2011年兴宏程建设工程项目管理课程重点笔记

/ 建设工程项目管理课程笔记1Z 建设工程项目的组织与管理（22分，考点多难）51Z 建设工程项目管理的目标和任务51Z 建设工程项目管理的任务51Z 业主方和项目其他参与方项目管理的目标和任务61Z 建设工程项目总承包方项目管理的目标和任务61Z 施工方项目管理的目标和任务71Z 建设工程项目的组织71Z 项目结构分析在项目管理中的应用71Z 组织结构在项目管理中的应用71Z 工作任务分工在项目管理中的应用81Z 管理职能分工在项目管理中的应用81Z 工作流程组织在项目管理中的应用91Z 建设工程项目策划91Z 项目决策阶段策划的工作内容91Z 项目实施阶段策划的工作内容91Z 建设工程项目采购的模式101Z 项目管理委托的模式101Z 设计任务委托的模式101Z 项目总承包的模式101Z 施工任务委托的模式111Z 物资采购的模式121Z 建设工程项目管理规划的内容和编制方法121Z 项目管理规划的内容121Z 项目管理规划的编制方法131Z 施工组织设计的内容和编制方法131Z 施工组织设计的内容131Z 施工组织设计的编制方法141Z 建设工程项目目标的动态控制141Z 项目目标动态控制的方法及其应用141Z 动态控制在进度控制中的应用141Z 动态控制在投资控制中的应用151Z 施工企业项目经理的工作性质、任务和责任151Z 施工企业项目经理的工作性质151Z 施工企业项目经理的责任151Z 项目各参与方之问的沟通方法151Z 施工企业人力资源管理的任务151Z 建设工程项目的风险和风险管理的工作流程151Z项目的风险类型161Z 项目风险管理的工作流程161Z建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法161Z监理的工作性质161Z 监理的工作任务161Z 监理的工作方法161Z 建设工程项目施工成本控制171Z 施工成本管理的任务与措施171Z 施工成本管理的任务171Z 施工成本管理的措施181Z施工成本计划181Z施工成本计划的类型181Z 按施工成本组成编制施工成本计划的方法191Z 按施工项目组成编制施工成本计划的方法191Z 按施工进度编制施工成本计划的方法191Z 施工成本控制191Z 施工成本控制的依据191Z 施工成本控制的步骤191Z 施工成本控制的方法201Z施工成本分析201Z施工成本分析的依据201Z 施工成本分析的方法211Z 建设工程项目进度控制（1518分，难点）211Z20301建设工程项目进度控制与进度计划系统211Z20301项目进度控制的目的211Z项目进度控制的任务221Z项目进度计划系统的建立221Z 计算机辅助建设工程项目进度控制221Z建设工程项目总进度目标的论证221Z 项目总进度目标论证的工作内容221Z 项目总进度目标论证的工作步骤221Z 建设工程项目进度计划的编制和调整方法231Z 横道图进度计划的编制方法231Z 工程网络计划的编制方法231Z 工程网络计划有关时间参数的计算241Z 关键工作和关键路线的确定241Z 进度计划调整的方法241Z 建设工程项目进度控制的措施251Z 项目进度控制的组织措施251Z 项目进度控制的管理措施251Z 项目进度控制的经济措施251Z 项目进度控制的技术措施251Z 建设工程项目质量控制251Z 质量管理与质量控制251Z 对质量管理与质量控制的理解251Z 建设工程项目质量控制体系261Z 项目质量的形成过程和影响因素分析261Z 项目质量控制体系的建立和运行261Z 施工企业质量管理体系的建立与认证271Z 建设工程项目施工质量控制281Z施工质量控制的目标、依据与基本环节281Z 施工质量计划的内容与编制方法281Z 施工生产要素的质量控制291Z 施工准备工作的质量控制291Z 施工过程的作业质量控制291Z 施工质量与设计质量的协调301Z 建设工程项目质量验收301Z 施工过程质量验收301Z 竣工质量验收301Z 竣工验收备案311Z 施工质量不合格的处理311Z 工程质量问题和质量事故的分类311Z 施工质量事故的预防311Z 施工质量问题和质量事故的处理311Z 数理统计方法在施工质量管理中的应用311Z 分层法的应用311Z 因果分析图法的应用321Z 排列图法的应用321Z 直方图法的应用321Z 建设工程项目质量的政府监督321Z 政府对项目质量的监督职能321Z 政府对项目质量监督的内容321Z 建设工程职业健康安全与环境管理（15分，教材变动大）331Z 职业健康安全管理体系与环境管理体系331Z 职业健康安全管理体系与环境管理体系标准331Z 职业健康安全与环境管理的特点和要求331Z 职业健康安全管理体系与环境管理体系的建立和运行331Z 建设工程安全生产管理341Z 危险源的识别和风险控制341Z 施工安全技术措施和安全技术交底351Z 安全生产检查的类型和内容351Z 安全隐患的处理351Z 建设工程生产安全事故应急预案和事故处理351Z 生产安全事故应急预案的内容351Z 生产安全事故应急预案的管理351Z 职业健康安全事故的分类和处理361Z 