公司战略管理-翻译-第九章讲解

第九章 战略评价与控制当企业的外部及内部环境发生变化时, 制定和实施得再好的战略 也会过时。因此,对战略的实施进行检查、 评价和控制就成为战略制 定者的一项重要工作。 本章提供了一个促使和指导管理者进行战略评 价活动、 保证这一活动有效进行并及时进行调整的框架。 本章也讨论 了用于战略评价的计算机信息系统。 本章还阐述了制定、 实施和评价 战略的准则。91 战略评价的性质战略管理过程的有关决策会对企业产生显著的和持久的影响。 错 误的战略决策会给企业带来严重的惩罚, 而且极难 (如果不可能的话 予以扭转。因此,绝大多数战略制定者都承认,战略评价对企业顺利 发展是至关重要的; 及时的评价可以使企业在问题或潜在问题变的严 重之前对其进行管理。 战略评价包括三项基本活动:(1 考察企业战 略的内在基础; (2将预期结果与实际结果进行比较; (3采取纠正 措施以保证行动与计划的一致。 战略评价在整个战略管理过程中的位 置见图 9-1。充分与及时的反馈是有效战略评价的基石, 战略评价不会比它所 基于的信息更为准确。 来自最高管理者的过大压力可能会促使基层管 理者编造统计数字,以令人满意。战略评价是一项复杂而又敏感的工作。 过于强调战略评价可能会 造成高额开支和不利影响。 没有人愿意接受过于严格的评价! 管理者 越试图评价他人的行为,他的控制力就会越小。然而,过少的评价和 没有评价会导致更糟糕的后果。 战略评价是保证实现既定目标的必要 条件。在很多企业中, 战略评价仅仅是对企业绩效的评估。 企业资产是 否有所增加?企业盈利是否有所增长?销售额是否有所提高?生产 效率是否有所提高?利润率、 投资收益及每股收益率又是否均有所提 高?一些企业争辩说:如果对上述问题的回答是肯定的话, 那他们的 战略便一定是正确的。 当然, 他们的战略有可能是正确的,但这种推 理方式会产生误导, 因为对战略的评价必须从短期和长期两方面来进 行。 经营战略往往不会影响企业的短期经营效果, 但到了发现战略失 误时往往已经太晚了。证明某种战略是最佳的或保证能有效几乎是不可能的, 然而我们 却可以通过评价发现战略的致命弱点。 Richard Rumelt提出了可用于 战略评价的 4条准则:一致、 协调、 可行和优越。 如表 9-1所描述的,协调和优越主要用于对公司的外部评估, 而一致和可行则主要用于内 部评估。战略评价之所以重要, 是由于企业所面临的外部及内部因素往往 发生快速而剧烈的变化。 今日的成功不能保证明天的辉煌! 企业绝不 应该陶醉于今天的成功! 无数的企业在经历了一年的兴旺之后紧接着 就要为第二年的生存而挣扎。正如表 9-2中的实例所证实的,企业的 衰落可以迅速的到来。随着时间的推移, 战略评价正变得越来越困难, 其原因是多方面 的。在以往,国内经济与世界经济比现在要更为稳定,产品生命周期 与产品开发周期要更长,技术进步更慢,变化发生的更少,竞争者数 量更少, 国外竞争更弱,受法规管制的产业也更多。当今战略评价更 为困难的其他原因来自如下发展趋势:1. 环境的复杂程度显著提高。2. 准确预测未来愈加困难。3. 变量日益增加。4. 即便是最好的计划也在迅速地过时。5. 影响企业经营的国内、国外事件增加。6. 准确计划所能涵盖的时期变得更短。当今管理者所面对的一个基本问题是,如何更有效地管理员工, 使其具有现代企业所需要的更大的灵活性、 创新性和主动性。 今天的 管理者如何才能保证被授权的员工能以企业家的姿态行事而不拿公 司的利益去冒险呢? Kidder , Pwabody&Company曾经因其一位交易 员做假账并谎报盈利而困孙 3.5亿美元; 西尔斯罗巴克公司 (Sears , Roebuck and Company在承认其汽车修理店为用户进行不必要的修 理后而被罚款 6000万美元。