型企业”改为“实施卓越绩效先进企业”，评选以准则为依据，要求提供自评材料,78,GB/T19580卓越绩效准则国家标准,79,与美国波多里奇质量奖准则的主要差别,卓越绩效评价准则系以美国波多里奇质量奖准则为蓝本，结合中国质量管理实际而制定的。在内容上有一些差别：在波奖的“测量、分析和知识管理”原内容基础上，增加了“改进”部分，并将该类目后移至“经营结果”前。波奖的“以人为本”类目扩展为包括人力资源、财务资源、基础设施、信息、技术、相关方关系在内的“资源”类目。安全管理在“社会责任”和“人力资源”中重复强调，“工作环境”包含了“员工参与”的软环境。分值分配上也有一些改变。明确体现了科学发展观的内涵：建立以人为本的人力资源开发和管理系统全面质量的理念相关方利益、长短期目标的平衡、协调和统筹诚信准则在制定战略、评价结果时要考虑可持续发展的要求和相关因素,科学发展观就是十六届三中全会提出的“坚持以人为本，树立全面、协调、可持续的发展观，促进经济社会和人的全面发展”，按照“统筹城乡发展、统筹区域发展、统筹经济社会发展、统筹人与自然和谐发展、统筹国内发展和对外开放”的要求推进各项事业的改革和发展。,80,2005美国波奖与卓越绩效评价准则（GB/T19580）分值比较,81,卓越绩效标准的框架,82,卓越绩效模式架构,组织概览：环境、关系及挑战以组织的环境、主要工作关系及战略性的挑战作为绩效管理系统的基础系统由领导作用三角资源、过程和结果三角组成测量、分析和知识管理组织运作的基础改进和创新的PDCA之轮,83,卓越绩效评价准则国家标准框架图,84,卓越绩效评价准则的层次,卓越绩效评价准则的构成7/7个类目（Categories）22/19个条目（Items）43/32个着重方面（AreastoAddress）,85,卓越绩效评价准则的层次,卓越绩效评价准则的构成7个类目（Categories）19(22)个条目（Items）33(43)个着重方面（AreastoAddress）,核心价值观“道”评价准则“术”（术以载道）,理念,过程结果,道生一,一生二,二生三,三生万物,86,1、卓越绩效评价准则概览,GB/T胜19580和GB/Z19579：一对联合使用的标准标准内容概览,1范围2规范性引用文件3术语和定义4.1领导4.2战略4.3顾客与市场4.4资源4.5过程管理4.6测量、分析和改进4.7经营结果,87,GB/T19580和GB/Z19579：一对联合使用的标准,规定了组织卓越绩效的评价要求用于组织自我评价和质量奖评价,对GB/T19580内容作了详细说明，为组织追求卓越绩效提供了实施指南用于指导组织进行自我评价和外部对组织的评审,GB/T19580卓越绩效评价准则,GB/Z19579卓越绩效评价准则实施指南,88,GB/T19580的范围、引用文件和定义,1范围本标准规定了组织卓越绩效的评价要求。本标准适用于追求卓越绩效的各类组织，为组织追求卓越绩效提供了自我评价的准则，也可用于质量奖的评价。2规范性引用文件下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款，凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版均不适用于本标准。然而，鼓励根据本标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本标准。GB/T19000-2000质量管理体系基础和术语（idtISO19000:2000）GB/T19004-2000质量管理体系业绩改进指南（idtISO19004:2000）3术语和定义本标准采用GB/T19000中的术语和定义以及以下术语和定义。,89,GB/T19580术语和定义,3.1卓越绩效performanceexcellence通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功。3.2治理governance在组织工作中实行的管理和控制系统。包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。3.3标杆benchmarks针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的运作实践和绩效。,90,GB/T19580的范围、引用文件和定义,3.4价值创造过程valuecreationprocesses为组织的顾客和组织的经营创造收益的过程。注：价值创造过程是组织运营最重要的过程，多数员工介入这些过程，通过这些过程产生组织的产品、服务，并给组织的股东和其他主要相关方带来实际的经营结果。3.5支持过程supportprocesses支持组织日常运作、生产、服务交付的过程。注：支持过程可以包括财务与统计、设备管理、法律服务、人力资源服务、公共关系和其他行政服务。