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联想管理信息系统摘要在中国的IT行业，联想是正确的领导企业。 1996年以来，联想电脑在国内市场销售。 2000年，联想集团的总销量达260万台，销售额达284亿元。 联想属于高新技术企业，高新技术企业是知识密集型企业，其发展依赖于科技创新，创新需要信息保障。 高新技术企业从产品的设计、开发、开发、市场投入等各个阶段，需要环境信息(包括产业界信息、政策法规信息、国民动向等)、竞争信息(对于竞争对手)和内部信息(对于企业内部的管理)的支持。 只要及时准确获取这些信息，分析和预测信息，企业就能做出正确的决定。 信息需求伴随着高新技术企业发展的始终，信息需求能力的高低促进和制约着企业的发展。关键词：信息化ERP结构化ERP模型方式企业不足第一章绪论1.1节选题背景联想集团成立于1984年，从投资十几万元的小公司发展成员近几万人，年销售额达284亿元的大IT企业集团，所取得的成绩并不惊人，但公司的“惊人利益”在信息化管理大幅度落后的情况下达成。 企业内部运营着各种自主开发的信息管理(MIS )系统，各自独立，是独立的系统，无法相互交流，成为零散的信息孤岛，仍需要人工监控和干预。 虽然这些以独立或本地应用程序为中心开发的信息化管理系统可能比国内同事更先进、更成功，但在与IBM、HP、DELL等全球大型企业竞争下，相关信息化管理系统在发展道路上遇到了巨大障碍到1997年，随着联想的业务量增加到亚太地区PC产量第一位，年产量达到125亿元，联想的旧信息化管理系统已经无法支撑如此巨大的销售、生产和供应网络。 摆在联想高层面前的紧迫任务是，联想引进世界先进的信息化管理系统，为联想注入新鲜先进的管理思想和活力，保持企业不断前进的活力和可持续发展。联想收购IBM笔记本的业务跃居世界前500位，成为国内企业真正意义全球化的先驱者，许多国内企业暗自思考：这是可以模仿的捷径吗？第二章ERP模型相关知识2.1节ERP模型属于管理信息系统的类型和层次ERP是先进的管理思想、巨大的管理体系、高度集成的软件体系，成为企业管理信息化建设的代名词。 但ERP系统的实施涉及企业外部环境、内部管理、软件工程、IT项目管理、人才资源等多方面知识，需要调整人、财、物、利、时间进度、业务流程等诸多因素，企业、ERP软件公司、ERP实施咨询公司、ERP实施监理公司有很多由于ERP系统实施过程中存在重大信息不对称性，目前企业的ERP系统实施过程以ERP软件制造商和咨询公司为中心，企业被动迎接，商业利益因素存在与企业主导性不足，ERP系统实施失败率较高本文基于现有ERP软件制造商实施过程模型的比较与分析，构建企业ERP实施过程模型，为企业ERP项目的实施提供参考。根据信息系统的服务对象，组织可以横向分为战略层、经营层、知识层和操作层，纵向分为不同的职能范围，信息系统按组织层次分为战略层系统、经营层系统、知识层系统和操作层系统，按业务范围分为销售系统、知识层系统2.2节ERP管理信息系统对企业的作用联想ERP的实施主要基于三个领域的战略考虑1、集团业务发展迅速，现有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈。 联想1984年创业20万元，11人，1997年进入高速发展期，1994年至1998年，公司销售额年平均增长率达到43%以上。 联想开发的信息管理系统(MIS )无法应对业务的快速增长。2、国内外竞争加剧，实施ERP需要提高企业的核心竞争力。3 .联想的总体战略需要管理信息系统和国际先进水平。 联想计划的目标：联想在2000年实现了30亿美元的销售额，2005年实现了100亿美元的销售额，进军世界。 加强企业管理的内部管理，尽快实现规范化和现代化，尽快接触国际先进水平，是实现这一战略目标的唯一途径。