这类公司因声誉损失、被罚款、失去业 务机会及分散管理人员注意力而遭受的损失是巨大的。当被授权的员工为负责实现特定的目标而受到压力、 同时又享有 充分的自主权时,容易做出失调的行为。例如,以出色的服务水平著 称的高档时装店 Nordstrom 公司的员工曾为提高单位小时销售量 (公 司的主要考核指标 而少报工作时间, 该公司最近为此而受到指控和 罚款。 该公司的服务及收益水平曾一度提高, 但这一不正确行为的暴 露使其受到了严厉的惩罚。911 战略评价过程战略评价对于所有类型和规模的企业来说都是必要的。 战略评价 应能够做到:从管理的角度对预期和假设提出问题, 引发对目标和价 值观的审视, 以及激发建立变通战略和评定标准的创造性。 无论大企 业还是小企业, 在各个层级实行一定程度的深入实际式的走动式管理 对于有效的战略评价是必要的。 战略评价活动应当连续地进行, 而不只是在特定时期的期末或在发生了问题时才进行。 例如, 如果只是在 年末才进行战略评价,那将无异于亡羊补牢。连续而不定期的战略评价可以建立并有效监视经营过程中的各 种考核基准。有些战略需要很多年的时间才能实施,因而,其实施结 果可能在数年中都不会显现。 成功的战略制定者应能够将决心与耐心 相结合, 并在必要时及时采取纠正措施。 企业总是不时地需要有一些 纠正措施!几个世纪以前,一位作家(大概是所罗门, Solomon 曾 经就事物的变化写下了如下的诗句:世间万物总有其时,有时出生有时死亡,有时扼杀有时治愈,有时摧毁有时建设,有时哭泣有时欢笑,有时悲伤有时舞蹈,有时挥洒有时收集,有时拥抱有时退避有时寻求有时放弃,有时保存有时丢掉,有时撕碎有时修补,有时沉默有时说出,有时热爱有时憎恨,有时战乱有时和平。企业管理者和员工应保持对企业目标实现进程的了解。 当关键影 响因素变化时, 企业成员均应参与采取是适当调整行动的决策。 如果 假设和期望偏离太远, 企业则应重视制定战略, 这也许就是在战略刚 刚制定之后。在战略评价中, 正如在战略制定和战略实施中一样,人 是决定性的因素。 通过对战略评价过程的参与, 管理者和员工将自觉 地努力使公司向既定目标不断前进。92 战略评价框架表 9-3从应当考虑的关键问题、 对这些问题的各种答案及企业应 采取的适当行动等方面概括了战略评价活动。 请注意, 纠正措施几乎 总是需要的, 除非:(1 外部因素和内部因素没有发生显著变化; (2 企业在令人满意地朝既定目标前进。 图 9-2描述了各种战略评价活动 之间的关系。921 检查战略的基础如图 9-2所示,可以用建立修正的外部因素评价(EFE 矩阵和 内部因素评价(IFE 矩阵的方法检查企业战略的基础。修正的 IFE 矩阵应侧重于企业在管理、营销、财务、生产、研究开发及计算机信 息系统方面的优势和弱点的变化。修正的 EFE 矩阵则应表明企业战 略如何对关键机会与威胁做出反应,它还应对如下问题做出分析:1. 竞争者曾对我们的战略做出了何种反应?2. 竞争者的战略曾发生了哪些变化?3. 主要竞争者的优势与弱点是否发生了变化?4. 竞争者为何正在进行某些战略调整?5. 为什么有些竞争者的战略比其他竞争者的战略更为成功?6. 本公司竞争者对其现有市场地位和盈利的满意程度如何?7. 主要竞争者在进行报复之前还有多大忍耐空间?8. 我们如何才能更有效地与竞争者进行合作?有众多的外部及内部因素会阻碍公司实现产期的和年度的目标。 从外部看,阻碍企业实现目标的因素包括:竞争者行动、需求变化、 技术变化、 经济状况变化、人口迁移及政府行动。从内部看,有可能 采取了无效的战略或者战略实施活动不利。 原目标也可能曾制定的过 于乐观。 因此, 企业目标未能实现不一定是由管理者和员工的工作不 善而造成。 应使所有的企业成员都明白这一点以鼓励他们支持战略评 价活动。