安永财务管理培训---全面预算

全面预算管理培训全面预算管理培训 安永安永( (中国中国) )企业咨询企业咨询 2010年8月26日 Page 2 目录目录 安永企业管理咨询简介安永企业管理咨询简介 预算管理实务预算管理实务 预算管理现状和挑战 预算管理的发展趋势 全面预算管理实践和流程 Page 3 对于大型企业集团来说，全面预算管理体系是加强集团管控对于大型企业集团来说，全面预算管理体系是加强集团管控 必不可少的管理工具必不可少的管理工具 战略战略 规划规划 计划预计划预 算编制算编制 计划预计划预 算分析算分析 与控制与控制 计划预计划预 算调整算调整 绩效绩效 考核考核 目标目标 全面预算管理组织全面预算管理组织 信息技术工具信息技术工具 人力资源人力资源 信息技术信息技术 科技研究科技研究 财务资产财务资产 电网电网 建设建设 生产生产 运行运行 电网电网 调度调度 电力电力 营销营销 企企 业业 价价 值值 集团集团KPIKPI 全面预算管理体系向上承接企业发展战略，全面预算管理体系向上承接企业发展战略， 横向贯穿企业价值链的各个环节，在企业运横向贯穿企业价值链的各个环节，在企业运 营管理体系中发挥着重要的作用。营管理体系中发挥着重要的作用。 Page 4 和董事会的战略合作 年度预算和预测 收购和处理 资产管理 总帐处理 固定资产管理 应收和应付管理 差旅和费用管理 市场投资管理 其他 风险管理 业务管理报告 法定和内部报告 1% 7% 13% 18% 20% 20% 34% 38% 46% 51% 56% 59% 63% 0%20%40%60%80%100% 1) Source: The Economist Intelligence Unit CFO关注点: 以下哪些行为是你认为作为CFO最需要关注的领域? 调查结果调查结果1) 1) 因此，预算管理已经被广大因此，预算管理已经被广大CFOCFO认为是其最重要管理活动之认为是其最重要管理活动之 一一 Page 5 计划与预算编制工作的目标计划与预算编制工作的目标 将战术行动与战略规划相联系 将运营计划与财务目标相联系 确认修订企业目标以使业务人员能够接受 确定存在潜在问题的领域 分配有限的资源 培养业务经理明确其纳入计划的业务活动的 财务意义 促使业务经理明确企业整体的目标以及对其 的期望 建设和完善全面预算管理体系建设和完善全面预算管理体系, ,首先需要明确推行全面预算管理首先需要明确推行全面预算管理 的目的的目的 国际先进制造协会对全面预算管理目的的总结：国际先进制造协会对全面预算管理目的的总结： 建立业务运行的基线 从业务经理方面获得财务方面的承诺 建立财务控制的基础和监控的目标 建立准确预测收入的机制 建立业绩考核和激励机制的基础 确定对董事会（股东）的承诺 注：先进预算研究组（“Advanced Budgeting Study Group）是 Consortium for Advanced Manufacturing-International（CAM-I）下属的是当代预算实践的核心国际组织。 Page 6 对于中国的大型企业来说，推行全面预算管理的常见目的主要对于中国的大型企业来说，推行全面预算管理的常见目的主要 集中在以下六个方面集中在以下六个方面 落实战略目标 和年度计划目标 为考核及激励 奠定基础 加强对下属单位 的管控 加强协调与沟通优化资源配置 全面预算管理体系全面预算管理体系 加强过程监控 提供决策支持 Page 7 目录目录 安永企业管理咨询简介安永企业管理咨询简介 预算管理实务预算管理实务 预算管理现状和挑战 预算管理的发展趋势预算管理的发展趋势 全面预算管理实践和流程 Page 8 以前：以前： 传统的自下而上的路径 . . .