联想决心利用ERP将与信息化的关系重建为“管理”关系，不仅适应了现实问题，还适应了联想的发展。联想将ERP置于生死存亡的高度，首位亲自举起了ERP的旗帜。 联想的ERP实施从1998年11月9日到2000年1月5日正式开始，应该说经过一年以上的时间，达成了目标，但在这个长期过程中经历的困难、风险和调整不少。从1997年8月到1998年4月，联想开始与SAP、Oracle、Bean和SSA接触，拉开了ERP调查、选定和评价的序幕。 当时，我国的ERP市场已经进入SAP和Oracle的视野，联想这一基准公司是积累国内ERP成功经验的好机会和开端。 SAP和Oracle非常积极，表示了巨大的合作愿望。 经过反复论证，联想最终与SAP合作，选择R/3系统。 联想认为SAP公司曾与惠普、IBM等公司合作过，联想拥有更多的先进管理经验。 联想必须与国际保持联系。 因此，最后选择了SAP的解决方案，聘请了世界五大咨询公司之一的德勤咨询公司为顾问。 98年11月9日至2000年初在北京建立联想的ERP在线，按照快速通道方法体系经历了范围和规划、目标确定、流程设计、系统协调和测试和提供5个步骤，实施过程中有6个线索，即项目管理、流程的其中第一步是计划评价，明确项目范围，解决哪些管理问题，哪些方案，做哪些细节，如何把握人才和费用。 因此，第二步即具体业务、系统与技术相结合，决定不同业务的共同项目目标以及在此阶段提供什么样的成果。 然后，在此基础上进行第三阶段的工艺设计。 也就是说，要根据传统的流程，制定适合企业发展方向、符合行业最佳做法的流程。 第四，系统构成，ERP有共同的实践基础。 ARP是大家一起探索的使命，其难易度比企业的ERP要大。 另外，ERP有现成的软件(灵活性，通过构成，能够适应不同企业的软件)。 没有ARP。 因此，这一步骤实际上是一个系统实现过程，是一个基于设计的过程。 最后是数据导入、培训、分发和最终在线。 实际上在这五个阶段，贯穿整个过程不是技术性问题，而是在项目推进过程中，技术性问题、专业性问题可能占70%到80-90%的工作量，但决定性因素不是技术性因素，而是指导非技术性因素，如项目管理问题、过程重组问题、改革要做好文件，巩固基础，逐步推进企业整体管理。第三章ERP管理信息系统的规划内容和方法3.1节ERP管理信息系统的计划内容通过对SAP、0racle、Forth Shift、金蝶、用友、佳德勤等公司的调查，他们的ERP对流程模型进行了比较和分析(1)各软件厂商和咨询公司的ERP实施过程模式非常相似，与软件工程领域的系统规划、系统分析、系统设计、系统实施、运营维护5个阶段基本一致。 但是，不同公司在某个阶段的称呼方式也不同。(2)上述公司的ERP实施过程模式的出发点是站在各个公司的角度，假设企业已经决定实施ERR。 国内ERP软件需求市场快速增长，许多ERP软件公司和咨询公司业务快速增长，实施咨询和咨询专家人数、能力增长不能满足企业需求，ERP实施过程注重签名，减轻实施过程(3)实施ERP时存在重大的信息不对称性。 企业对本公司内部的管理、业务流程、企业文化、瓶颈资源、人才非常熟悉，但缺乏计算机技术知识、ERP软件知识、实施知识和专业人才。 ERP软件提供商具有丰富的软件知识和实施经验，但对企业现状、企业文化的理解度明显不足，对行业管理流程、行业规则的理解度不足。 这种信息不对称造成了沟通困难、进度延长、风险增大和投资增加。 因此，企业必须明确自己是ERP实施的真正主体，供应商和顾问是辅助，企业自身必须全面掌握ERP实施方法和相关知识，建立自己的ERP实施过程模式，自信地取得成功。ERP实现过程模型3.2节ERP管理信息系统计划方法1 .进程和数据流程设计和数据管理是ERP项目实施的最重要的工作，也是联想ERP项目组谈话最多的两项工作。 业务流程要整理、规范化、优化、重组的数据，必须符合标准，满足统一的要求。 