建设工程施工现场文明施工和环境保护的要求361Z 施工现场文明施工的要求361Z 施工现场环境保护的要求361Z 建设工程合同与合同管理361Z 建设工程施工招标与投标371Z 施工招标的内容371Z 施工投标的内容381Z 合同的谈判与签约381Z 建设工程合同的内容（重点）381Z 工承包合同的内容381Z 物资采购合同的内容391Z 施工专业分包合同的内容391Z 施工劳务分包合同的内容401Z 项目总承包合同的内容401Z 工程监理合同的内容401Z 合同计价方式401Z 单价合同的运用401Z 总价合同的运用411Z 成本加酬金合同的运用411Z 建设工程担保411Z 投标担保的内容411Z 履约担保的内容411Z 预付款担保的内容421Z 支付担保的内容421Z 建设工程施工合同实施421Z 施工合同分析的任务421Z 施工合同交底的任务421Z 施工合同实施的控制421Z 建设工程索赔431Z 索赔的依据431Z 索赔的方法431Z 索赔费用的计算431Z 工期索赔的计算441Z 国际建设工程施工承包合同441Z 施工承包合同争议的解决方式441Z 施工承包合同的订立和履行451Z 国际常用的几种建设工程施工承包合同条件的特点451Z 建设工程项目信息管理451Z 建设工程项目信息管理的目的和任务451Z 项目信息管理的目的451Z 项目信息管理的任务451Z 建设工程项目信息的分类、编码和处理方法461Z 项目信息的分类461Z 项目信息编码的方法461Z 建设工程管理信息化及建设工程项目管理信息系统的功能461Z 管理信息化461Z 项目管理信息系统的功能47相对于经济部分主要靠理解，考试题型为选择题（单选及多选题）所以不用记得特准确，记住核心内容就行，多选题最多对4个，最少对2个，只选一个对的选项得0.5分。掌握60%，熟悉20%，了解10%，应用10%。前两项80%即为上课所划重点，学会其中的80%即可通过考试。1Z 建设工程项目的组织与管理（22分，考点多难）1Z 建设工程项目管理的目标和任务*项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。（参见图1Z，设计、准备阶段不属于决策阶段而是施工阶段，保修期为使用和施工阶段的重合阶段一般两年，可研报告立项批准标志着项目决策阶段的结束）*招标投标不单独列为招投标阶段（不出现在上述5个阶段）。*项目实施阶段管理的的主要任务：通过管理使项目得以实现。*建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。（去年考过，今年不大会考，今年要考很可能考以下三点）1“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施阶段；2“项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作；3“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。*业主方是建设工程项目生产过程的总集成者人力资源、物质资源和知识的集成，是建设工程项目生产过程的总组织者，业主方的项目管理是管理的核心。*按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理有如下类型：1业主方的项目管理（.）；2设计方的项目管理；3施工方的项目管理（.）；4供货方的项目管理（.）；5建设项目总承包方的项目管理（.）。（重点，需理解透，包括括号里的内容）1Z 建设工程项目管理的任务*建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。*工程项目管理是建设工程管理中的一个组成部分，其工作仅限于在项目实施期，建设工程管理则涉及项目的全寿命期。*建设工程管理是增值服务工作，其核心任务是为工程的建设和使用增值。（与项目管理考虑的范畴不一致）1Z 业主方和项目其他参与方项目管理的目标和任务（共四方，各自范围都有自己的项目管理，每一方管理的时间不一样，只有业主和项目总承包贯穿整个实施阶段）一、业主方项目管理的目标和任务（参与没有决策阶段的那5个阶段）*进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标，如工厂建成可以投入生产、道路建成可以通车、办公楼可以启用、旅馆可以开业的时间目标等。（后面的例子很重要，考单选）*质量目标包括满足相应的技术规范和技术标准的规定，以及满足业主方相应的质量要求。*项目的投资目标、进度目标和质量目标之间既有矛盾的一面，也有统一的一面，它们之间的关系是对立的统一的关系。（单选）*构成业主方35分块项目管理的任务（其他，如施工方7块），安全管理是项目管理中最重要的任务。二、设计方项目管理的目标和任务（设计阶段）*设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。*设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但它也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。