今后今后: : 新的自上而下的方式新的自上而下的方式 目标 确认 高级管理层设 定总体预期 业务经理进 行总体目标 分解 目的: 一次完 成汇总计划和 预算的提交 部门经理基于目标完成 计划和预算的编制 部门经理 准备详细 的预算 管理层再次审阅 管理层再次修改 假设和预算数字 部门经理 修改详细 的预算 部门经理再 次修改详细 的预算 高级管理层 审核 管理层修订 假设和预算数字 管理层审阅 多次向 总部提 交 所需要的时间 所需要的时间 不断的反复 开始开始 开始开始 业务目标业务目标 目标设定是流程重组的有机组成部分目标设定是流程重组的有机组成部分 趋势一：建立以战略为导向的自上而下的预算管理模式趋势一：建立以战略为导向的自上而下的预算管理模式 案例研究案例研究: : 财富财富5050强高科技公强高科技公 司司 Page 9 案例案例: : 德州德州仪器公司（仪器公司（Texas Instruments） TI首先通过一个被称为TI Best的流程建 立长期业务目标，这个目标并不一定需 要有一个期限。（例如“成为世界上数 字信号处理产品领域的领导者”） 在每一年，每个战略业务单元都要展开 一次战略研讨会，确立一个35年的长 期计划目标 ，这一目标应有明确的衡量 标准。(例如“到200X年成为世界第三大 半导体产品供应商”） 德州仪器公司（TI）总部位于美国 德克萨斯州，是全球三大芯片生产 商之一，财富500强企业，2007年 销售收入达到138亿美元，全球员 工超过30000人。 战略研讨会上还会形成一些该战略业务单元在上述目标的时间段内需要采取 的主要战略行动。（例如“在印度尼西亚建设一个新的加工厂，并在200Y年 投产”） 战略研讨会的成果将成为年度计划流程的输入。 Page 10 在每个年度计划工作循环中，每个战略业务单元将： 针对其设立的平衡计分卡目标对比其最近的实际业绩情况 排定业绩提升的优先顺序，确保与其结果与长期计划目标能够相符 建立完成近期目标的行动计划 将上述行动计划转换为简要的预计损益表（大约10行）和预计资产负债表（大约20 行） 对上述预计损益表和资产负债表进行合并，合并后就基本不再修改了 最高管理层依靠各个战略业务单元的业务经理来评估商业机会和取得与TI总体发展 目标相吻合的结果 战略业务单元的业务经理积极参与长期计划的编制过程，因此年度计划往往不会与 长期目标有很大偏离 当出现较大偏差的时候，往往是因为内外部环境发生了重大变化，因此这时的年度 计划更能够准确地反映现实情况 案例案例: : 德州德州仪器公司（仪器公司（Texas Instruments） Page 11 通过这样一个从战略规划到年度计划的编制流程，TI发现： 年度计划流程如果从9月份开始，那么就能够轻松地在感恩节（11月底）之前完成 业务经理更关注于如何实现关键业绩目标，而不是纠缠于预算和严格的财务指标 业绩分析的关注点在于实际完成情况和业绩目标之间的差异，以及业绩差异将对总 体目标的实现产生怎样的影响 案例案例: : 德州德州仪器公司（仪器公司（Texas Instruments） Page 12 趋势二：运用信息技术提升附加价值趋势二：运用信息技术提升附加价值 将稀缺的人力资源从低价值 的活动中解放出来； 改进服务、效率、质量及财 务控制等； 成为业务部门的战略伙伴， 推动创造企业价值； 增强对企业决策的信息辅助 支持； 提高信息化程度，缩短响应 时间； 向以服务为导向的工作方法 转变； 高绩效的企业财务管理逐渐脱离其传统的财务运作职能，而更加专注于发 掘为企业创造价值的机会，并积极的进行价值规划与实施。 