这些过程虽然不能直接为顾客增加价值或创造价值，但为价值创造过程的实施起到保证、支持作用。组织需识别全部支持过程，必要时确定关键支持过程。,91,4.1领导-要点,领导类目用于评价组织高层领导在价值观、发展方向、目标、对顾客及其它相关方的关注、激励员工、创新和学习等方面的作为还评审组织的治理，以及组织履行社会责任的情况,92,4.1领导-概览,4.1.1.1高层领导的作用价值观、发展方向及绩效期望的确定和传达营造一个良好的氛围或环境4.1.1.2组织的治理组织行为的管理者责任财务责任、内外部审计的独立性股东及其他相关方利益的保护4.1.1.3组织绩效的评价组织的绩效与能力的评价主要绩效测量方法，近期结果、发现确定改进优先次序和创新机会评价高层领导绩效，改进领导效率,4.1.2.1公共责任产品、服务及运营等对社会的影响及措施，关键过程、测量方法和目标预测公众隐忧，并做好准备4.1.2.2道德行为交易及往来中遵守诚信准则和道德规范主要过程、测量方法或指标4.1.2.3公益支持确定支持重点全员为社区做贡献,4.1.1组织的领导（60分）,4.1.2社会责任（40分）,93,94,4.2战略-要点,战略条款用于评价组织如何确定战略目标和行动计划。还评价组织行动计划如何实施，以及如何监测其实施和改进。,95,4.2战略-概览,制定过程、主要步骤、参与者及时间区间关键因素及数据、信息的收集和分析顾客和市场的需求、期望和机会竞争环境及竞争能力重要创新或变化组织的资源优、劣势，特有要素变化、机会及潜在风险战略目标目标及时间表如何应对战略挑战如何均衡受益者需求,4.2.2.1行动计划的制定及部署短期及长期行动计划、关键变化人力资源的要求及计划资源的配置关键绩效测量/指标，协调一致涵盖范围4.2.2.2绩效预测关键绩效预测绩效比较（标杆、目标、历史）,4.2.1战略制定（40分）,4.2.2战略部署（40分）,96,97,环境分析,98,SWOT：优势（strengths）、劣势（weakness）、机会（opportunities）、威胁（threats）,99,例：Chrysler的SWOT分析和战略方案形成矩阵,100,某企业战略目标时间表,101,4.3顾客与市场-要点,顾客与市场条款用于评价组织如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好。还评价组织如何建立顾客关系，确定影响赢得并保持顾客、使顾客满意和忠诚的关系因素。,102,4.3顾客与市场-概览,4.3.1.1顾客和市场的了解目标顾客、顾客群与市场细分顾客要求以及购买动机产品/服务设计、过程改进、营销的应用聆听及学习方法与业务需要及发展一致4.3.2.1顾客关系如何建立顾客关系顾客接触方式及接触要求投诉管理程序，如何确保有效、及时处理建立顾客关系的方法与战略规划及业务发展一致4.3.2.2顾客满意度测量测量方法，数据有效，将信息用于改进产品、服务的顾客跟踪，获取反馈信息获取竞争对手及标杆的对比信息确保测量方法适应业务需要及发展方向,4.3.1顾客和市场的了解（40分）,4.3.1顾客和市场的了解（40分）,103,顾客关系：顾客终身价值与顾客忠诚度,104,顾客投诉的“水下冰山”模型,105,4.4资源-要点,资源条款评价组织的人力资源开发和管理工作系统、激励机制、员工培训与教育体系，如何发挥和调动员工的潜能，并如何营造充分发挥员工能力的良好环境。还评价组织的财务、基础设施、信息、技术、相关方关系等其他资源。,106,4.4资源/人力资源-概览,(a)工作的组织和管理工作与职位设计灵活性及适应性员工及顾客信息反馈知识与技能共享,(a)员工绩效管理系统绩效评估、薪酬与奖励(b)员工聘用与职务晋升识别员工技能需求招聘并留住新员工领导继任与职位晋升,4.4.1.1工作系统,4.4.1.2员工的学习和发展,4.4.1.3员工的权益与满意程度,4.4.1.4员工的能力,(a)员工的教育培训考虑绩效、改进和技术变革的需适应长短期目标与员工发展需要教育和培训的实施及学习激励评价教育、培训的有效性(b)员工的职业发展发挥员工潜能，调动员工积极性员工学习及职业发展的支持和管理,(a)工作环境健康、安全环境和测量紧急预案，确保经营连续性员工参与的支持和管理(b)员工支持和员工满意程度确定影响员工权益的关键因素根据不同需要，提供个性化支持意见和建议的调查、了解满意度评价方法和指标,如何确保员工具备运行需要的能力对当前和未来能力需求及现有能力的比较分析如何识别所需员工的特点和技能如何提高员工技能如何聘用和留住新员工,107,4.4资源/其他资源-概览,4.4.2财务资源,4.4.3基础设施,(a)财务资源确定资金需求，保证资金供给财务预算与资金管理,(a)基础设施基础设施的建设与管理更新改造计划，预防、处置隐患,4.4.4信息,(a)信息识别、开发信息源信息管理，软硬件系统,4.4.5技术,4.4.6相关方关系,(a)技术技术评估技术开发、引进开发改造目标、计划,(a)相关方关系供应商和合作伙伴双向沟通，共同提高,108,4.5过程管理-要点,过程管理条款评价组织过程管理的主要方面，包括为顾客和组织创造价值的主要生产、服务和经营过程，以及关键的支持过程。