三、供货方项目管理的目标和任务（施工阶段）四、建设工程项目管理的背景和发展趋势*我国于1988年开始推行建设工程监理制度。*1995年推行项目经理负责制。*将项目决策阶段的开发管理、实施阶段的项目管理和使用阶段的设施管理集成为项目全寿命管理。1Z 建设工程项目总承包方项目管理的目标和任务*建设项目工程总承包项目管理的目标应符合合同的要求，包括：2.项目的总投资目标和建设项目工程总承包方的成本目标（其前者是业主方的总投资目标，后者是建设项目工程总承包方本身的成本目标）*建设项目工程总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。*工程总承包项目管理的主要内容应包括：1 任命项目经理，组建项目部2 设计采购施工3 项目范围、进度、费用资金等管理-管理任务1Z 施工方项目管理的目标和任务*施工管理是传统的较广义的术语，它包括施工方履行施工合同应承担的全部工作和任务，既包含项目管理方面专业性的工作，也包含一般的行政管理工作。*施工方的项目管理不能认为它只是施工企业对项目的管理。施工企业委托工程项目管理咨询公司对项目管理的某个方面提供的咨询服务也属于施工方项目管理的范畴。1Z 建设工程项目的组织一、系统的概念*建设工程项目的特点：一次性、阶段性、非固定性。二、系统的目标和系统的组织关系*控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中组织措施是最重要的措施。如果对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先应分析其组织方面存在的问题。三、组织论和组织工具（必考）1 组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素之间的指令关系。（先解决谁说了算）2 组织分工反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是静态的组织关系。（再分工）3 工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是动态关系。（工作的先后）*组织工具是组织论的应用手段，用图和表表示各种组织关系，包括：项目结构图；组织结构图；工作任务峯表；管理职能分工表；工作流程图等。（不用记，就是图表）1Z 项目结构分析在项目管理中的应用一、项目结构图*项目结构图是一个组织工具，通过树状图反映项目的工作任务，矩形表示工作任务。*项目结构分解并没有统一的模式，但应结合项目的特点和参考以下原则进行：1.考虑项目进展的总体部署；2.考虑项目的组成；3.有利于项目实施任务的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构；4.有利于项目目标的控制；5. 结合项目管理的组织结构等。二、项目结构的编码*为了有组织地存储信息、方便信息的检索和信息的加工整理，必须对项目的信息进行编码。*项目结构的编码依据项目结构图*项目结构图和项目结构的编码是编制其他编码的基础。1Z 组织结构在项目管理中的应用*表-项目结构图、组织结构图和合同结构图的区别 （重点）1项目结构图：对一个项目的结构进行逐层分解以反映组成该项目的所有工作任务(该项目的组成部分)；矩形框为一个项目的组成部分；直线连接。2组织结构图：反映一个组织系统中各组成部门(组成元素)之间的组织关系(指令关系)；矩形框为一个组织系统中的组成部分(工作部门)；单向箭线。3合同结构图：反映一个建设项目参与单位之间的合同关系；矩形框为一个建设项目的参与单位；双向箭线。（考试可能会判断一张图或者填矩形框）*职能组织结构是一种传统的组织结构模式。在职能组织结构中，每一个工作部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令，因此，每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，会有多个矛盾的指令源。一个工作部门的多个矛盾指令源会影响企业管理机制的运行。*线性组织结构就是来自于这种十分严谨的军事组织系统。在线性组织结构中，每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此，每一个工作部门只有唯一的指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。*但在一个特大的组织系统中，由于线性组织结构模式的指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。*矩阵组织结构是一种较新型的组织结构模式。在矩阵组织结构最高指挥者(部门)下设纵向和横向两种不同类型的工作部门。*矩阵组织结构适宜用于大的组织系统*指令来自于纵向和横向两个工作部门，因此其指令源为两个。