财务职能变化财务职能变化 财务职能附加价值财务职能附加价值 现状现状 目标目标 财务仅是企业的单 一职能； 大量的人工和资源 花费在交易处理上 专注于特别的运作 解决方案上； 财务职能有效，但 不具有领先水平； 部分的应用了绩效 管理； 财务人员的工作不 具备挑战性； 财务是业务部门的 合作伙伴； 集中于核心流程的 绩效管理； 低成本且有效的财 务运作； 财务管理发展愿景财务管理发展愿景 Page 13 趋势三：运用标杆管理夯实预算管理基础趋势三：运用标杆管理夯实预算管理基础 明确对标 工作目标 内/外部 情况分析 确定对标 工作重点 现状数据收 集 最佳实践/ 指标数据收 集 收集现状/ 最佳实践数 据 提出改进建议 改进实施分析 改进路线 图 改进目标目 标分析 通过先进实 践找到改进 机会 改进目标 沟通 差异分析/ 指标相关性 分析 数据可靠性 检查，数据 调整 差距分析 与沟通 2 2 数据收集数据收集 1 1 确定对标内容确定对标内容 和目标和目标 5 5 改进建议改进建议 3 3 差异分析和报差异分析和报 告告 4 4 先进经验分先进经验分 享享 确定对标流程和关 键绩效指标清单 了解现状的不足； 了解最佳实践 在同等水平上进行 对标 从对标企业/先进 实践获得经验 提出通向对标目标 的路径 阶阶 段段 目目 标标 阶阶 段段 成成 果果 阶段阶段 名称名称 标杆管理是企业将自己的产品、服务、生产流程、管理模式等同行业内或行业外的领袖企 业作比较，借鉴、学习他人的先进经验，改善自身不足，从而提高竞争力，追赶或超越标 杆企业的一种良性循环的管理方法。 Page 14 趋势四：运用成熟度模型对全面预算管理过程进行全方位考评趋势四：运用成熟度模型对全面预算管理过程进行全方位考评 步骤一步骤一 建立财务管理衡量指建立财务管理衡量指 标和衡量标准体系标和衡量标准体系 步骤步骤 二二 检查检查 评价评价 步骤步骤 三三 对比对比 分析分析 激励激励 机制机制 兑现兑现 借鉴成熟度模型（Maturity Model）对财务管理乃至企业各管理领域进行过程评估已经成为 一种得到广泛应用的管理方法。在财务管理成熟度评估中，计划和预算管理是其中的一项重 要组成。 服务和参与服务和参与 关账与关账与 合并合并 内控和合内控和合 规管理规管理 计划与预计划与预 算管理算管理 税务管理税务管理 外部财务外部财务 报表报表 财务分析财务分析并购管理并购管理核算核算 资金与资金与 投资管理投资管理 会计政策 和程序 财务制度 项目核算 差旅费用 工资核算 关账规则 合并报表 规则 关联交易 税务管理 财务报表 披露规则 外部审计 要求 内部审计 要求 管理报告 框架 关键指标 体系的确 定 业务绩效 评估和管 理分析 预算流程 和指导原 则 战略目标 预算模型 设计 资金管理 制度 投资管理 制度 银行账户 管理 汇率风险 管理 并购战略 投资者关 系管理 兼并整合 监控 税务筹划 税务管理 制度 税务管理 监控 企业风险 框架 内部控制 框架 风险报告 Page 15 步骤步骤1 1：建立财务管理衡量指标体系：建立财务管理衡量指标体系 执行执行 指导指导 控制控制 关帐与合并关帐与合并 内控和合规内控和合规 管理管理 计划与预算计划与预算 管理管理 税务管理税务管理 外部财务报外部财务报 表表 财务分析财务分析并购管理并购管理核算核算 财务基础架构财务基础架构 管理管理 资金与资金与 投资管理投资管理 关帐安排流动性规划 资金管理制度 税务规划 税务合规制度 税务合规监控 税务返还准备 税务质询处理 会计政策和程 序 业务绩效评估/ 影响分析 投资组合规划 确定并购对象 兼并事项董事 会审批 投资组合绩效监控 并购审慎性调 查 采购循环处理 差旅与费用处 