当企业战略失效时, 公司领导需要尽快知道。有时候, 工作 在第一线的管理者和员工会比战略制定者们更早地得知这一点。 对于构成现行战略基础的外部机会与威胁和内部优势与弱点, 企 业应不断地监视其发生的变化。 实际上, 问题并不在于这些因素是否 将发生变化,而在与它们将与何时、 以何种方式发生变化。以下是在 战略评价中需要审视的一些关键问题:1. 我们的内部优势是否仍是优势?2. 我们的内部优势是否有所加强?如果是,又体现在何处?3. 我们的内部弱点是否仍为弱点?4. 现在我们是否又有了新的内部弱点?如果是, 它们体现在何 处?5. 我们的外部机会是否仍为机会?6. 现在是否又有了其他新的外部机会?如果是, 它们体现在何 处?7. 我们的外部威胁是否仍为威胁?8. 现在是否又有了其他新的外部威胁?如果是, 体现在何处?9. 我们是否能够抵御敌意接管?922 度量企业绩效另一项重要的战略评价活动是度量企业绩效。 这一活动包括将预 期结果与实际结果进行比较, 研究实际进程对于计划的偏离, 评价个 人绩效和在实现既定目标的过程中已取得的进展。 在这一过程中长期 目标和年度目标都普遍地被采用。 战略评价的标准应当是可度量的和 易于调整的。 对未来业务指标的预测远比揭示以往业务指标的完成情 况更为重要。例如,战略制定者真正想要知道的, 不是上一季度销售 额比预期水平下降了 20%, 而是如果不采取一些补救措施, 下一季度 销售额是否又会比计划值低 20%。真正有效的控制需要准确的预测。 实现长期或年度目标的工作未能取得理想进展说明需要采取纠 正性措施。 许多因素, 诸如不合理的政策, 意料之外的经济环境变化, 不可靠的供应商、 分销商或无效的战略均可阻碍企业目标的实现。 问 题即可能源于缺乏效能(没有做给做的事 ,也可能是源于缺乏效率 (没有做好该做的事 。确定战略评价中最为重要的目标是困难的。 战略评价基于定量和 定性的两种标准。 战略评价标准的选择取决于特定企业的规模、 产业、 战略和管理宗旨。 例如, 采取收缩战略的企业与采取市场开发战略的 企业的评价标准完全不同。 各种财务比率被广泛地用做战略评价的定 量标准。 战略制定者们用财务比率进行三种关键性比较:(1将公司 不同时期的业绩进行比较; (2 将公司的业绩与竞争者的业绩进行比 较; (3 将公司的业绩与产业平均水平进行比较。 尤其适用于战略评 价的一些关键财务比率有:1. 投资收益率(ROI 2. 股本收益率(ROE 3. 盈利率4. 市场份额5. 负债对权益的比率6. 每股收益7. 销售增长率8. 资产增长率然而,采用数量标准进行战略评价也有一些潜在的问题。第一, 绝大多数数量标准都是为年度目标而不是为长期目标而确定的。第 二,对很多数量指标, 用不同的会计方法计算会得出不同的结果。第 三,在制定数量指标时总要利用直觉性判断。鉴于这些及其他原因, 质量指标在战略评价中也同样重要。 出勤率低、频繁调动,生产质量 的下降和数量的减少及低员工满意程度等人员因素都可以是绩效下降的潜在原因。 营销、 财务、 研究开发及计算机信息系统因素也都可 以导致财务问题。 Seymour Tilles 提出了可用于战略评价的 6个定性 问题:1. 战略是否与企业内部情况相一致?2. 战略是否与外部环境相一致?3. 从可利用资源的角度看,战略是否恰当?4. 战略所涉及的风险程度是否可以接受?5. 战略实施的时间表是否恰当?6. 战略是否可行?一些需要做出定性和直觉性判断的附加问题如下:1. 企业是否在高风险投资于低风险投资间保持了适当的平 衡?2. 企业是否在长期投资和短期投资间保持了适当的平衡?3. 企业是否在对慢速增长市场的投资和对快速增长市场的投 资间保持了适当的平衡?4. 企业如何平衡了对个分部的投资?5. 