*图-7-矩阵组织结构（实线和虚线，矛盾时以实线为主，同为虚线则由上级解决）*图1Z-9-在线性组织结构中不允许出现多重指令（结合左边的文字理解，即为不能越级）1Z 工作任务分工在项目管理中的应用*为了编制项目管理任务分工表，第一步：对实施个阶段的各任务进行分解（不是确立，那个是决策阶段的）1Z 管理职能分工在项目管理中的应用*图1Z20102-管理职能1 提出问题通过进度计划值和实际值的比较，发现进度推迟了;2 筹划加快进度有多种可能的方案，如改一班工作制为两班工作制，增加夜班增加施工设备和改变施工方法，应对这三个方案进行比较;3 决策从上述三个可能的方案中选择一个将被执行的方案，即增加夜班作业;4 执行一落实夜班施工的条件，组织夜班施工;5 检查检查增加夜班施工的决策有否被执行，如已执行，则检查执行的效果如何。（考顺序，或者叙述一段话，看属于上述那一项，所以注意后面的例子）*表1Z-4-某项目管理职能分工表示例（表里随便抽一条考，只要记住业主选决策，项目管理方、监理方选筹划和执行）1Z 工作流程组织在项目管理中的应用*工作流程组织包括:1 管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程;2 信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程;3 物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。（记如字后面的例子）*工作流程图用矩形框表示工作，箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件。1Z 建设工程项目策划*策划目的：旨在为项目建设的决策和实施增值1Z 项目决策阶段策划的工作内容*建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义。2.项目定义和项目目标论证其主要工作内容包括:(1)确定项目建设的目的、宗旨和指导思想;(2)项目的规模、组成、功能和标准的定义;(3)项目总投资规划和论证;(4)建设周期规划和论证。（1+确定项目的三大目标：质量、投资、进度）3. 组织策划 4 管理策划5 合同策划（混在一起考，注意关键字：决策期+总体方案=决策阶段）1Z 项目实施阶段策划的工作内容（与决策阶段的任务差别，策划内容）*建设项目实施阶段策划是在建设项目立项之后，为了把项目决策付诸实施而形成的指导性的项目实施方案。*建设项目实施阶段策划的主要任务：确定如何组织该项目的开发或建设。2.项目目标的分析和再论证其主要工作内容包括:(1)投资目标的分解和论证;(2)编制项目投资总体规划;(3)进度目标的分解和论证;(4)编制项目建设总进度规划;(5)项目功能分解;(6)建筑面积分配;(7)确定项目质量目标。1Z 建设工程项目采购的模式1Z 项目管理委托的模式在国际上业主方项目管理的方式主要有三种:(1)业主方自行项目管理;(2)业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务;(3)业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。1Z 设计任务委托的模式*国际上多数设计单位是专业设计事务所，而不是综合设计院；建筑师事务所往往起着主导作用*我国业主方主要通过设计招标的方式选择设计方案和设计单位。而在国际上不少国家有设计竞赛条例，设计竞赛与设计任务的委托并没有直接的联系。设计竞赛的范围可宽，也可窄，如设计理念、设计方案、某一个设计问题的设计竞赛。设计竞赛的结果只限于对设计竞赛成果的评奖，业主方综合分析和研究设计竞赛的成果后再决定设计任务的委托。（重点）1Z 项目总承包的模式一、建设项目工程总承包的内涵*建设项目工程总承包主要有以下两种方式：1.设计一施工总承包2.设计采购施工总承包*建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。*其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值得目的。稍大一点的项目多数采用变动总价合同。二、国际建设项目工程总承包的组织*模式：1 一个组织既有设计又有施工力量，独立承担建设项目工程总承包的任务；2 设计单位和施工单位组成联合体；3 由施工单位总承包，设计单位受其委托承担设计任务；4 把3反过来。三、建设项目工程总承包从招标开始至确定合同的基本工作程序（重要）1 业主方自行编制，或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计纲要2 建设项目工程总承包方编制项目设计建议书和报价文件。3 设计评审。4合同洽谈，包括确定合同价。*在国际上，民用建筑项目工程总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述的方式1Z 施工任务委托的模式*施工任务的委托主要有如下几种模式:(1)业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包单位，施工总承包单位视需要再委托其他施工单位作为分包单位配合施工;(2)业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包管理单位，业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工;(3)业主方不委托施工总承包单位，也不委托施工总承包管理单位，而平行委托多个施工单位进行施工。