理 固定资产帐务 处理 资产获取及 证券化管理 预算程序与指 导原则 关账与合并协 调 合并规则 管理报告框架 投资建模 内控监控 投资组合管理 预算编制 业务计划 现金预测 内部控制框架 汇率风险管理 外汇交易执行 财务报告准备 欺诈管理 税务核算 成本核算管理 预关账 销售循环处理 董事会汇报准 备 审计意见监控 管理报告 合规性报告准 备 外部合规性质 询处理 业务分析和建 模 账目审核与批 准 报表合并 预算 / 预测模 型设计 内部关联交易 处理 权益/负债管理 关账 并购战略 兼并业务执行 资金规划 外部财务审计 要求 兼并整合监控 税务研究 合规与内控报 告 内部审计执行 关键也即指标 监控 计分卡/仪表盘 创建 抵扣处理 授权体系 运作协调 财务系统 基础架构设计 主数据维护 财务人员规划 财务组织设计 财务系统合规 性监控 数据监控策略 与制度 财务人员绩效 评估 财务系统维护 主数据管理财务政策监督 预算政策监控 工资 财务披露要求 报告合规监督 管理报告规则 与程序 确定关键业绩 指标 战略规划与目 标设定 薪酬激励集成 预测 预算审批 内审目标与计 划 审计发现报告 内部自查 投资管理制度 分析案例准备 银行账户调整 现金管理操作 交易和结算 交易层面的税 务建议 财务报告批准 人员发展 企业风险框架 风险及合规监 控 风险分类与评 价 风险报告 投资者关系管 理 特殊项目及 内部咨询 投资关系支持 金融业务战略 及公司架构 财务制度 共享服务监督 项目核算处理 共享服务管理 Page 16 目录目录 安永企业管理咨询简介安永企业管理咨询简介 预算管理实务预算管理实务 预算管理现状和挑战 预算管理的发展趋势 全面预算管理实践和流程全面预算管理实践和流程 页数 17 保密文件保密文件 安永（中国）企业咨询 版权所有 2009 在全面预算管理框架下，我们需要注意以下几大关键点在全面预算管理框架下，我们需要注意以下几大关键点 战略战略 规划规划 目标目标 设定设定 预算编预算编 制和管制和管 理理 预测预测 预算监预算监 控控 决策分决策分 析析 沟沟 通通 协协 调调 绩效管绩效管 理理 1 2 34 5 业务线/事业部怎样实现既定战略目标，其业务计划如何支持公司战 略？ 要达到的业绩衡量指标？ 公司想要达到的关键业绩指标（KPI）是什么？ 目标设定目标设定 业务目标、计划和活动怎样以数字和定量的形式表达，以支持公司的 总体战略目的？ 预算编制包含什么内容？ 如何进行日常的预算管理？ 预算编制和管理预算编制和管理 公司的愿景和使命是？ 公司35年的业务方向和战略目标是什么？ 战略规划战略规划 内部和外部环境的改变对最初的计划和预算有怎样的影响？ 我们需要基于最近获得的数据和信息再次浏览和修改我们的计划、目 标/或预算吗？ 预测预测 如何对预算的执行进行监控？ 怎样建立公司的预算预警体系？ 预算监控预算监控 我们怎样执行来达到我们的目标和目的？ 我们如何衡量公司的业绩？ 决策分析决策分析 6 页数 18 保密文件保密文件 安永（中国）企业咨询 版权所有 2009 全面预算管理全面预算管理 1. 1. 战略规划战略规划 驱动因素、内部能力评估驱动因素、内部能力评估 和标杆公司分析和标杆公司分析 战略规划制定战略规划制定 驱动因素分析：分析可能影 响公司战略的外部环境因素 ，审视公司现有经营战略、 业务模式、竞争力和基础设 置等内在驱动因素 对公司内部进行评估：从对 公司愿景和战略目标出发， 理解公司业务模式 竞争对手比较分析，帮助确 定公司希望的业务模式 有机结合公司的战略规划流 程与预算流程，确保公司短 期业绩目标，并支持公司长 期战略发展 从自上而下战略规划开始, 公司高管提供公司的愿景和 发展方向；清晰表述公司的 愿景和宗旨，让全体员工都 可以理解与认同 主要原则和做法主要原则和做法 确保战略规划驱动同时也是预算流程的一个核心 确保公司的短期和长期目标都是一致, 并提供一个清晰的目标 把公司的精力都集中到有时间性的目标中，同时也确保不同层级员工的目标和整体目标都是一致的 关键业务收益关键业务收益 战略规划是一个全面和系统的流程。