企业的各种备选战略在何种程度上体现了对社会的责任?6. 企业关键内部战略因素与关键外部战略因素间的关系是什 么?7. 主要竞争者对本企业的各种战略将作出何种反应?923 采取纠正措施作为战略评价的最后一项行动, 采取纠正措施要求通过变革使企 业为了未来而重新进行更有竞争力的定位。可能需要进行的变革包 括:调整组织结构、对某一个或多个关键人员进行调换、 售出企业分 部或修改企业使命陈述。 其他变革包括建立或修改目标、 制定新政策、 发行股票以筹集资金、 增加销售人员、 重新配置资源或采取新的绩效 激励措施等。 采取纠正措施不一定就意味着放弃现行战略或必须制定 新的战略。当人员数量以算术级数增加时, 发生错误及不当行为的可能 性将按几何级数增长。 任何对某项业务全面负责的人必须同时检 查参与者的行为及其结果。 这两者中如果有任何一者与预期或计 划目标不符,都需要采取纠正措施。没有一家企业可以在孤岛上生存,也没有一家企业可以逃避变革。采取纠正性行动是保证企业按既定目标前进才必要措施。 Alvin Toffler 在其引人深思的著作 未来的冲击 和 第三次浪潮 中指出, 商务环境正变得如此复杂多变,它以未来的冲击威胁着个人和组织。 当变化的性质、 类型和速度超过了个人或组织的适应能力时, 这种冲 击便会发生。战略评价可以提高企业成功适应环境变化的能力。 Brown 和 Agnew 将此称为“公司的敏捷性” 。采取纠正措施会引起员工和管理者的不安。 研究表明, 使人们参 与战略评价活动是克服对变革的阻碍的最佳方法之一。根据 Erez 和 Kanfer 的观点, 人们在理解了变革, 感觉到可以控制局势并意识到为 实施变革必须采取行动时,最容易接受变革。战略评价可以引起战略制定的变化、 战略实施的变化或两者的同 时变化, 也可能根本不引起任何变化。然而,战略制定者迟早都必须 对战略及其实施方法进行修正。 Hussey 和 Langham 对采取纠正措施 提出了如下见解:对变革的阻碍往往是基于感情因素因而不容易被理性的说教所 改变。 对变革的心理障碍包括害怕丢失地位、 对自己现有能力隐含的 否定、对新情况下失败的惧怕、对未被征求意见的不满、 对变革必要 性缺乏理解以及对放弃传统方法产生不安全感等。 因而, 有必要通过 促进员工的参与和对既定变革进行充分的解释而克服这些阻力。 纠正措施应当能够使企业更好地发挥内部优势, 更好地利用外部 机会,更好地回避、减少或缓和外部威胁以及更好地弥补内部弱点。 应当为纠正措施制定明确的实施时间表和适当的风险允许度。 这些措 施既应当同企业的经营目标保持一致, 又要向社会负责。 最为重要的 一点大概是, 纠正行为会加强企业在产业中的竞争地位。 连续的战略 评价可以使战略制定者时刻把握企业的脉搏, 并提供有效战略管理系 统所需要的信息。 Carter Bayles对战略评价的益处曾进行了如下描述:战略评价活动或者能够进一步加强人们对现行经营战略的 信心, 或者能够指出需要克服的某种弱点, 如对产品或技术优势 的下降所需要采取的纠正行为。 在很多场合, 战略评价会有更深 远的意义,因为这一评价过程的结果可能是产生一个全新的战 略,它将使甚至已取得了可观利润的企业进一步大幅度提高盈 利。 正是这种可能性使战略评价具有合理性, 因为其收益会是巨 大的。目前,采用重要纠正措施的一家范例公司是 Sun Microsystems。 在将近 20年的时间里, Sun Microsystems 抛弃了标准芯片和软件,而把很多电脑改装成为最有利于自己习惯的设计。 虽然比英特尔和微 软的芯片和服务更强大, Sun 公司的产品也更为昂贵。然而,目前英 特尔、 微软以及其他类似的公司都生产普通比 Sun 公司更便宜的芯片 和软件, 但仅因为 Sun 的产品强大所以不能在价格、 质量和性能上获 得持续的竞争。 