BCM业务连续性管理程序

版本更改描述修订日期小说审计同意1.0新起草的*。相关部门会签意见栏：会签部门请勾选并填写会签意见。管理部采购认证部质量管理部市场部划分工艺工程部材料控制部其他编制单位：部门：日期：审计：部门：日期：批准日期：1.目的为了防止业务活动中断，应急准备和反应控制程序相结合，以尽量减少灾害和管理缺陷造成的业务中断。2.适用范围适用于我们公司。3.定义不4.责任4.1最高管理层(总经理):一、危机的第一责任人，负责运行计划、实施、维护和持续改进；担任特别重大危机的总指挥(一级)；C.重大危机后接受媒体报道。4.2质量控制员：A.负责危机的第二个人负责每个部门的运作和实施；B.重大危机(二级)和一般危机(三级)的总司令。4.3管理部主管：A.预测人才危机；b、收集各部门的危机信息进行分析，启动危机预警；C.危机后的人员舒适和人力调整；D.危机后对外信息发布和媒体传播；E.危机后调查的反馈报告为最高管理层提供了危机所需的后勤支持。4.4市场部主管：A.预测市场危机，收集市场信息；危机后负责与客户沟通和稳定市场。4.5部门主管：A.收集和上报事业部危机信息；B.危机过后，该司的工作人员将得到安抚，他们的人力将得到调整。4.6财务部负责人：A.预测金融危机；B.危机过后为危机提供财务担保。4.7采购认证部负责人：A.预测供应商危机；B.危机后的物资分配。4.8 BCM工作组：A.开展业务影响分析，确定关键活动和依赖关系，并通过定性或定量分析组织业务职能的损失、中断或损害所造成的损失，为制定业务连续性战略提供依据；b .开展风险评估，识别一系列会导致重点业务中断的风险和威胁，通过分析其影响程度和发生概率确定风险等级，对风险进行排序，并采取对策和措施，尽可能将风险降至最低。c、根据业务目标、收入成本、客户需求等因素，结合业务影响分析和风险评估，制定关键业务流程和恢复策略；根据BCM方法、工具和模板，在风险评估、业务影响和战略选择的基础上，制定应急计划和业务连续性计划；E.进行了BCM试验和演习，发现并改进了不足之处。进行维护和改进，不断优化和发展，以满足公司的业务需求。5.工作程序5.1确定公司因运营中断可能面临的最大风险和危机，可归纳为以下几类(不限于):5.1.1声誉危机：指公司长期生产经营过程中公众对其产品和服务的总体印象和评价。由于未能履行合同和客户的承诺，一系列的纠纷甚至给合作伙伴造成了重大损失或伤害，企业的信誉下降，公众信任和支持的丧失导致了订单的损失和由此产生的危机。5.1.2战略危机：指由错误的管理决策引起的危机。无法根据环境条件的变化趋势制定正确的管理策略，从而使企业在遇到困难时无法运作。5.1.3运营管理危机：管理不善引发的危机产品质量危机：生产经营中忽视产品质量问题，导致不合格产品流入市场，造成巨额索赔和无效流动性。环境污染危机。企业“三废”处理不彻底，有害物质泄漏、爆炸等恶性事故造成环境危害，导致停业整顿。关系纠纷危机。由于错误的管理理念、不当的管理方法和对管理伦理的忽视，员工或供应商的服务态度不佳，导致关系纠纷危机。5.1.4灾害危机：不可预测和不可抗拒的力量，如地震、台风、洪水、战争、重大工业事故、经济危机等造成巨大损失的自然灾害。这场危机给企业带来了巨大的补偿。5.1.5金融危机：投资决策失误、现金流问题、股市波动、贷款利率和汇率调整等。5.1.6法律危机：高层领导法律意识淡薄，涉嫌在企业生产经营中偷税漏税和滥用职权。5.1.7人才危机：频繁的人才流失引发的危机。特别是，离开公司的核心员工职位没有合适的候选人。5.1.8采购危机：采购成本增加和采购供应链中断。5.1.9出口管理和运输危机：海关扣押和交通事故造成的巨大损失危机给企业带来巨大的赔偿。5.2根据已识别的可能导致危机的主要风险的优先级，对主要风险危机进行评估，并做出采取策略的决定。在处理风险策略时，应考虑以下几个方面：5.2.1风险规避：当风险影响较大，公司发生风险的概率较低时，建立完善的管理流程，防止风险发生。