公司管理层通过它来制定公司的愿景和目标，定义自身市场定位， 评估自身的优势、劣势、挑战以及机遇，最终定制一系列的战略举措来维护公司在市场的竞争优势 页数 19 保密文件保密文件 安永（中国）企业咨询 版权所有 2009 集团层面集团层面 经营、管理经营、管理 （事业部）（事业部） 运作、执行运作、执行 （下属公司）（下属公司） 决策监控决策监控 公司架构公司架构 全面预算管理全面预算管理 2. 2. 目标设定（战略分解）目标设定（战略分解） 集团公司集团公司 下属公司下属公司 事业部事业部 利利 益益 最最 大大 化化 集团公司 关键指标 明确关键 业务流程 集团公司 战略举措 明确集团公司战略 目标 确定要实现这个战略 目标需要哪些价值驱 动因素？有哪些关键 举措？ 衡量这些价值驱动 因素的关键指标有 哪些？ 关键指标 分解到下属公司的关 键指标有哪些？ 关键指标 关键活动 及成功要素 核心能力 及子能力 集团公司层面的关 键举措落实到省公 司需要负责哪些能 力、子能力？ 确定与能力、子能力 相关的关键活动和成 功要素？ 省公司衡量这些成 功要素的关键指标 有哪些？ 页数 20 保密文件保密文件 安永（中国）企业咨询 版权所有 2009 核心能力核心能力关键活动关键活动 价值驱动因素价值驱动因素 或关键成功要素或关键成功要素关键指标关键指标 资本与资金 管理 子能力子能力 财务管理 优化资本结构 降低融资成本 优化资金存量 融资管理 投资管理 资产负债率 拓宽融资渠道 优化筹资结构 各筹资渠道的筹资 金额和比率 平均资本成本 筹资完成率 平均资金存量 资金计划执行率 投资预测结果的 后评估 预测与实际投资回报 率差异 预测与实际投资回收 期差异 资金管理合理、有效执行资 金计划 长期债务比例 短期债务比例） 借款平均年利率 股权融资成本 降低资金风险 二级指标二级指标 规避流动性风险盈余现金保证倍数 现金流动负债比率 速动比率 NPV/IRR 盈亏平衡点 参与相关的资产 评估、审计、 尽职调查等 工作 财务杠杆比率 准确预测投回报 率 投资回收 期 现金流的预测 折现率的预测 资金计划准确率 资金归集率 全面预算管理全面预算管理 2. 2. 目标设定（指标分解）目标设定（指标分解） 页数 21 保密文件保密文件 安永（中国）企业咨询 版权所有 2009 全面预算管理全面预算管理 3. 3. 预算编制和管理预算编制和管理 设定预算编制部门设定预算编制部门预算编制与模拟分析预算编制与模拟分析预算跟踪与管理预算跟踪与管理 分解预算准备到各责任线条 （如行动负责人），保证经 理对各自的行动负责，集中 进行预算汇总，审核预算保 证能够预算可控和高效 建立一个核心部门统筹和协 调整个预算编制过程，提升 一致性、协调性、有效性和 效率 基于高管制定战略计划和绩效 目标，编制“模型公司”预算 ，和基层管理层编制的自下而 上预算进行比较 制定财务模型和场景模拟分析 ，检验不同方案，建立高风险 情景的应急计划 集成、编制和提交全面预算 董事会机进行预算审批 每月进行预算的执行情况跟 踪与解释差异 根据之前批准的预算，对费 用以及资本性支出进行实时 的管理。 