销售渠道管理 第1—3章

.,第一章销售渠道概述,老杜整理,.,课程内容,第一节销售渠道概述第二节销售渠道的功能、流程和成员第三节销售渠道的管理第四节本书的理论架构,.,通过本课程学习,销售渠道的基本概念销售渠道的功能销售渠道的流程销售渠道的成员组成P268基本考核内容,.,第一节销售渠道概述,教学要点1、销售渠道的概念2、销售渠道的分类3、销售渠道的特点4、销售渠道的演变5、销售渠道的优点,.,一、销售渠道的概念,渠道（Channels）一词来源于拉丁文的Canalis，意思是运河，渠道含有通道的意思，是水或其他内容的流动，具有动感的概念；营销渠道：是生产者和使用者之间的贸易通道，也即产品或服务转移所经过的路径，由参与产品或服务转移活动以使产品或服务便于使用或消费的所有组织构成；营销渠道也被称为：销售通路、贸易渠道、分销渠道。,通路就是产品的”脚”，再好的产品，没有通路，就像没长脚一样，是走不远的。“统一”集团,.,案例：格力国美事件之后,格力国美事件源于成都国美将格力两款畅销空调单方面进行降价促销，引发了格力的不满，协商未果之下，2004年3月的一天，国美一纸通知开始清除格力库存，格力也同时宣布从国美成都6大卖场全面撤出。从此，格力与国美家电双方井水不犯河水，你走你的阳关路，我过我的独木桥。几年过去了，格力销售额从2003年的100亿上升至2004年的138亿；2005年，格力电器的销售收入激增近40%，全球销量更是突破了1000万台套，成为无可争议的行业翘楚。在整个空调行业国内销售下滑的2006年，2006年前三季，格力电器的主营业务收入181.2亿元，同比增长达4成，主营业务利润31亿元，同比增长26.9%。格力目前专营店数量将近2500家。,格力空调自建营销渠道而拒绝与大卖场合作，为什么可以成功？,.,格力空调成功的原因,格力空调连续多年产销量全国第一，不仅得益于格力空调过硬的产品及品牌的强势，而且得益于格力独有的渠道模式。格力空调采取的是区域代理制加上品牌专卖店的渠道模式。而且格力自建渠道除了在一二级城市外，在三、四级城市的销售也是不可小视的。,.,一、销售渠道的概念,美国市场营销协会于1960年的定义：“销售渠道是指企业内部和外部代理商或经销商的组织结构，通过这些组织，商品才能得以上市行销。”菲利普科特勒“销售渠道是指某种货物或劳务从制造商向消费者转移时，取得这种货物或劳务的所有权，或帮助其转移其所有权的所以企业和个人的集合。”,.,二、销售渠道的分类,1传统渠道2整合渠道3复合渠道系统,.,.,.,传统的营销渠道存在的主要弊端,容易导致中间商的渠道控制力过大而使生产制造商对营销渠道的控制失效，出现中间商胁迫生产制造商无限度让利、中间商跨区销售、中间商竞相杀价等弊端。多层结构使渠道效率降低，臃肿的渠道使商品转移次数增加，价格不断攀升，难以形成有竞争优势的价格。,多层次的渠道结构使得渠道信息传递的真实性与准确性层层递减，严重影响了处于渠道两端的厂商与消费者之间的信息沟通与反馈。易于产生渠道冲突，在人员、时间及资金上的资源浪费严重，导致渠道不经济现象出现。,.,（1）垂直渠道系统,垂直渠道系统是渠道协调的一种形式，是由生产制造商、批发商和零售商组成的一种统一的联合体，每个渠道成员都把自己看作是系统的一部分，关注整个系统的成功。,.,.,3合同型垂直渠道系统,.,（2）水平渠道系统,水平渠道系统是处于同一层次而无关联的渠道成员，为了充分利用各自的优势与资源所进行的横向联合。例：2003年末，由格兰仕牵头，全国11家知名家电生产企业加盟，在北京推出了一项联合促销计划。,生产制造商水平渠道,同一层次的生产企业共同组建和利用的营销渠道，或共同利用的服务及维修网、订货程序系统、物流系统、销售人员和场地等。