Sun 公司的收入和利润急剧下降,并且该公司积极的 实施了战略评估。 这是一家基本上是从实施前面所给过程的第二部开 始的范例公司; 今天, 企业必须从第一步开始,因为几乎所有的产业 都面临着激烈的竞争。93 平衡计分卡在前面第五章已经提到, 讨论目标、 平衡计分卡也是一个重要的 战略评价问题。这是一个可以使企业从以下四个方面评价战略的过 程,即财务业绩、顾客知名度、 内部业务流程以及学习和成长。 平衡 计分卡要求企业寻求以下问题的答案, 并利用这些答案获得信息、 与 财务数据一起恰当、有效的评价企业正在实施的战略:1. 企业的持续改进能力和通过创新、技术领先、产品质量 以及有效是运行程序等等创造价值的能力有多好? 2. 企业维持(甚至是提高其核心竞争力和竞争优势的能 力有多好?3. 企业的客户对该企业的满意度如何?表 9-4给出了一个平衡记分卡的例子。注意, 企业在进行战略评 价时要考察以下 6个问题:(1客户, (2管理者和员工, (3运营 和程序, (4 社区和社会责任, (5 商业道德和自然环境, (6 财务。 不同企业的平衡计分卡基础不同。 在战略评价时使用平衡计分卡方法 是为了, 平衡长期因素与短期因素、 平衡财务指标与非财务指标以及 平衡内部因素与外部因素。 它是一个卓越的战略管理工具, 目前已被 很多公司成功的使用,如 Chemical Bank、 Exxon/Mobil Corporation、 CIGNA Property and Casualty Insurance以及其他的一些公司。具有相 同主题和要点的产业中的特定企业适用的平衡计分卡的建立方法不 同,它主要是以重要的数量和质量指标为基础来评价企业的战略。94 公开出版的战略评价信息来源多种出版物均有助于企业进行战略评价。例如, 财富杂志每 年都要评出财富 1000强(最大的制造企业和 财富 50强 (美 国最大的零售、运输、公共事业、银行、保险及各种金融企业 。 财富按照多种指标,如投资收益、销售额和盈利等,对绩效最佳和绩 效最差公司进行排序。每年 3月号, 财富以“美国最受赞赏的公 司” 为题公布其战略评价研究结果。 进行这一评价的 9项关键衡量指 标为:管理质量,创新性,产品或服务质量,长期投资价值,财务状 况,履行社区和环境责任,吸引、培育和留住人才的能力,对公司资 产的利用以及国际经济变化的反应。每年的 10月号, 财富以“最 受赞赏的公司”为题发表附加的战略评价结果。注意, “自然环境专 栏”指出,每个国家都要依据其对环境问题的敏感度来评价。京都议 定书(Kyoto treaty 是一个使各国对环境问题负责的重要手段。 财 富评出的 2003年十佳公司见表 9-5。另一个出色的对美国公司的评价是 福布斯 杂志每年一月份发 表的“对美国产业的年度报告” 。该报告提供了对很多产业的数百家 美国公司的详尽和全面的评价。 商业周刊 、 产业周刊和 Dun s Business Month 也定期发布对美国产业和企业的详细评价。尽管公 开发表的公司战略评价信息主要集中于大型上市公司, 但一些相对比 率和相关信息仍被广泛用于对小企业和私人企业的评价。95 有效评价系统的特征有效评价系统必须满足几项基本的要求。 首先, 战略评价活动必 须经济。 太多的信息同太少的信息一样有害, 太多的控制也是弊大于 利。战略评价活动应当有意义,即应与企业的经营目标直接相关,它 还应当向管理者提供有关他们可以控制、 影响的企业经营的有用的信 息。战略评价活动应能提供即时的信息。在某些场合和某些领域,管 理者需要掌握当日的最新信息。 例如, 当企业通过收购另一家企业而 进行多元经营时, 便需要频繁地得到各种新的评价信息。 但对研究与 开发部门,要求每日甚至每周提供新的评价信息则是不利于工作的。 