内部承包-2017年(终审-不含材料设备后)元亘内部承包方案

宁夏元亘电有限公司工程项目内部承包管理办法为适应市场经济发展，进一步提高项目管理水平，提高工作效率，促进项目管理科学化、规范化和法制化，构建企业核心竞争力，制定本方法。第一章总则第一条本办法适用于公司负责的工程项目，旨在规范项目管理，明确项目管理责任，发挥项目经理的作用，实现有能力者多劳动、多劳动、项目管理和项目利益的期望目标。第二条本办法所指承包人为公司，承包人代表为公司总经理，承包人为工程项目部，承包人代表为工程项目经理，同时为法定委托人。 承包人应当具备下列条件：1、承包人代表应当与公司签订劳动合同并具有相关管理经验的员工。承包人必须向公司承诺忠诚和责任，在任何情况下都不能损害公司的形象、声誉和利益。第三条本办法按照“优势竞争、组合优化、重视利益、确保履约、明确权利、责任对等”的原则承包。第四条本法经济效益评价按项目目标成本(内部施工预算)，以项目目标责任合同为准，管理过程和目标评价按公司管理制度，以合同和相关法律、法规为准。第二章项目承包双方的管理责任和权限第五条公司的责任和权限(一)公司拥有的责任和权利；1 .具有最高人事管理权限2 .审计职能3 .物资采购管理权和集中采购权4 .指导和监督项目部各项活动，有审查和奖惩的权利5、工程承包合同和分包合同均由公司总经理(或其委托人)签订，由公司统一管理6 .提供项目所需材料、机械设备、回转材料、资金等生产要素的公司所有财产、固定资产、流动资产(如回转材料、工具、用具、行政办公用品等)及其他财产(如临建等)的所有权属于公司，其采购、调动、分配、使用、转让、租赁的统一由公司按有关规定和程序决定。 关于项目部需要的设备、工具、印鉴、合同、照相机、电脑，项目经理办理借用手续，工程结束后返还。7 .集中管理和专门使用施工项目资金，有调剂权8 .项目管理流程体系规定的各项授权。(二)工程部具有的责任和权利；1、项目人员任免、安排等人力资源管理权限2、建立项目成本测算体系，公平合理测算项目承包基数，签订项目目标责任合同3、项目与项目之间调整项目与外部关系，协助项目生产创造良好外部环境的监督，项目部做好电站检测和相关沟通工作4 .监督项目施工过程中的质量、安全、进度、成本等5 .协助项目经理组织施工队伍，选定施工队伍的权利6 .项目管理流程体系规定的管理、批准权限第六条项目经理的职责和权限项目经理必须按照公司的许可范围、时间和内容行使职权。 具体职责参照宁夏元亘电有限公司项目管理手册执行，领导项目部做了以下工作对外联络协调工作应由项目部独立完成。 具体包括供电方案、审查图意见处理在内的工程签证、设计变更处理工程资料检查大型飞跃、赔偿等协调处理工作的建设部门、监理部门等联系检查，交接工作的工程偿还、联系审计机关报告结算等工作。 (注：工地进度、质量、现场协调等现场工作均由项目部完成，与现场监理、总监、建设部门现场工程师等取得联系的，由项目部负责联系。 签证、设计变更等由项目部负责整理、编制，由经营部负责审查。 关于决算、进度费等，由项目部报告工程量，由经营部制作预算、决算等资料，由项目经理负责签字、盖章等。 偿还由项目加工人负责，与项目经理合作的建设部门成本部、经营部、有关领导等取得联系的，由项目加工人取得联系。 供电局的相关协调工作由项目监督人负责，项目监督人严格按照公司制度督促项目部开展相关工作，积极协调项目经理与项目加工人员的联系工作，以免发生问题。 中所述情节，对概念设计中的量体体积进行分析第三章项目承包负责指标第七条项目承包指标主要包括安全、质量、成本、工期、结算偿还、文明施工、环境保护等方面的内容。第8条项目目标责任合同书1，项目目标责任合同书是明确项目部与公司责任、权利、权利的关系，规定项目班在项目施工期间的工作目标和具体工作要求的指令性文件。 项目开工前，应当合理确定项目承包的各项指标，以责任书明确，作为项目评价和实现的依据。2，项目目标责任合同书可以由公司经营计划部主导，各管理部制作签名，组织，通过公司和项目部签名。