5.2.2风险转移：当风险影响较大且在公司发生的概率较高时，购买保险以减轻风险发生后的恢复负担。5.2.3风险降低：当风险影响较低且在公司内发生的概率较高时，应采取控制措施，以减少风险发生后由于适当的控制面而造成的损失。5.3危机前管理5.3.1做好危机预防A.危机的原因是多种多样的，不排除意外原因。大多数危机都有一个变化的过程。各部门负责人应做好日常信息收集和分类管理工作，善于在危机发生前捕捉信息，定期识别和评估危机，建立管理制度，防止危机发生。b、建立危机预防和预警机制，制定危机管理应急预案，有危机迹象时尽快确定危机类型，做好有效控制危机的准备工作。c、树立全体员工的危机意识，对员工进行危机教育，并定期进行危机管理培训。5.3.2建立危机预警机制根据危机可能造成的危害程度、发展和紧迫性等因素，从低到高分为一般危机(三级)、较大危机(二级)和特别重大危机(一级)，依次用黄色、橙色和红色表示。警告黄色橙色红色警告3级威胁黄色等级(三级一般危机):预计会发生一般(三级)或以上的危机事件。事件正在逼近，形势可能会扩大。橙色级别(二级较大危机):预计会发生更大(二级)或更多的危机事件。事件即将发生，形势正在逐步扩大。红色等级(一级特别重大危机):预计一级以上的危机事件将随时发生，并且局势正在蔓延。5.3.3建立危机分级管理机制 33，354个危机被分为三个处置级别一般危机(三级):指突发事件，情况相对简单。它只在小范围内产生威胁或损失，并且只需要分派各个部门的权力和资源来处理它。较大危机(二级):指突发事件，情况较为复杂，对某一地区或部门的财产和安全构成威胁，已经或可能造成重大人员伤亡、重大财产损失或生态环境破坏，需要调度公司部分力量和资源进行处置。特别重大危机(一级):指突发事件，情况非常复杂，已经造成或一般危机(三级)和重大危机(二级):公司质量经理负责启动应急计划，并与BCM工作组成员协调处理。质量经理负责在2小时内向最高管理层汇报，并在4小时内向媒体发布新闻。重大危机(一级):最高管理层负责启动应急计划，与BCM工作组成员协调应对。最高管理层前往现场组建应急指挥部，协调所有可能动员的资源和力量来应对，并在4小时内向媒体发布消息。5.4危机管理5.4.1危机确认危机预警发出后，部门负责人将收集、分析和处理一般危机(三级)信息，确定问题的性质，并在2小时内向公司质量经理报告。对于重大危机(二级)，部门最高管理者应收集、分析和处理信息，确定问题的性质，并在2小时内向最高管理者报告。对于特别重大的危机(一级)，质量负责人应收集、分析和确定问题的性质，并由最高管理者做出决定。5.4.2危机控制和解决(a)选择原则A.判断受危机影响的主要利益相关者；永远把对人的影响放在第一位；C.评估标准：问题的严重性、紧迫性和未来发展趋势。(b)决策和执行A.激活危机管理机构；B.确定关键人物的参与程度；C.确保组织中其他部门的正常运行。(c)通信媒体A.首先以一致和真实的方式披露信息，并获得媒体的理解。5.5危机后管理5.5.1对危机的原因进行系统调查，防止危机再次发生；5.5.1.1评估了预警系统，分析了预警系统未能应对危机爆发的原因，并做出了改进。5.5.1.2对企业危机管理进行了评价，并详细列举了危机管理过程中的问题和成功经验。5.5.1.3提出了解决上述问题的办法，并利用危机管理过程的经验和教训来改进该部的工作。5.5.2恢复5.5.2.1物质损失的恢复在材料方面，危机发生后，设施将得到重建，设备将得到更新，以确保在危机发生前有一个非常短的时间。在人员方面，应对危机中的人员伤亡，组织死者家属的医疗和养老，充分满足员工家属的意愿。对于客户订单，在不影响客户订单交付日期的情况下，尽可能分配分支机构资源。详情请参考业务连续性计划。5.5.2.2无形损害的修复(关于企业形象的修复)把公众利益放在首位。善待受害者。争取媒体的理解与合作。5.