主要原则和做法主要原则和做法 把预算不仅作为未来结果的预言还看作一个有用的管理工具；通过自下而上的预算编制方法提高对 预算的责任感；支持流程的持续改进，而不只是专门关注财务指标 提供及时决策和行动所需的充足信息 关键业务收益关键业务收益 预算编制和管理是公司战略计划和目标制定被解释、量化和管理的过程，这个流程描述了在 下一年度预期的机构经营情况。预算不仅是未来结果的预测，也是一项行动计划和对期望结 果的主动管理和衡量 页数 22 保密文件保密文件 安永（中国）企业咨询 版权所有 2009 确定企业预算编制的范围确定企业预算编制的范围 售电计划售电价及折让 销售收 入预算 购电计划 线损率 修理费用修理费用购电成本 购电价 经营成本 预算 材料费用 检修计划运行计划 物资消耗 预算 项目投 资计划 长期贷 款预算 折旧费用 固定资 产预算 固定资 产计划 在建工 程预算 損益预算 表 资产负债 预算表 库存政策 其他收益 费用税金 贷款利息 其他收支 和税金 股利政策 客户/供应商 收付款条款 其他投 资计划 其他投资计划 长期 贷款 项目投资计划 现金预算 短期贷款计划 内部资金调拨 工资费用 管理费用管理费用 经营目标 页数 23 保密文件保密文件 安永（中国）企业咨询 版权所有 2009 设计预算编制的总设计预算编制的总体流程体流程 集团/ 董事会 总经理 办公会 下属单位 管理委员会 /分管领导 下属单位 财务部 预算编制准备 专业管理部门 二级部门 （分场或车间） 对口管理 部门 下属单位的预算编制 不同预算版本的生成和上报审批 预算下达和分解 分管领导财务处 10月中旬 11月 12/1月 下属单位月度预算编制的流程 10月底 专业管理部门的审核编制和财务处 的汇总平衡 预算的执行和控制 预算的分析 预算的调整 月度资金计划 季度预测 页数 24 保密文件保密文件 安永（中国）企业咨询 版权所有 2009 全面预算管理全面预算管理 4. 4. 预测预测 信息反馈信息反馈明确职责明确职责/ /流程整合流程整合适当的工具运用适当的工具运用 在预算年度内进行每季度预 测 提供管理层一致和相关的信 息 快速识别和应对变化，提供 实际的数据产生外部报表 整合预算流程和预测，使用 相同标准和模版，预测关键 业务动因、关键绩效指标和 预算项目，按照一定详细程 度，反映盈利性、可控性和 成本效率，更好决策 分散预测职能到各业务条线 （可执行控制的人员），说 明准确预测的明确责任 运用复杂的预测技术，工具 和系统，自动化流程和分析 ，帮助经理使用财务模型， 有效的进行模拟和情景计划 主要原则和做法主要原则和做法 当市场情况变化时，管理层能够经常重估预算假设，对预算更好的管控 改善计划预算流程，使其更加准确，提供及时和不断更新的信息 根据最新的信息进行决策，提升价值创造分析 关键业务收益关键业务收益 预测是预言结果的行为，从预算编制完成后在预算年度内定期进行，反映内外部环境出 现的变化。主要目标是提供更准确和及时的信息，做出更好的风险管理计划和决策 页数 25 保密文件保密文件 安永（中国）企业咨询 版权所有 2009 这个环节我们可以把预算和滚动预测结合起来，使公司的战略不断适应这个环节我们可以把预算和滚动预测结合起来，使公司的战略不断适应 市场环境，可以实现持续改进，同时也没有忽略对绩效目标的影响市场环境，可以实现持续改进，同时也没有忽略对绩效目标的影响 持续预测持续预测 战略计划战略计划 目标设定目标设定 预算和批预算和批 准准 预测预测 预算流程预算流程 第第 1 年年第第 2 年年 第第 3 年年 Q1 Q2 Q3 Q4Q4Q3Q2Q1Q1 Q2 Q3 Q4 战略计划 目标设定 18个月滚动预测 18个月滚动预测 18 个月滚动预测 18个月滚动预测 12个月预算 实际数据 