及时而笼统的信息较之精确但过时的信息通常更适合于作为战略评 价的基础。 频繁的考核与要求和迅速提供的报告可能更不利于进行控 制。采取控制措施的周期应当与被考核时间的发生周期相一致。 战略评价应能够真实地反映企业的经营状况。 例如, 在经济急速 下滑时, 生产效率和盈利率指标可能会大幅度下降, 尽管员工和管理 者都曾更加努力地工作。 战略评价应能够如实地反映这种情况并作出 公平的评价。 从战略评价得出的信息应有利于采取行动并被送达到企 业中需要根据这些信息而采取行动的人手中。 管理者通常无视那些仅 以提供信息为目的的评价报告, 也并不需要得到所有的评价报告。 管 理控制活动应当以行动为中心而不是以信息为中心。战略批评家过程不是要主导决策, 而是要促进相互理解、 信任和认同感。 所有部门都应当在战略评价中与其他部门进行合作。 战略评 价活动应力求简单而不应过于复杂和有过多的约束。 复杂的战略评价 系统往往使人感到迷惑并很少起作用。 检验评价系统有效性的标准是 其有用性而不是其复杂性。协调各分部及职能领域工作的困难性使大企业需要有更加完善、 细致的战略评价系统。 小企业中的管理者通常每日进行相互交流和裕 员工进行交流, 因而不需要全面的评价报告系统。 对当地环境的熟悉 使小企业通常比大企业更容易进行信息的收集和评价。 有效战略评价 系统的关键可能在于它能够使人们明白, 没有在规定时期内完成特定 目标不一定是由于他们努力的不够。不存在一种理想的战略评价系统。 企业独具的特征, 包括其规模、 管理方式、 经营目标、 问题及优势都将决定战略评价和控制系统的最 终设计。 Robert Waterman 曾对成功的企业战略评价和控制系统做出 如下论述:成功的公司将实施看做朋友, 将控制看做走向自由。 摩根保 证信托公司 (Morgan Guaranty 和米尔斯法戈公司 (Wells Fargo 在解除银行业官制度的困境中不仅生存了下来,而且兴旺发达, 正式因为他们有良好的战略评价和控制系统, 能够合理地控制风 险, 并对自己和竞争环境有很好的了解。 成功的公司均渴望了解 事实。 他们把别人仅仅看做是数字的东西作为信息。 他们乐于进 行比较、 排序, 并改变仅依据主观看法进行决策的做法。 成功的 企业保持对财务的严密而准确的控制。 这些企业的成员不把控制 看做是事实强权, 而将其看做是使他们更具有创造性和更加自由 的善意的检查和平衡。96 权变计划良好的战略管理的一个基本前提是企业能够对有利及不利事件 的发生是事先做出应对措施。 很多的企业只是为了应对不利事件而制 定权变计划, 这是不正确的, 因为将威胁降至最小和充分利用机会都 可以增强企业的竞争优势。无论经营战略被多么精心地制定、 实施和评价, 诸如罢工、 抵制、 自然灾害、 外国竞争者的出现及政府措施这样的不可预测事件都可以 使战略过时。 为将潜在威胁降至最小, 企业应将制定权变计划作为战 略评价过程的一个组成部分。 权变计划可以被定义为在特定关键事件 没有按预期发生的情况下可采取的变通战略。 只有那些非常重要的领 域需要有权变计划。 战略制定者不能够也没有必要对多有领域的所有可能发生的事件都预先做出计划。 但是无论在什么情况下, 权变计划 都应当尽可能的简单。一些为企业所广泛采用的权变计划如下:1. 如果商业情报显示主要竞争者正在从特定市场退出,本公 司将如何应对?2. 如果本公司销售目标未能达到,应采取何种措施防止盈利 损失?3. 如果本公司新产品的需求超过原来计划,应采取何种措施 以满足这一更大的需求?4. 如果某次额灾难性事件发生,如计算机系统出现故障,存 在对本公司敌意接管的企图, 专利被盗用或由于发生地震、 龙卷风或飓风破坏的公司的生产设备,公司将采取何种行 动?5. 