,.,中间商水平渠道,特许连锁,组织表现形式为：连锁店中的特许连锁和自愿连锁、零售商的合作组织等。它与契约型垂直渠道系统中特许经营组织和零售合作社没有区别，只是视角不同而已。,特许连锁和自愿连锁是总店与分店签订合同，授予分店使用总店的商标、服务标志和经营管理方法。,自愿连锁,零售商的合作组织,零售商合作社是由零售商组织起来的联盟。,.,促销联盟,促销联盟是指产品或业务相关联的多个企业，共同开展促销活动或其他有助于扩大销售的活动。,互补产品的促销联盟,替代产品的促销联盟,非直接相关产品促销联盟,同类产品的促销联盟,共同产品展销会、做品牌宣传广告,小天鹅与广州宝洁公司曾建立促销联盟，在高校中组建“小天鹅碧浪洗衣房”,科健手机曾在做买一赠一促销时以协和寻呼机为赠品。,可口可乐的新包装产品做有奖销售时，以联想电脑的新款机型为奖品。,.,（3）复合渠道系统,复合渠道系统也称为多渠道系统，它是企业同时利用数条营销渠道销售其产品的渠道系统。复合渠道系统之所以能得以发展，主要原因有两点:第一，第二，,随着商业的发展，企业的营销渠道构成面临越来越多的选择，从而促使企业采用多渠道的模式来扩大市场覆盖。,市场的多样化,.,复合渠道的优、缺点,企业可以增加市场的覆盖面可以降低渠道成本增加定制化销售的程度，从而可以提高渠道效力渠道管理的难度加大，窜货现象更容易发生,对于企业的好处,对于企业的缺点,示例企业的复合渠道模式常常是为适应渠道环境变化而采取的对策。,.,三、销售渠道的特点,销售渠道的起点是生产者，终点是消费者。制造商、批发商、零售商、代理商和储运企业、消费者从不同角度分析：（1）权利转换（2）市场（3）制造商（4）消费者（5）研究,.,四、销售渠道的演变,1销售渠道的产生2销售渠道存在的必要性3销售渠道演变的三个阶段,.,3销售渠道演变的三个阶段,单一渠道(20世纪60年代以前）当企业全部产品都由自己直接所设门市部销售，或全部交给批发商经销，称之为单渠道。双渠道（20世纪60年代80年代）既有直接销售渠道又有分销商渠道。多渠道（20世纪80年代以后）多渠道则可能是在本地区采用直接渠道，在外地则采用间接渠道；在有些地区独家经销，在另一些地区多家分销；对消费品市场用长渠道，对生产资料市场则采用短渠道。,.,4传统销售渠道的结构变化,1销售渠道的扁平化2销售渠道运作模式的转变3变交易关系为伙伴关系4渠道重心降低,.,五、销售渠道的优点,1交换次数的减少2分销成本的减少，交易过程统一化3搜索过程的简化，销售和采购的便利,.,=Customer,=Manufacturer,无中间商的情景,.,=Distributor,=Customer,=Manufacturer,有中间商的情景,为什么要利用营销中间机构？,.,减少渠道交易的次数,.,减少交易次数,图15直接销售情况下的交易次数注交易接触次数：M*C=3*6=18。其中，M=制造商，C=顾客。,.,图16通过1个中间商销售的交易次数注交易接触次数：M+C=3+6=9。其中，M=制造商，D=中间商，C=顾客。,.,图17通过2个中间商销售的交易次数注交易接触次数：2*(M+C)=2*(3+6)=18。其中，M=制造商，D=中间商，C=顾客。,2）交易规范化,.,降低交易费用,成本,服务水平,.,调节品种与数量差异,在渠道中，中间商通过与多个生产者的交易，能够将不同生产者生产的多品种的商品集中在一起，并且可以根据商品的种类进行分类，以及按照消费者需求的批量将大量购进的商品进行拆分和重新包装，使之成为适合消费需求的批量。通过中间商，渠道可以调节生产者和消费者之间存在的商品种类与数量的矛盾。,.,提供服务,通过渠道中的中间机构，渠道还可以提供物流、市场信息研究、售后服务等功能。并且随着流通的不断发展，渠道所能提供的功能越来越完善。