差距分析差距分析 滚动预测快速滚动预测快速 查看查看 每月实际数据出来之后，更新预测，提供下个月的预测数据 减少只着眼于年度预算和当年情况的想法，以长期观点加以管理 提供持续的、1518个月的业务展望，在预期业务情况发生变化 时，可以使管理层采取补救措施 当下一年度的预算是按照日历年编制时，总是存在12月到1月的 差异，而采取持续预算，可以消除这种差异 减少因跨年度造成的预算计划支离破碎，如：公司采取15个月滚 动预算时一项在三季度末开始的项目，可在下一预算期间看到完 整项目预算 基于动因分析的预算基于动因分析的预算 每月实际数据出来之后，更新预测，提 供下个月的预测数据 减少只着眼于年度预算和当年情况的想 法，以长期观点加以管理 提供持续的、1518个月的业务展望， 在预期业务情况发生变化时，可以使管 理层采取补救措施 当下一年度的预算是按照日历年编制时 ，总是存在12月到1月的差异，而采取 持续预算，可以消除这种差异 减少因跨年度造成的预算计划的支离破 碎,如，公司采取15个月滚动预算时一项 在三季度末开始的项目，可在下一预算 期间看到完整项目预算 两种预测方法的介绍两种预测方法的介绍 公司面对的动因包括 ：利率、失业率、消 费物价指数、住宅销 售、客户破产/违约率 、汽车销售、 总体客户债务水平及 各项税率 页数 26 保密文件保密文件 安永（中国）企业咨询 版权所有 2009 季度季度1季度季度2和和3季度季度4季度季度5 策略/行动定价策略，产品优化中期规划长期或战略规划 决定决定 信息关注点信息关注点操作策略层的驱动操作策略层的驱动季度性循环的驱动季度性循环的驱动战略外部驱动战略外部驱动 详细程度详细程度高高低低 通过可控的和连续的修订来延展计划业务并且提高准确性 通过周期性的修订来保证准确性：进行通过周期性的修订来保证准确性：进行5 5个季度滚定预测示例个季度滚定预测示例 修订修订 1 修订修订 2 修订修订 3 修订修订 4 详细预测 第一个 预测季度 第二个 预测季度 第三个 预测季度 第四个 预测季度 详细预测 第一个 预测季度 第二个 预测季度 第三个 预测季度 第四个 预测季度 详细预测 第一个 预测季度 第二个 预测季度 第三个 预测季度 第四个 预测季度 详细预测 第一个 预测季度 第二个 预测季度 第三个 预测季度 第四个 预测季度 实际情况 实际情况 实际情况 第X年第X+1年 季度1季度2季度3季度4季度1季度2季度3季度4 页数 27 保密文件保密文件 安永（中国）企业咨询 版权所有 2009 全面预算管理全面预算管理5.5. 预算监控预算监控 预算事前控制预算事前控制预算事中控制预算事中控制预算事后控制预算事后控制 事前控制是确保预算准确执 行的首要环节 建立自动支审批工作流 对专项用途和专项使用进行 事前预留 在业务系统中进行事前控制 实时控制，实时生成预算管 理凭证 设置预算控制点 对于异常情况进行提示，提 供对比分析和预警通知 当预算执行发生变化时，对 预算数据或者预算结构进行 调整 非实时控制 通过动态分析报表，实现自 动预警指标体系 实现风险控制指标体系 对KPI变化的模拟分析 主要原则和做法主要原则和做法 预算控制可以帮助将预算和核算紧密结合起来，真正发挥预算的指导作用 将预算和业务流程集成在一起，提升管理价值 进一步改善和提升现有的业务系统和预算系统管理水平 关键业务收益关键业务收益 预算监控不仅仅帮助用户通过预算和实际的差异，了解企业的运营情况，而且将预 算的指导作用充分发挥出来，提升企业的运营水平 页数 28 保密文件保密文件 安永（中国）企业咨询 版权所有 2009 通过预算系统和业务系统的集成进行预算控制通过预算系统和业务系统的