如果某种新技术使本公司的某种新产品比预计的要提前过 时,公司应采取何种行动?各种备选战略以及制定和分析这些战略的工作过程本身均包含 有大量的信息, 但很多公司却将没有被选中的战略置于脑后。 实际上, 当被采用的战略失效时, 那些未曾被选中的战略正好可以作为权变战 略。当战略评价活动显示需要立即采取重大措施时, 适当的权变战略 可以迅速地被实施。 当企业现行战略的内部及外部基础发生重要变化 时, 权变计划可以使战略制定者很独爱地对这一变化做出反应。 例如, 当原来对于经济形势的假设被证明是错误的而又有现成的权变计划 时,管理者就可以立即实施适当的变革。在某些场合,内部及外部条件变化会提供一些意料之外的机会。 此时,权变计划可以使企业及时地抓住并利用这些机会。 Linneman 和 Chandran 曾报道说,权变计划曾给予诸如杜邦公司、道氏化学公 司(Bow Chemical 、联合食品公司(Consolidated Foods和埃莫森 电气公司(Emerson Electric这样的企业三种主要益处:(1迅速对 变化做出反应, (2防止在危机中陷于慌乱,以及(3通过使管理 者更加意识到未来是如何地变化多端而提高他们的适应能力。 他们提 出了制定有效权变计划的 7个步骤:1. 确认可能使现行战略失效的有利和不利的事件。2. 确定触发点及这些事件可能发生的环境条件。3. 评价各种突发事件的影响,估算这些事件会带来的益处或 害处。4. 制定权变计划。要确保这些计划与现行战略的兼容性和经 济上的可行性。5. 评价各权变计划对事件的作用,即这些计划在何种程度上 可以利用事件带来的机会或抵消事件带来的不利影响。这 样可以定量地确定各权变计划的潜在价值。6. 确定各关键突发事件的早期征兆并监视这些征兆。7. 对于那些确定已显现征兆的即将发生的事件,预先制定行 动计划以获取事件优势。97 审计审计是在战略评价中被频繁采用的一种方法。美国会计协会 (AAA 对审计的定义是:“客观地收集并评价有关判断经济行为和 事件的证据的系统化过程, 其目的在于确定这些判断与已确立的标准 间的符合程度, 并将结果传达给感兴趣的使用者。 ” 自从 2002年出现 了安然公司、 Worldcom 公司以及 Johnson & Johnson这些丑闻之后, 企业开始更加强调和关心审计工作。 独立审计员基本上是注册的公共 会计师(CPA ,他们对企业进行收费服务。他们检查企业的财务报 表以确定其是否符合公认会计准则(CAAP ,以及是否正确地反映 了企业的经济活动。独立审计员所依据的是一套“公认审计标准 (GAAS 。 ”公共会计师事务所常常有专门提供战略评价服务的咨询 人员。美国的两个政府机构总审计局 (GAO 和国内收入署 (IRS 雇有政府审计员,他们的责任是保证企业遵守联邦法规和政策。 CAO 和 IRS 审计员可对任何公众或私有企业进行审计。第三类审计 人员是企业的内部雇员, 其责任是保护公司资产, 评价公司原作效率, 并保证企业按照公认商务规则行事。971 环境审计对越来越多的公司来说, 处理环境事务已不再只是由专家履行的 技术职能,它已成为重要的战略管理问题。产品设计、制造、运输、 用户使用、 包装、 产品处置及公司奖惩等都应当包括对环境问题的考 虑。正确对待环境事务的公司将受益于与员工、用户、供应商和分销 商的建设性关系。Shimell 强调了企业对其经营进行环境检查并制定公司环境政策 (CEP 的必要性。 Shimell 认为对环境的检查应当像财务审计一样 严格, 并且应该举办培训研讨班。 企业员工们可以协助设计和实施恰 当的环境政策。 应当为公司环境政策制定预算并拨付必要资金, 以保 证其不仅仅是一种公关时尚。 应定期发布外部环境政策陈述, 以便向 股东和公众通报公司所采取的有关保护环境的行动。