一、施工总承包业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包单位，经业主同意，施工总承包单位可以根据需要将施工任务的一部分分包给其他符合资质的分包人。1.投资控制方面(1)一般以施工图设计为投标报价的基础，投标人的投标报价较有依据;(2)在开工前就有较明确的合同价，有利于业主的总投资控制;(3)若在施工过程中发生设计变更，可能会引发索赔。2.进度控制方面由于一般要等施工图设计全部结束后，业主才进行施工总承包的招标，因此，开工日期不可能太早，建设周期会较长。这是施工总承包模式的最大缺点3.质量控制方面建设工程项目质量的好坏在很大程度上取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平。4.合同管理方面(1)业主只需要进行一次招标，与施工总承包商签约，因此招标及合同管理工作量将会减小;5.组织与协调方面由于业主只负责对施工总承包单位的管理及组织协调，其组织与协调的工作量比平行发包会大大减少，这对业主有利。二、施工总承包管理*施工总承包管理模式的内涵是：业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包管理单位，业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工。一般情况下，施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，但如施工总承包管理单位也想承担部分工程的施工，它也可以参加该部分工程的投标，通过竞争取得施工任务。(一)施工总承包管理模式的特点1.投资控制方面：(1)(2)(3)2.进度控制方面：.3.质量控制方面：(1)(2)(3)4.合同管理方面：(1)(2)5.组织与协调方面：(都要，在此省略)（二）施工总承包管理与施工总承包模式的比较1.工作开展程序不同2.合同关系3.分包单位的选择和认可*每一个分包人的选择和每一个分包合同的签订都要经过施工总承包管理单位的认可，因为施工总承包管理单位要承担施工总体管理和目标控制的任务和责任。如果施工总承包管理单位认为业主选定的某个分包人确实没有能力完成分包任务，而业主执意不肯更换分包人，施工总承包管理单位也可以拒绝认可该分包合同，并且不承担该分包人所负责工程的管理责任。而当采用施工总承包模式时，分包单位由施工总承包单位选择，由业主方认可。4.对分包单位的付款5.对分包单位的管理和服务*施工总承包管理单位和施工总承包单位一样，既要负责对现场施工的总体管理和协调，也要负责向分包人提供相应的配合施工的服务。6.施工总承包管理的合同价格*施工总承包管理合同中一般只确定施工总承包管理费，而不需要确定建筑安装工程造价*施工总承包管理模式与施工总承包模式相比在合同价方面有以下优点:1合同总价不是一次确定，某一部分施工图设计完成以后，再进行该部分施工招标，确定该部分合同价，因此整个建设项目的合同总额的确定较有依据;2所有分包都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主方节约投资有利;3在施工总承包管理模式下，分包合同价对业主是透明的。1Z 物资采购的模式*工程建设物资指的是建筑材料、建筑构配件和设备。1Z 建设工程项目管理规划的内容和编制方法*建设工程项目管理规划是知道项目管理工作的纲领性文件。*建设项目管理规划涉及项目整个实施阶段，属于业主方项目管理的范畴。如果采用建设项目工程总承包的模式，业主方也可以委托建设项目工程总承包方编制建设工程项目管理规划，因为建设项目工程总承包的工作涉及整个实施阶段。建设项目的其他参与单位为进行其项目管理也需要编制项目管理规划，但只涉及项目实施的一个方面。（多选）1Z 项目管理规划的内容(一)项目管理规划大纲的内容（规律：“规划”两字）(二)项目管理实施规划的内容（规律：没“规划”两字）1Z 项目管理规划的编制方法*建设工程项目管理规范规定：（1）项目管理规划大纲应由管理层或组织委托的项目管理单位编制（2）项目管理实施规划应由项目经理组织编制一、项目管理规划大纲的编制*项目管理规划大纲可依据下列资料编制：1 可行性研究报告2 设计文件、标准、规范3 招标文件、有关合同4 相关市场谢谢与环境信息二、项目管理实施规划的编制*项目管理实施规划可依据下列资料编制：1 项目管理规划大纲2 项目条件和环境分析资料3 工程合同及相关文件4 同类项目的相关资料1Z 施工组织设计的内容和编制方法*协调过程中各施工单位，各施工公众，各项资源之间的相互关系。*通过施工组织设计，1可以根据具体工程的特定条件，拟订施工方案、确定施工顺序、施工方法、技术组织措施2可以保证你见工程按工期完成3可以合理安排施工现场布置。