《汽车公司培训课件》4行动学习导入（学员手册）

中国.上海 任老师,行动学习导入,共识达成,行动学习的定义,什么是心智模式？,心智模式是深植于我们心灵之中，关于我们自己、别人、组织以及世界每个层面的形象、假设和故事。就好像一块玻璃微妙地扭曲了我们的视野一样，心智模式也决定了我们对世界的看法。彼得圣吉第五项修炼,心智模式的来源,人们在成长过程中受到成长环境、教育背景、生活经历的影响，而形成的一套行为模式和思维模式。,【问题分析与解决的本质MBP模型】,差的绩效,不恰当的行为,不适当的心智模式,更好的绩效,恰当的行为,适当的心智模式,组织绩效,个体和组织的行为,个体和组织的心智模式,多样化构成的团队,专业催化师的引导,质疑和反思的过程,悬而未决的真实难题,知识、行为、 心智模式的 根本转换,验证和巩固成果的行为,行动学习六要素,行动学习六要素,行动学习是一个持续的过程，包括以下八个步骤：,问题选择,成立行动学习小组,行动学习启动会,催化过程，澄清问题并制定方案,执行行动学习方案,固化与分享,总结与评估,行动学习的项目周期,行动学习-问题分析与解决五步骤,1,定义问题描述现状,现场讨论,讨论主题：倒霉熊和冰山讨论要求： 1、视频中看得见的问题是什么？看不见潜藏的问题是什么? 2、什么是真正的问题? 3、小组研讨时间5分钟； 4、请小组将研讨的结果写在大白纸上， 每个小组报告时间为1分钟以内。,所谓目标，应该是事物应有的状态，我们所期望的状态和期望的结果。而现状则是实际的状态，无法预想的状态和无法预期的结果。,什么才是真正的问题,以时间划分,问题的分类方式,问题和问题点,问题,问题点,360度开题法, ,内 容,内 容,内 容,内 容,主题, ,因果链,概念链,内 容,内 容,内 容,内 容,方法1,团队列名法,团队列名、理清现状,团队列名描述现状,一发言：,两追求：,三不许：,四学习：,研讨规则,普通的研讨中，容易出现“大嗓门”效应，小组研讨被少数人控制，大多数人丧失了发言的机会，通常的大噪门包括领导、专家、个性外向成员、有负面情绪的成员等。,团队列名法的特点,参与者使用了很新的概念使用了有歧义的概念逻辑混乱陈述冗长词义虚泛内容生涩内容复杂,研讨中需要澄清的地方,使用三种颜色的笔（黑色写正文、蓝色写标题、红色做标注）每页纸都有标题和编号字体大小要确保在场所有人都能看清楚观点即时落纸，大纸及时上墙，确保所有观点放在小组成员的视野中使用观点原创者的语言，如实记录,大白纸的书写方法,步骤一,主持人发言,主持人发言操作步骤,陈述并澄清议题规定时间并安排 计时人员安排记录人员说明规则鼓励所有人思考,步骤二,个人独立准备,独立思考记录观点,独立准备的关键点,步骤三,个人发言,个人发言的方法,：按顺序轮流发言,：一次只讲一条，别人讲过的就略过去,：穷尽所有人的观点,：所有的发言写在大白纸上,步骤四,小组讨论,对每条意见进行讨论，可以澄清或与其它合并，也在讨论每一条意见过程中，询问是否有启发。如果突然出现新的观点，也可以随时加进来，所有的意见梳理完之后，可以对观点进行整合,步骤五,小组决策,小组决策的两个要点,所有成员根据自己认为重要和准确的程度从全组列出的意见中选出若干条（例如五条）并排列打分（例如排列第一的得5分，排列第五的得1分）全组成员把分数相加，得分最多的前五项即为集体的意见,步骤六,宣布结果,宣布结果的步骤,小组代表总结回顾研讨过程重申决策结果明确下一步行动感谢各位参与,2,明确方向精准目标,长期目标（愿景型目标）,中短期目标（绩效指标：可以量化的）,当前指标,指标层面的关键差距:,衡量标准公式：在什么时间内，从X（现状）到Y（目标）,设定要达成的目标,目标：就是“最好”能实现的事情,观念,行为,获得,要事第一,从自己的工作出发，通过分解组织的远景目标，希望达成的目标,对目标的质疑反思,目标,1.