建立环境检查制度包括将处理环境事务的责任由企业科室人员转移到一线业务管理人员。 一些公司还在其绩效评价手段和系统中引 入环境保护标准和目标。例如, Conoco 公司将其所有高层管理者的 报酬与环境保护计划挂钩。 Occidental Chemical公司在其所有的岗位 任务描述中都包含了有关环境保护责任的内容。98 二十一世纪的战略管理挑战当今, 战略制定者面临的三个特殊的挑战或决策是:(1决定过 程是要更艺术还是更科学, (2 决定战略是应该让股东知晓还是向他 们隐瞒, (3决定企业的战略制定过程应该自上而下还是自下而上。 981 艺术或科学问题本教材的观点与很多战略著作相一致, 即认为与把战略管理看做 是一门艺术相比更应该把它看作是一门科学。 这种观点认为企业应该 系统的评估其内外部环境、 进行研究、 认真评价每个可选方案的优点 和缺点、 业绩分析并且在有特定行动计划的基础上做决策。相反,明 茨伯格(Mintzberg 的关于战略艺术的理念包括这样一个艺术模型, 即战略决策主要建立在全面思考、直觉、创新和想象的基础之上的。 明茨伯格和他的支持者反对源自于客观分析,而更偏向于主管的想 象。战略科学家们反对来自于热情、 直觉、创新和政策的战略。 艺术 观点的支持者经常把战略规划看作是浪费时间。 明茨伯格理论支持非 正式的战略而战略科学家(包括本教材支持正式的战略。明茨伯格 理论把战略规划看做是一个“新兴” 的过程,而战略科学家把其看做 是一个“仔细考虑”的过程。关于艺术还是科学的问题是每一个战略制定者都必须自己做出 决定的, 当然这两种看法并不是不能共存的。然而,在决定那种方法 更为有效时, 应当考虑到当今商业界变得日益复杂以及竞争也变得日 益激烈。 允许战略规划出错的空间更小。 回想我们在第一章讨论的关 于直觉、 经验和客观性在战略规划中的重要性,甚至在第三、四和六 章讨论的权重和评分这些都需要有良好的判断。 但是, 在企业决定战 略时不通过透彻的研究和分析而仅仅依靠写作者的想象, 这种看法是 不明智的。 当然, 与大企业相比在小企业的战略制定过程中有更多是 非正式的。在 Internet 或其他地方也有丰富的竞争信息,甚至是小企 业在作有关企业生存的一些列行动之前也要先对这些信息进行收集、 理解和评价。无数管理者和股东的命运就取决于战略选择的有效性。 企业把太多是赌注放在战略制定上, 当然比全部少点。 在战略制定中 战略制定者理应不那么依赖直觉和想法, 而应该更注重研究数据、 竞 争情报和分析。982 公开或隐瞒信息问题关于使战略过程和战略制定者本身可见、 公开而不是隐瞒、 保密 有很多的好处。 但也有关于使战略制定者对高层管理者以外的人员保 密的很好的理由。战略制定者必须自己决定怎样才是对公司最好的。 本教材更加支持可见与公开的一面, 当然这并不是对所有的战略制定 者和所有的企业都是最好的。就像在第一章指出的那样, Zun Tzu认 为所有的战争都是建立在欺骗的基础上的, 而那些不被竞争者很早就 预测到的策略才是最好的。商场如同战场。一些使战略过程及其产生的决策完全公开的原因如下:1. 管理者、员工以及其他的一些股东可以对战略过程做出贡 献。他们经常会有出色的想法。保密将会放弃很多出色的 想法。2. 当投资者、债权人和其他的股东知道企业要做什么和企业 将走向何方时,会给他们支持企业提供一个很大的基础。 3. 公开会促进民主而保密则会促进专制。国内公司和很多的 国外公司都更倾向于民主型的管理风格而不是专制。 4. 参与和公开会促进企业内部的相互理解、责任和交流。 关于一些公司选择将战略规划保密, 以及使战略制定者不被除了 高层管理者之外的人员所知道的原因如下:1. 对企业战略的自由传播很容易转化成为竞争企业的竞争 情报,使竞争者利用发布信息的企业。