1Z 施工组织设计的内容一、施工组织设计的基本内容*施工组织设计的内容要结合工程对象的世纪特点、施工条件和技术水平进行综合考虑*2.施工部署及施工方案3.施工进度计划-反映了最佳施工方案在时间上的安排4.施工平面图-是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排。5.主要技术经济指标-技术经济指标用以衡量组织施工的水平，它是对施工组织设计文件的技术经济效益进行全面评价。二、施工组织设计的分类及其内容*根据施工组织设计编制的广度、深度和作用的不同，可分为:(1)施工组织总设计;(2)单位工程施工组织设计;(3)分部工程施工组织设计。（没有单项施工组织设计）*施工组织总设计是以整个建设工程项目为对象而编制的。它是对整个建设工程项目施工的战略部署，是指导全局性施工的技术和经济纲要。*施工组织总设计的主要内容：部署/全场性/总进度/各项/总平面图/主要（带有概括性词汇）*单位工程施工组织设计用以直接指导单位工程的施工活动，是施工单位编制分布工程施工组织设计和施工计划的依据*对于简单的工程，一般只编制施工方案、施工进度计划和施工平面图。*单位工程施工组织设计的主要内容：（注意8主要技术经济指标）*分部工程施工组织设计时针对某些特别重要的、技术复杂、或采用新工艺、新技术施工的分部工程。（主要内容没有上面的8）1Z 施工组织设计的编制方法*施工组织总设计的编制依据主要包括：计划文件;设计文件;合同文件;资料;规范;资料和经验。（记住施工组织总设计的编制依据，单位工程施工组织设计反选）*施工组织总设计的编制通常采用如下程序：计算主要工种工程的工程量;确定施工的总体部署;拟订施工方案;编制施工总进度计划;编制资源需求量计划;编制施工准备工作计划;施工总平面图设计。（顺序）1Z 建设工程项目目标的动态控制1Z 项目目标动态控制的方法及其应用*项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。一、项目目标动态控制的工作程序项目目标动态控制的工作程序-图-1*第一步，将项目的目标进行分解，确定用于目标控制的计划值。（单选，不是确立）；第二步，收集项目目标的实际值；第三步，比较;第四步，纠偏。二、项目目标动态控制的纠偏措施：1、2、3、4（本身不考，主要考如字后面的例子）三、项目目标的动态控制和主动控制*核心是：在项目实施的过程中定期进行目标的计划值和实际值得比较，偏离时采取纠偏措施。（单选）*图1Z-3 主动事前分析/动态比较、纠偏1Z 动态控制在进度控制中的应用*工程进度目标的逐层分解是从项目实施开始前和项目实施工程中编制工程总进度规划、总进度计划、项目各子系统和各子项目工程进度计划.（多选题）*比较的成果是进度跟踪和控制报告*发现原定的工程进度目标不合理，或原定的工程进度目标无法实现等，则调整工程进度目标。1Z 动态控制在投资控制中的应用*项目投资目标的分解指的是通过编制项目投资规划，分析和论证项目投资目标实现的可能性，并对项目投资目标进行分解。*在设计过程中投资的计划值和实际值的比较即工程概算与投资规划的比较预算与概算的比较。*在施工过程中投资的计划值和实际值的比较包括:合同价概算、预算，工程款支付概算、预算、合同价，工程决算与工程概算、工程预算和工程合同价的比较*投资的计划值和实际值是相对的，如等。1Z 施工企业项目经理的工作性质、任务和责任1Z 施工企业项目经理的工作性质*取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，由企业自主决定。*在国际上，施工企业项目经理的地位、作用以及其特征如下:1、2、3、41Z 施工企业项目经理的责任*编制项目管理目标责任书应依据下列资料：项目合同文件;组织的管理制度;项目管理规划大纲;组织的经营方针和目标。*三、项目经理的权限：1267只是参与；3456项目经理有决定权*项目经理由于主观原因，或由于工作失误有可能承担法律责任和经济责任。政府主管部门将追究的主要是其法律责任，企业将追究的主要是其经济责任1Z 项目各参与方之问的沟通方法*沟通的五要素：主体、客体、介体、环境、渠道*沟通对象是沟通过程的出发点和落脚点*沟通能力包含着表达能力、争辩能力、倾听能力和设计能力*沟通有两个要素:思维与表达;沟通也有两个层面:思维的交流和语言的交流。*沟通障碍主要来自三个方面:发送者的障碍、接受者的障碍和沟通通道的障碍。1Z 施工企业人力资源管理的任务*资源管理包括人力、材料、机械设备、技术和资金管理*全过程包括项目资源计划、配置、控制、处置*项目人力资源管理的目的是调动参与人的积极性*项目人力资源管理计划包括：人力资源需求计划；配置计划；培训计划*3.工资支付管理（今年新增的）：（大概印象记框架）1Z 建设工程项目的风险和风险管理的工作流程1Z项目的风险类型*风险量反映不确定的损失程度和损失发生的概率。*表1Z-风险等级评估表*图1Z-风险区A=5，B=3，C=3，D=1等风险*1.组织风险与人有关*2.经济管理风险经济、资金、合同、安全*3.工程环境风险地址、水文、气象、自然*4.