,.,便利搜寻,生产者可以只与少数几个中间商进行交易，由中间商去寻找商品的购买者，而节省了大量的信息搜寻成本；而消费者也直接与中间商进行交易，由中间商代为寻找商品的供应者，也节省了大量的搜寻成本。,.,第二节销售渠道的功能、流程和成员,一、销售渠道的功能二、销售渠道的流程三、销售渠道的成员,.,4配合,2促销,3接洽,5谈判,7融资,8风险承担,6物流,1研究,一、销售渠道的功能,.,二、销售渠道的流程,1实物流2所有权流3促销流4谈判流5资金流6风险流7订货流8支付流9信息流,.,实物拥有,所有权,促销,谈判,财务,风险,订货,支付,营销渠道中的功能流,.,实体流程（物流）：,1),所有权流程：,付款流程：,信息流程：,促销流程：,2,供应商,运输者,/,仓库,制造商,分销商,顾客,运输者,/,仓库,运输者,供应商,制造商,分销商,顾客,银行,银行,银行,供应商,运输者,/,仓库,制造,商,运输者,/,仓库,分销商,运输者,顾客,供应商,广告代理商,制造商,广告代理商,分销商,顾客,供应商,制造商,分销商,顾客,.,三、销售渠道的成员,（1）制造商（2）中间商（3）终端用户（4）辅助性成员,.,（1）生产商（制造商）,生产商包含的范围十分巨大，大的可以生产航空母舰，小的可能只生产螺丝钉。但是虽然存在着各种差异，这些公司都有其存在的理由，就是其生产的产品能够满足市场不同的需求。生产商生产出市场能够满足需求的商品并进行销售，最终目的就是为了盈得利润，并尽可能的追求利益最大化。,.,（2）中间商,中间商是能够帮助生产商来执行谈判功能以及其他分销任务的独立单位。包括：批发商零售商,.,批发商,批发商是指从生产者那里购进商品，然后转售给下游批发商和零售商的专业化流通组织。批发商是销售的中间环节，商品经过批发后一般不进入最终消费领域。,.,零售商,零售商是将商品直接销售给个人或家庭消费者的专业流通机构，只有零售商的经营活动，商品才真正进入最终消费领域。,.,（3）终端用户,终端用户又分为一般用户和企业用户。我们这里主要讨论一般用户。一般用户又称个人消费者或最终消费者，主要是指为满足其自身及家庭成员的生活需求而购买商品的人。终端用户在销售渠道中也承担了一些渠道功能，因此也是渠道的参与者。,.,（4）辅助性成员,辅助机构是指帮助执行购买、出售以及运输等分销任务的公司。辅助机构包括：运输公司、仓储公司、金融机构、保险公司、广告公司、订单处理公司、市场调研机构等。,.,第三节销售渠道的管理,一、销售渠道管理的内容和使命1设计和建立2运作管理二、销售渠道管理的必要性,.,案例：乐华兵败渠道革命,自2001年11月份以来，很多商场的乐华彩电一直处于缺货状态。因为在2001年9月，乐华电器大张旗鼓地铺设“一县一点”的销售网点，将分公司开到了各县市，在全国建立了30多家分公司，上百个销售点。但是这种做法导致摊子过大，供货不及时，同时也使运营成本急剧增加。为提高利润，公司提高了彩电的销售价格，使得原有彩电市场迅速萎缩，销售陷入停滞状态。北京国美电器于2001年11月撤销了乐华彩电柜台。与乐华合作关系最久的北京大中电器在2002年也撤消乐华彩电专柜。,.,另外，又因乐华彩电维修部门已人去楼空，彩电出现问题便无人理睬。引发大量的顾客投诉。所造成的影响不仅仅挫伤了原有的彩电市场，也使乐华的其它产品同样受到了连累。针对此种情况，在2002年4月，乐华董事长吴少章召集所有管理人员召开“闭门会”。与5月砍掉各地分公司，采用中间商，实行经销制。那么，乐华彩电渠道变革失败的原因是什么？,.,失败原因分析：,1、采用一县一点的方式，导致摊子铺的太大，公司运营成本急剧增加，管理难度加大，使得利润锐减。2、在没有对市场及消费者做深入市场调研的基础上，为了提高利润，贸然提高彩电售价，不但没有增加利润，还丧失了原来的客户群，使得原有的彩电市场迅速萎缩。