第四章项目目标成本与管理第九条具体参照执行宁夏元亘电有限公司项目管理手册的成本控制第五章项目承包形式第十条项目承包参照中标价格和经营部标准前成本的估算情况，扣除设备费和材料费后，重新决定目标成本费用，在考虑企业管理费和最低成本等相关因素的基础上合理调整施工费用，作为项目成本和各管理费用总支出的最高限额。原则上公司布线、线路架设等工程要由外包工程队完成的零细项目和配电项目的工程要由公司员工完成工程任务。 项目经理应由公司工程部门现有员工组建施工队伍。 项目经理要事先计划雇佣人数，员工的工资和保险都要计入各项目的成本。 但公司员工在工作时间明显存在消极怠工等行为的，项目经理可以代替外委工程者寻找，将消极怠工者从项目退休后交给公司处罚。 车辆费用计入项目成本，各项目经理承包的工程由项目经理指定现场负责人，减轻项目经理现场监督的压力，在同一时间段内，项目现场负责人只能兼任一项，即在负责的现场施工第六章项目承包过程第十一条公司设立投标指导组，根据经营部提供的项目目标成本确定内部工程预算(工程量清单)，确定合理的价格区间，在公司内部设置投标价格上限和下限，招标前只公布上限。 各项目经理根据工程实际情况和成本估算，自行组织人员确定目标成本，建立相应的施工方案、施工预算、报价招标指导组。 项目经理的选择由招标指导小组根据项目部报价、施工方案等综合考虑决定，公司内招标项目采用合理的低价法。说明：经营部估算成本时，员工每日平均工资(包括保险)不超过260元/日，承包工程部分的管理上限原则不超过预算书对应工程直接成本的80%，承包工程部分和自干工程部分的管理上限原则如下项目类型根据预算书的人事费比率控制上限备注配电室工程60%箱子变了70%敷设电缆工程85%临时电力工程85%10kV线路工程90%35kV以上线路工程150%备注：特殊工程超过这个上限，经营部经理和副社长重新推算，必须确认公司社长同意后再上调。内部投标的具体流程：预算人员就项目内容与投标公告(投标最低价格) -项目经理投标-项目监督人与项目经理联系确定最终价格-预算人员与项目中标通知书-加工人员完成项目工作的预算人员合作准备资料注意事项：1、预算人员在制定招标公告后，必须通知各项目经理报价，限定项目经理的报价时间节点(特殊情况下为1天，其他情况下为2天)，项目经理在时间节点前将报价发送给负责预算人员。 在报价期间，预算员不再向项目经理催促报价了。 逾时节点不向负责预算的人报告报价，而是向工程部门报告招标人减去未报价项目经理当月的业绩工资20%/次。 如果预算员未通知项目经理，则减去预算员当月业绩工资20%/次。2、项目经理报价要严格、负责任的态度进行报价，价格报告给预算员，拒绝再次重新审视，不得询问其他项目经理报价。3 .为了避免项目经理使项目变瘦，项目经理之间的报价最高报价额和最低报价额相差30%以上，项目监督人对项目报价额进行检定，确实有虚高报价者，对应项目经理当月的4 .对于项目，所有项目经理的报价均明显高于内部投标价格50%以上，存在不合理报价的疑问时，经营部根据实际情况发行目标价格，所有项目经理通过抽签确定中标人5、经营部招标人员未能在限定时间内完成招标(应在招标项目7天内组织招标，项目加工人员3天内通知招标人员)评估该月业绩工资的20%6、中标通知书公布后，由预算人员准备所有资料并提交项目负责人进行项目最后工作。第十二条施工项目部确定后三天内，工程部门组织签订项目目标责任合同书，双方与公司总经理(或其授权委托人)签订项目经理。 项目目标责任合同书一式四份，项目部、工程部、经营部、经理部各持一份归档。第十三条特殊工程开工前签订项目目标责任合同书，因特殊原因责任书内容不完整的，有关内容确定后可以签订补充条款。第七章项目利益分配第十四条各项工程竣工后，从内部承包合同总价格中扣除公司前期支出的机械费、项目人员工资、项目人员保险、项目经营支出等相关项目成本费用，形成项目毛利，项目毛利由项目部门成员共同拥有第十五条关于项目利益分配的规定1 .除工程变更、工程量增减等变动外，项目部一旦确定项目目标成本，项目承包价格不得随意变更。2、项目签证收入： (1)正常情况下签证收入(如电站变更导致电缆长度增加等)，公司扣除材料费、施工费、机械费、人工费、税金等相关费用后，分公司和项目部7:3，不计入项目内部承包合同。 (2)非正常情况下的签证收入(如建设工程合同包括的仪表、负控制费、材料等，但签证反复办理等)，给予项目部总费用的10%奖励，不计入项目内部承包合同。3、公司职能部门的各管理费用支出(包括工资、奖金、福利等)和经营性(劳务费)支出、材料费、设备费等由公司承担4 .项目部各项管理费用支出(包括外协工程人工费、机械费、项目人员工资、保险、奖金、福利、出差费、车辆燃料、燃气、维修费等，不包括负控制费、设计费、接火费、固定费等固定费和人工费)和经营性支出由项目部承担，项目利润第八章项目审查的主要内容第十六条遵守国家法令法规，贯彻公司各项管理制度，执行公司生产指令。 “安全第一，以预防为主，综合管理”安全审查实施一票否决制的公司工程部在以下方面对项目部进行评价。1、安全(30% )。 贯彻执行电力安全作业规程，根除安全事故，不引起人身事故和重大质量事故，不引起重大工程机械设备损坏事故，不引起重大火灾、交通、触电事故，不引起施工责任严重影响重要用户停电和社会的事故，控制小型安全事故的发生率，发现不安全因素，及时改善，使事故处于萌芽状态2、质量和工期(25% )。 严格按照合同和电站检验标准精心组织施工，确保质量标准。 严格保证按甲方合同要求和工程部具体施工期限顺利实施工程进度。3、成本(25% )。 在确保安全、质量和进度的前提下，项目经理应优先考虑可以降低生产成本的各种施工方案、材料、工具。 外协工程施工队应当由项目经理协助联系、谈判，由工程部门协助监督，将成本控制在合理的范围内。 材料、设备、器具、人工、装卸费、运费、协调费等必须控制在定额以内。 在采用新技术、新技术、新材料、新方法施工过程中，对具有创新或示范效果的项目部和个人，根据具体情况、创造的经济效益、社会效益的大小，给予项目经理部或个人评价。4、报告工程偿还和资料整理、检验情况(20% )。 项目经理负责支付前的一切准备工作(如工程进度报告、资金所需资料、结算资料整理等)，根据情况及时追求工程进度款和各项利益。 监督工程资料检验进度，直至项目输电、资料交给甲方和公司档案室。5、委外工程项目审核原则相同，同时要求委外小组按照农民工工资支付情况和监督工程小组规范管理施工执行情况。第九章项目评价原则第十七条公司项目管理原则严格遵循审查内容的“期限内完成，责任权明确”，奖惩原则：安全工作是一票拒绝制。 公司工程部负责人和安全专业负责人每周定期检查各项目经理部，从工程进度、工程质量、工程投资控制和安全文明施工管理等方面全面检查和审查项目经理部。 例行检查的目的是掌握项目经理的日常安全管理情况，保证工程、器具、材料、设备处于控制状态。 公司工程部监督成本会计和材料人员、仓库管理人员、预算人员，各工程完成时，应当核定各工程外包工程队的工程量、施工材料，项目完成后一周内提交核量表。 工程完成后，项目经理填写工程项目结算审核书，由主管监督人、经营部、经理部、副总经理审核签字后，其结果记录为项目经理部业绩，成为项目经理部报酬的主要指标。 为了保证审查的公正性，项目业绩决算审查表生效后，各项目部成员有异议的，必须立即书面回应公司。 五天内没有书面意见视为同意。1、安全工作实行一票拒绝制，发生经济损失超过3000元的安全事故和影响大的设备停电事故，项目部承担损失的50%，扣除项目收益的20%。 现场安全工作处罚工程部监督项目经理执行处罚的违反行为被其他部门或公司领导发现的，项目经理负责管理，一次违反项目经理、当事人各50元，扣除项目收益的20%，同一项目内每月2次其他安全审查扣除参照公司安全奖惩条例实施。2、质量和工期由于管理不善和决策失误，导致质量和某些原因的重工、工期延误、材料损耗等，项目部承担损失的50%，扣除项目收益的20%。 因工程质量问题被业主停止或罚款，扣除项目收益的25%，同时将罚款计入项目部成本。 超过目标工作内容完成之日，扣除项目收益率的1%，但累计扣除额不超过项目收益率的25%。 工期延误影响工程货款的回收，扣除项目收益的25%。3、成本。 项目工程中使用的材料、设备、器具、人工费、装卸费、起吊运