技术风险勘测、设计、施工、物资、机械1Z 项目风险管理的工作流程*风险管理过程包括项目实施全过程的项目风险识别、项目风险评估、项目风险响应和项目风险控制。*1.项目风险识别工作程序包括:收集与项目风险有关的信息;确定风险因素;编制项目风险识别报告。*2.项目风险评估：概率、损失量、风险等级*3.项目风险响应：风险规避、减轻、自留、转移及其组合等策略。1Z建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法1Z监理的工作性质*工程监理的工作性质有如下几个特点：服务性、科学性、独立性、公平性（多选，或者叙述一段话看体现什么性）1Z 监理的工作任务（质量、安全，多选）*未经监理工程师签字，建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或者安装，施工单位不得进行下一道工序的施工。未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收*采取旁站、巡视和平行检验等形式*工程监理单位在实施监理过程中，发现存在安全隐患，应当要求施工单位整改；情况严重的，应当要求施工单位暂时停止施工及时报告建设单位；施工单位拒不整改或不停止施工的，监理应及时向有关主管部门报告*监理的主要任务（可能考，原则：监理=筹划+执行，规则：动词为“编写、配合、参与、审核、协助、拟定、起草”等，没有“确定、决策”这类的动词）*组织工程预验收，参加业主组织的竣工验收1Z 监理的工作方法*建设单位应当将委托的工程监理单位、监理的内容及监理权限，书面通知被监理的建筑施工企业*工程监理人员认为工程施工不符合工程设计要求、施工技术标准和合同约定的，有权要求建筑施工企业改正。工程监理人员发现工程设计不符合建筑工程质量标准或者合同约定的质量要求的，应当报告建设单位要求设计单位改正*二、工程建设监理规划1.签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制，经监理单位技术负责人审核批准2.总监理工程师主持3.依据：法律、标准，监理大纲、委托监理合同文件以及建设项目相关的合同文件*三、工程建设监理实施细则1.工程施工开始前，总监理工程师3.依据：以批准的工程建设监理规划；施工组织设计（二、三混一起考）1Z 建设工程项目施工成本控制*建设工程项目施工成本管理应从工程投标报价开始，直至项目竣工结算完成为止*成本作为项目管理的一个关键性目标，包括责任成本目标和计划成本目标。前者反映组织对施工成本目标的要求，后者是前者的具体化*组织管理层，体现效益中心的管理职能；项目管理层则，发挥现场生产成本控制中心的管理职能。1Z 施工成本管理的任务与措施1Z 施工成本管理的任务一、施工成本预测*工程施工以前对成本进行的估算*施工成本预测是施工项目成本决策与计划的依据。二、施工成本计划*它是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础，它是该项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据。*(一)施工成本计划应满足的要求：1.合同规定的项目质量和工期要求。2.组织对项目成本管理目标的要求。3.以经济合理的项目实施方案为基础的要求。4.有关定额及市场价格的要求。5.类似项目提供的启示。*施工成本计划一般情况下有三类指标：数量指标、质量指标、效益指标三、施工成本控制（去年考过多选，今年可能单选）*建设工程项目施工成本控制控制应贯穿于项目从投标阶段开始直至竣工验收的全过程*合同文件和成本计划是成本控制的目标，进度报告和工程变更与索赔资料是成本控制过程中的动态资料。四、施工成本核算*两个基本环节：一分配.;二.计算.*施工项目成本核算所提供的各种成本信息，是成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核等各个环节的依据。*施工成本一般以单位工程为成本核算对象*形象进度、产值统计、实际成本归集三同步，即三者的取值范围应是一致的。*对竣工工程的成本核算，应区分为竣工工程现场成本和竣工工程完全成本，分别由项目经理部和企业财务部门进行核算分析，其目的在于分别考核项目管理绩效和企业经营效益。五、施工成本分析*施工成本分析是在施工成本核算的基础上六、施工成本考核*施工成本考核是指在施工项目完成后*施工成本考核是衡量成本降低的实际成果，也是对成本指标完成情况的总结和评价。*以施工成本降低额和施工成本降低率作为成本考核的主要指标*施工成本管理的每一个环节都是相互联系和相互作用的。成本预测是成本决策的前提，成本计划是成本决策所确定目标的具体化。成本计划控制则是对成本计划的实施进行控制和监督，保证决策的成本目标的实现，而成本核算又是对成本计划是否实现的最后检验，它所提供的成本信息又对下一个施工项目成本预测和决策提供基础资料。成本考核是实现成本目标责任制的保证和实现决策目标的重要手段。（多选）1Z 施工成本管理的措施*成本管理责任体系的建立是其中最根本最重要的基础工作*施工成本管理的措施：1组织措施（人）-是其他措施的前提和保障，一般不予要增加额外的费用，运用得当可以收到良好的效果2技术措施（设计、施工、材料机械设备）3经济措施（钱）-最易为人们所接受和采用的措施4合同措施1Z施工成本计划1Z施工成本计划的类型*一、竞争性成本计划即工程项目投标及签订合同阶段的估算成本计划。