3、缺乏售后服务，引起消费者不满。总之，是渠道设计的失败,.,企业内外部环境分析，确认渠道设计和建立决策的必要性,1销售渠道的设计,.,2销售渠道的运作管理,1对渠道中权利的管理，对渠道成员的激励、控制。2对渠道中合作、冲突的管理。3对企业销售组合与渠道间关系的管理。4渠道绩效评估。,.,二、销售渠道管理的必要性,1销售渠道的跨组织性2销售渠道战略实施的复杂性3降低分销成本的压力4均衡利益的需求,.,第二章销售渠道环境分析,第一节宏观环境对销售渠道的影响（1）人口环境；（2）经济环境；（3）自然环境；（4）技术环境；（5）政治和法律环境；（6）社会文化环境,.,经济环境,经济环境是指市场的结构，消费者特征和购买力，物价以及物质资源的投资水平等因素。经济环境对渠道的构成有重大影响。,.,技术环境,新技术的运用，尤其是计算机信息技术的推广，使得消费者可以足不出户的通过网络实现购物的全过程。这拓宽了企业的销售渠道，使企业可以采用传统销售渠道与电子商务相结合的方式销售产品，以满足不同消费者的需求。,.,政治法律环境,法律因素也会影响渠道的决策，制约着分销渠道系统的行为、结构和创新。一些地方保护政策虽然违背了市场经济的规律，但是在保护区域市场方面却很管用。比如在江苏某名酒产地对外来白酒实行征收销售税的土政策：任何外来品牌每瓶一律征收5角钱的销售税，否则不准销售！,.,社会和文化环境,社会文化环境包括一个国家或地区的思想意识形态、道德规范、社会风气社会习俗、生活方式、民族特性等许多因素，与之相联系的概念可以具体到消费者的时尚爱好和其他与市场营销有关的一切社会行为。,.,案例：家乐福为何败出日本,从2000年开始，法国家乐福超市集团陆续在日本开设了8家大卖场。家乐福在日本的第一家大卖场开张时，以“丰富的商品，优良的品质，富有吸引力的价格，亲切的服务，有如巴黎市场一样的氛围。”为主题来宣传推广自己。开业之初可谓盛况空前，消费者蜂拥而至，收银台前排起了长长的队伍。可是好景不长，不久以后，来家乐福的顾客就明显变少了。此后，销售额增长缓慢，到2004年家乐福在日本的8家卖场都陷入了严重的亏损，到2005年家乐福从日本全面撤退。现在这8家店铺被日本最大的零售企业永旺集团收购，使用家乐福的店名和家乐福自有品牌继续经营。,.,家乐福败出日本的主要原因如下：,（1）未能入乡随俗，把握消费需求。调查表明，日本大多数消费者之前都把家乐福想象成充满法国浪漫风情的高级商店。因为很多日本人对法国都充满了向往，因此他们想在家乐福买到真正的法国进口商品。但是顾客很快发现，家乐福与本土其他超市并没有他大差别，进口商品很少，而且价格也不比同类型的超市便宜，因此很快对家乐福就是去了兴趣。,.,（2）不了解日本分销模式，受到批发商的排挤。,在进货渠道方面，家乐福坚持从厂家直接进货的方式。但是日本的流通领域经过多年的发展，批发商极其强势，拥有厂商所不具备的物流配送和管理能力，而且很多批发商还和厂商有着千丝万缕的联系，对商品的生产和走向拥有强大的影响力。因此，日本的零售商多从批发商手中进货。但是家乐福没有注意到日本的这一特殊商业习俗，被批发商所排挤，进货渠道一直不顺畅，使得其一贯擅长的多品种、低价格的优势无法发挥作用，在同日本本土零售业的激烈竞争中屡战屡败。,.,第二节微观环境对销售渠道的影响,一、企业本身二、销售渠道成员三、竞争者四、市场五、公众,.,第三章销售渠道的基本要素,第一节销售渠道成员的选择第二节销售渠道的控制,.,第一节销售渠道成员的选择,一、销售渠道成员选择的步骤1确定渠道成员选择的标准2确定潜在渠道成员名单3评价选择渠道成员4吸引获得渠道成员二、销售渠道成员选择的标准1合作意向2能力3渠道风险,.,1.布仁德(20世纪50年代)的研