联想ERP的实施共整理和规范了77个业务流程，在具体流程规划过程中，联想主要关注三个层面的工作：第一层面是整理现有业务流程，简化、优化流程，规范不规范流程的第二层面是业务流程第三个层面是将这些优化后的“新进程”在ERP系统中进行进程电子化，实现信息整合、准确、实时。 这样，在确定各个过程时，还有两种情况：导入SAPR/3软件的标准过程模板，联想到遵循软件，以联想到现有的过程为模型，软件追随联想，在一些二次开发中联想到的优秀数据管理除了过程的整理和规范外，系统运行前的另一项重要工作是基础数据的准备和管理，系统必须运行数据，不能是空系统。 项目实施前，联想基础数据的管理不足。 例如，如果定义了重复的客户/供应商代码，并且出现了多个客户代码，则统计应收帐款或统计客户/供应商销售额可能会导致失真。 SAPR/3系统提供有效集中管理联想基础数据的技术实现手段，主要包括物料/产品主数据管理和客户/供应商主数据管理。 集中的资料数据管理，对于业务流程，实现资料的进口、销售、库存的综合管理是很重要的，数据的管理可以向各部门提供相应的数据信息，同时也不会产生数据的冗馀性。 联想在ERP系统在线前，组内的物料编号大约为2.4万个，ERP系统在线后物料编号减少到1万个以下，排除了约60%的数据冗馀量。 客户/供应商主数据提供企业与客户/供应商之间业务交易关系所需的信息，这些数据控制财务登记过程和后续处理，例如支付、催款等，也提供销售/采购过程中相关业务的常用信息，在一定程度上控制销售/采购业务的过程，例如订单与合同的签订、批准和执行过程。 与物料主数据请求一样，客户/供应商主数据也集中存储，不存在冗馀。2 .结构化布线联想ERP系统主要分为财务模块、管理会计模块、销售和分销模块、物料管理模块和生产计划模块。 在R/3中，FI (Finance )是ERP系统的重要功能模块，主要包括应收账款管理、应付账款管理、总帐管理、合并会计报告、投资管理、基金管理、现金管理等多种功能，CO(Controlling )也是ERP系统的重要模块，主要是利润中心和成本中心会计分布式设备； 材料管理(mm )和产品计划(PP )。ERP的实施在企业信息功能和结构方面建立了统一的业务标准，为了建立统一的信息平台，利用该平台，可以统一规划和建设公司整体信息流，公司财务、销售、库存管理等多个环节集成到同一个信息系统中，减少了数据冗馀，减少了公司整体信息流由于系统高度集成，用户订单、库存、采购等业务流程数据流可以实时更新，数据也可以实现用户之间的集成和共享，保证用户满意度，企业降低运营成本，提高盈利能力和生产率。3 .系统构成联想ERP系统的建设，是当时国内领先的信息化系统，采用SAP R/3系统，实施者大部分来自联想集团的信息化服务团队，现在他们大多已经成为北京博越世纪科技有限公司的核心。联想ERP系统将几乎所有SAP R/3系统的模块整合到一起，并采用了整体规划、分阶段实施的项目推广策略，在两年内实施了FI、CO、PP、MM、SD、QM等主要模块。联想ERP系统的成功，规范了联想的77个主要业务流程，建立了适应公司长期发展的信息化平台，提高了公司的核心竞争力，为公司全面开展电子商务奠定了基础。第四章ERP模型计划开发的相关内容4.1节ERP管理信息系统开发的方法、方式和选择的原因管理信息系统的开发方法包括结构化生命周期法、原型法、面向对象的开发法和CASE法。 一般的开发方式是用户自己开发，委托开发，购买商品应用。 不同的开发方法有不同的优点和缺点。 开发方式的选择是一个复杂的决策过程，不能单靠经济效益原则来考虑。 要有正确的决策机制，综合考虑企业的实力、信息系统的地位和应用环境等。ERP的实现不仅是技术问题，也是管理问题。 要提高成功的概率，选择什么样的合作伙伴。 联想公司考虑到公司面临着强大的业务经营方面的压力，投入大量人才无法进行大规模开发，因此决定购买成熟的ERP产品。 联想采用国外企业实施ERP等信