以招标文件中的.为依据*二、指导性成本计划即选派项目经理阶段的预算成本计划，是项目经理的责任成本目标。它是以合同标书为依据，按照企业的预算定额标准制定的设计预算成本计划*三、实施性计划成本即项目施工准备阶段的施工预算成本计划，它以项目实施方案为依据，采用企业的施工定额*施工预算不同于施工图预算:(1)编制的依据不同以施工定额为主要依据，以预算定额为主要依据，(2)适用的范围不同企业内部管理用的,既适用于建设单位，又适用于施工单位。(3)发挥的作用不同是施工企业组织生产、编制施工计划、准备现场材料、签发任务书、考核工效、进行经济核算的依据，它也是施工企业改善经营管理、降低生产成本和推行内部经营承包责任制的重要手段;而施工图预算则是投标报价的主要依据。通过“两算”对比，实物对比法和金额对比法*竞争性计划成本带有成本战略的性质，是项目投标阶段商务标书的基础，它奠定了施工成本的基本框架和水平。1Z 按施工成本组成编制施工成本计划的方法*以成本预测为基础，关键是确定目标成本*编制方法有：按施工成本组成编制施工成本计划；按施工项目组成编制施工成本计划；按施工进度编制施工成本计划*按建设工程工程量清单计价规范规定，建筑安装工程费用项目组成由分部分项工程费、措施项目费、其他项目费、规费和税金组成。*施工成本可以按成本构成分解为人工费、材料费、施工机械使用费、措施项目费和企业管理费等1Z 按施工项目组成编制施工成本计划的方法*首先要把项目总施工成本分解到单项工程和单位工程中，再进一步分解到分部工程和分项工程中1Z 按施工进度编制施工成本计划的方法*编制按施工进度的施工成本计划*在编制网络计划时，应在充分考虑进度控制对项目划分要求的同时，还要考虑确定施工成本支出计划对项目划分的要求，做到两者兼顾。*每一条S形曲线都对应某一特定的工程进度计划。*最早开始时间开始和全部工作都按最迟必须开始时间开始的曲线所组成的“香蕉图”*以上三种编制施工成本计划的方式并不是相互独立的。（看下例如后的内容）1Z 施工成本控制1Z 施工成本控制的依据*1.工程承包合同；2.施工成本计划；2.进度报告；4.工程变更。（多选）1Z 施工成本控制的步骤1.比较2.分析核心3.预测4.纠偏最具实质性5.检查（多选、排序）1Z 施工成本控制的方法*人工费的控制-量价分离，控制的方法-加强劳动定额管理，提高劳动生产率，降低工程耗用人工工日*材料费控制-量价分离，1.定额控制-有消耗定额的实行限额发料制度。2.指标控制-没有消耗定额的材料实行计划管理和按指标控制的办法。3.计量控制收发、投料。4.包干控制小型零星材料*施工机械使用费的控制-台班*施工分包费用的控制-项目经理部应在确定施工方案的初期就要确定需要分包的工程范围。*赢得值法（必考、难点、计算单选）费用偏差=已完工作预算费用一已完工作实际费用进度偏差=已完工作预算费用一计划工作预算费用费用偏差仅适合于对同一项目作偏差分析。费用(进度)绩效指数反映的是相对偏差，它不受项目层次的限制，也不受项目实施时间的限制，因而在同一项目和不同项目比较中均可采用。*偏差分析可以采用不同的表达方法，常用的有横道图法、表格法和曲线法。1横道图法具有形象、直观、一目了然等优点，它能够准确表达出费用的绝对偏差，而且能一眼感受到偏差的严重性。但这种方法反映的信息量少，一般在项目的较高管理层应用。2表格法是进行偏差分析最常用的一种方法。灵活、适用性强；信息量大；表格处理借助计算机*最理想的状态时已完成实际费用、计划工作预算费用、已完成工作预算费用三条线靠的很近、平稳上升，表示项目按预定计划目标进行。如果三条曲线离散度不断增加，则预示可能发生关系到项目成败的重大问题。（单选）*表1Z-8（1）：效率低、进度较慢、投入超前；用工作效率高的人员更换一批工作效率低的人员。1Z施工成本分析1Z施工成本分析的依据*施工成本分析，就是根据会计核算、业务核算和统计核算提供的资料，以寻求进一步降低成本的途径.从而增强项目成本的透明度和可控性*1.会计核算会计核算主要是价值核算。*2.业务核算业务核算是各业务部门根据业务工作的需要而建立的核算制度业务核算的范围比会计、统计核算要广，会计和统计核算一般是对已经发生的经济活动进行核算，而业务核算，不但可以对已经发生的，而且还可以对尚未发生或正在发生的经济活动进行核算它的特点是对个别的经济业务进行单项核算。*3.统计核算它的计量尺度比会计宽，可以计算当前的实际水平，确定变动速度，可以预测发展的趋势。1Z 施工成本分析的方法一、施工成本分析的基本方法*施工成本分析的基本方法包括比较法、因素分析法、差额计算法、比率法等。（一）比较法*1.将实际指标与目标指标对比分析影响目标完成的积极因素和消极因素，以便及时采取措施，保证成本目标的实现。*2.本期实际指标与上期实际指标对比反映施工管理水平的提高程度*3.与本行业平均水平、先进水平对比找差距（二）因素分析法*连环置换法，分析各种因素对成本的影响程度*排序规则是：先实物量，后价值量；先绝对值，后相