涵盖所有工作部门的主要过程。,109,4.5过程管理-概览,4.5.1价值创造过程（70分）,4.5.2支持过程（40分）,(a)创造价值过程识别并确定主要价值创造过程确定价值创造过程的需求设计过程以满足要求，考虑新技术实施过程以满足设计要求确定主要绩效测量方法/指标整体成本最小化，避免缺陷与返工与经营需求和发展方向一致过程的评价、改进与分享,(a)支持过程识别并确定关键支持过程确定关键支持过程的要求设计过程以满足要求，考虑新技术实施支持过程以满足设计要求确定主要绩效测量方法/指标整体成本最小化与经营需求和发展方向的一致性过程的评价、改进与分享,110,过程改进的类型、方式、思维及通用步骤,111,4.6测量、分析与改进-要点,测量、分析与改进条款评价组织选择、收集、分析和管理数据、信息和知识的方法还评价组织如何充分和灵活使用数据、信息和知识，改进组织绩效,112,4.6测量、分析与改进-概览,4.6.1测量与分析（40分）,4.6.2信息和知识管理（40分）,4.6.3改进（40分）,(a)绩效测量选择、收集、整理数据信息，监测运作和绩效有效利用比较数据和信息，支持决策及创新与经营要求和发展方向一致，对变化保持敏感(b)绩效分析分析、评价绩效，为战略策划提供支持沟通、传递分析结果，为日常决策提供支持,(a)数据和信息的获取数据和信息的获取硬件与软件可靠、安全且容易使用设施、系统适应业务需要及发展方向(b)组织的知识管理收集和传递知识，确认并分享最佳实践数据/信息/知识的完整性、及时性、可靠性、安全性、准确性、保密性,(a)改进的管理确定改进计划和目标实施和测量改进评价改进成果(b)改进方法的应用开展各种形式的改进活动应用统计技术和方法利用数据、信息和知识，为改进提供支持,113,4.6测量、分析和改进,水平对比标杆管理典范借鉴（BENCHMARKING）比、学、赶、（帮）、超行业内BENCHMARKING跨行业BENCHMARKING内部BENCHMARKING（知识共享）运作过程的借鉴告诉你应走哪条路绩效的借鉴告诉你应该如何快速前进,济钢的“对标挖潜”、精品车间,几声话铃后接话？,五粮液的“内部帮扶”和工艺VCD,约克的“先进先出货架”英特尔上海“精确拷贝”,114,4.7经营结果-要点,经营结果条款评价组织在主要业务方面的绩效和改进，包括顾客满意程度与忠诚程度，产品、服务和市场的结果；财务结果；人力资源及其他资源结果；过程有效性结果；组织治理和社会责任结果呈现主要绩效指标的水平、趋势以及比较性数据,115,4.7经营结果-概览,4.7.1.1以顾客为中心的结果,4.7.1.2产品和服务结果,4.7.1.3市场结果,4.7.1顾客与市场结果（120分）,顾客满意程度、不满意程度顾客感知价值，如顾客忠诚度,主要产品与服务产品与服务的特色及创新,市场占有率、市场地位业务增长、新增市场,116,4.7经营结果-概览,4.7.2财务结果（80分）,4.7.3.1人力资源结果,4.7.3.2其他资源结果,4.7.3资源结果（80分）,主营业务收入、利润总额投资收益、总资产贡献率资本保值增值率、营业外收入资产负债率、流动资金周转率,工作系统绩效与有效性员工学习与发展员工权益、满意度、不满意度,资金管理基础设施信息、技术相关方关系,117,4.7经营结果-概览,7.4过程有效性结果（50分）,7.5组织治理和社会责任结果（50分）,生产率周期效率与有效性战略目标和行动计划完成情况,治理结构公共责任，守法诚信等级、相关方信任法律法规执行履行公民义务，支持公益事业,118,标准条款要求-类型,标准条款要求总体上可以分为两种类型4.14.6类目称为“过程型”要求，评价组织过程管理的成熟度4.7类目称为“结果型”要求，评价组织过程的输出和效果回答两类要求需要的信息是不同的卓越绩效评价准则与评分指南共同构成了一个两部分的组织诊断（评价）系统GB/Z19579-2004卓越绩效准则实施指南附录C,119,卓越绩效模式的特点,聚焦于经营结果包括：以顾客为中心的结果、财务和市场结果、资源结果、组织有效性结果、组织自律和社会责任结果。使用组合指标意味着确保战略的平衡：在重要的利益相关方、目标之间的平衡，而不致于导致不恰当的放弃、牺牲。标准的非规定性和灵活适用性标准关注的是结果，而非过程、工具或组织结构。鼓励组织去开发、展示其创造性、灵活性和多样性，以满足标准的基本要求（指向结果的要求），持续增值，取得突破性的改进。工具、技术、系统和组织结构的选择，常常取决于经营类型、规模大小、组织关系和战略发展阶段，员工能力和责任感等因素。标准关注共同的要素，而非共同的程序，鼓励更好的理解、沟通、分享和一致，支持方法的创新和多元化。,120,卓越绩效模式的特点,支持系统的观点，以