我们的目标对准了什么问题？2.目标影响范围有多大？3.目标有战略意义吗？3.实现目标后我们能收获什么？,SMART原则：检验目标的五个标准,3,系统分析洞悉要因,对原因的质疑反思,原因,1.最重要的原因是哪个？2.是否真的是这些原因所影响？3.如果不是这些原因，那我们遗漏了什么？,问题树讨论原因,把原因逻辑化、系统化鱼骨图,把原因按轻重缓急进行排序,4,创新发展措施明确,行动学习的三大核心技能,保持中立,倾听,发问,三大核心技能,（一）倾 听,倾听就是全神贯注的去理解谈话者，不只是理解语言，还要理解非语言信息，不仅理解表面含义，还会听弦外之音。,（二）保持中立 stay neutral on content,行动学习的过程中，决策之前，主持人对研讨的内容保持中立，尽管主持人可以通过问问题，引导对内容的思考或可以提出建议，但主持人永远都不能强加自己的观点，也不能代替小组进行决策。,发问是行动学习最重要的工具。发问可以用来验证假设、邀请参与、收集信息和探索深藏的事实。,（三）发 问,方法2,团队共创,团队共创法,？,陈述研讨会的主题以及研讨该主题的意义和价值营造充分参与的氛围；激发创造的热情说明流程及研讨方法、规则、时间、角色划分,步骤：陈述要研讨的主题。必要的话，先澄清主题说明流程与时间安排陈述研讨规则引发兴趣及思考,第一步：背景介绍,个人独立思考小组讨论产生更多观点形成小组决策,步骤：个别独立思考小组分享并激发新观点小组选择若干最有价值的观点，并写在卡片上,第二步：产生观点,采用直觉对观点进行聚类不要急于概念化对于不同的分类方式，进行充分沟通尊重原创的意见,步骤：张贴类别符号小组轮流发言确定卡片的位置,第三步：观点聚类,给每个类别的卡片一个名字命名是一个概念化思维的过程,步骤：整理类别先命名卡数最多的类别重复以上的动作为剩下的每个组群命名,第四步：群组命名,补充大的类别补充类别下的观点是一个基于概念进行系统思考的过程,步骤：分析大的类别之间的关系，看是否遗漏了重要的类别。看每个类别下是否还有新的观点请参与者对整体成果发表意见,第五步：补充完善,对措施的质疑反思,措施,1.现有的措施是否能支撑目标的实现？2. 可能遗漏了什么事情？3.原因逻辑关系正确么？4.是否考虑了所有关键的原因？,补充大的类别补充类别下的观点是一个基于概念进行系统思考的过程,步骤：每个人选出最重要的几个观点就观点进行集体决策询问是否还有重要观点被遗漏,第六步：形成决策,5,精明决策达成共识,盈利矩阵：,达成目标的路径(Option),制定行动计划,行动计划要具体、可以操作，可以跟踪；行动计划尽量在培训结束后短期内启动；行动计划执行前要通过正式的决策程序。,目 标：制订详细的可以操作的行动计划运用方法：行动计划表,拆,补,优,定,实现目标的资源匹配和障碍点分析,落实达成-行动计划表,鼓励所有成员发言，说出内心真实的想法。 这样，可以从很多方面强化团队，成员会勇于提出困难的议题，学会分享自己的“初步”想法，并愿意进一步熟练去探索、认可任何团体与生俱来的在背景与观点上的多元性。,【课程核心价值一】,相互了解： 为了让团队达成持久的决议，成员必须了解与接收彼此的需求与目标的存在与正当性。 这种基本的认知，能让大家从彼此的观点思考。而从彼此的观点思考，正是发展出能顾及各方利益创新性解决方案的催化剂,【课程核心价值二】,具包容性的解决方案： 解决方案内的智慧，是从整合每个人的观点与需求而悬挂假设的浮现。 所涵盖的范畴与愿景，不仅运用了脑袋较为灵敏、能言善道、有权威及有影响力的人所认知的事实，也运用了思绪较为缓慢、内向、无权威的人所认知的事实。体现了【每个人都拥有事实的一部分】。,【课程核心价值三】,责任共享： 团队中，成员体会到本身必须愿意而且能够执行自己所提出的方案。 所以，在团队作出