浅析施工现场成本控制的关键环节及措施

浅析施工成本控制的关键环节及措施浅析施工成本控制的关键环节及措施 摘摘 要要 施工成本控制从投标报价开始直至工程竣工结算完成时为止，贯穿于工 程实施的整个过程。针对成本控制方法的研究，国内外也取得了一定的成果， 例如赢得值法、PDCA 循环模式、动态控制理论等，本文通过运用国内外的 研究成果并结合施工过程，浅要地分析成本控制的关键环节，提出了一些相 对有效的控制措施。以期对施工现场成本控制的工作产生一定帮助。 关键词关键词：成本控制 ； 关键环节 ； 措施 ABSTRACT The construction cost control from the beginning of the bidding project until the completion date, runs through the whole process of project implementation. Study on the cost control methods, both at home and abroad have also made some achievements, such as The Earned Value Method, PDCA Cycle Model, Dynamic Control Theory, through the use of the research results at home and abroad and combined with the construction process, superficially analysis of key links of cost control, puts forward some relative effective control measures. In order to bring some help to the construction site cost control work. Key words: Cost control; Key links; Measures 目目 录录 摘要摘要. ABSTRACT . 引言引言.1 1. 施工成本控制的关键性环节施工成本控制的关键性环节.1 1.1 施工承包合同以及合同管理.1 1.2 施工成本计划以及施工成本计划的实施.1 1.3 机械设备管理.2 1.4 劳动管理.2 2施工成本控制的一般措施施工成本控制的一般措施.2 2.1 加强合同管理.2 2.2 加强施工成本控制计划的实施.3 2.3 施工现场机械设备的管理.4 2.4 加强劳动管理.5 2.5 采用赢得值法进行控制.6 2.6 采用动态控制方法.7 3. 结论结论.8 参考文献参考文献.8 引言 在现代化的今天，建筑施工企业之间的竞争变得更加的明显和激烈,项目 施工成本也“水涨船高”,项目施工的风险也随之加大。如何实现项目成本控 制成为企业和项目经理成功的关键。施工成本控制的主要依据包括工程承包 合同、施工成本计划、进度报告、工程变更、工程分包合同等，而施工成本 控制是项目成本控制的重要环节之一，如何经济、科学地控制项目施工成本 这一问题,始终贯穿于项目投资、发包和实施的各个阶段,施工成本控制是一 个相对系统的控制过程,它具有全局性、全过程性等特点。虽然项目施工建设 的每一个阶段的成本控制都有各自的特点,但是在施工建设的整体过程中,其 所发挥的作用程度不同，所占的重要程度也不相同。本文通过分析施工现场 成本控制的关键环节，提出成本控制的有效措施，以降低工程造价，提高效 益。 1.施工成本控制的关键性环节 1.1 施工承包合同以及合同管理 施工承包合同是施工成本控制的目标和重要依据，成本控制以降低施工 成本为首要目标，通过预算收入和实际成本对比，并对两者之差进行分析与 控制，努力寻找增加收入、减少开支的潜在能力，以期得到最大的经济收入 和经济效果。施工合同管理，主要是明确合同的内容和范围以及合同文件的 重要组成部分, 保证合同资料齐全、语句严谨。合同当中容易出现含糊其词 和条款前后矛盾的情况,这就造成合同表述不明，这种情况下往往会给施工承 包方造成经济损失，从而是施工成本增加。要极力避免这种情况的发生，并 采取适合的合同管理措施以确保合同的顺利履行。所以合同管理也是施工成 本控制的关键环节。 1.2 施工成本计划以及施工成本计划的实施 施工成本计划是依据施工项目的具体情况而制定的施工成本控制方案，成 本计划也是施工成本控制的目标，实现控制目标所采取的措施和规划都在施 工成本计划之内，施工成本依据施工成本计划进行控制与管理。施工成本计 划的顺利实施是施工成本成功的关键。因此施工成本计划的实施工作非常重 要。 同时，施工成本计划的实施是一个十分复杂的过程，也可以说是一个复杂而 系统工程。现场施工的各项控制工作只有严格按照计划的要求实施，才能达到 预期的施工成本。对于施工计划的实施工作，切莫自作主张而造成不必要的成 本浪费，以至于延误工期。 1.3 机械设备管理 机械设备管理程度，直接影响施工企业的工作效率和生产成本。如果机械 设备管理不合理，产品的质量将会降低，产品的产量将会减少，同时成本将会 增加。特别对某些有特殊技术要求同时必须使用连续施工工序的项目，例如混 凝土浇筑、道路的建设等等，由于机械设备原因而无法连续作业，造成严重的 经济损失和不好的社会影响，如果机械设备的故障，还将引起一系列连锁反应， 从而影响整个过程的成本控制，甚至造成严重损失。合理的机械设备管理，直 接决定施工成本计划实施的程度，并能降低生产成本，提高生产效率。因而， 机械设备的管理也是成本控制的关键环节。 1.4 劳动管理 劳动管理目的在于调动劳动者的生产积极性，提高劳动者自身综合素质以 适应生产需要，同时通过劳动管理解决劳动者的后顾之忧，使劳动者能够集中 精力工作，增加劳动者产量定额，提高工作效率，进而达到节约成本的目的， 实现成本控制的目标。同样，如果施工过程中劳动管理不力，造成劳动者担心 自己人身安全，不能全身心投入到生产建设当中使生产效率降低，最终使企业 定额增加，成本控制计划无法实现。所以，劳动管理作为成本控制的关键环节， 直接影响成本计划的实现。 2成本控制的一般措施 2.1 加强合同管理 对于施工合同一定要做到资料齐全、语句严谨,避免含糊其词和条款前后 矛盾的情况,同时工程合同是要式文件，约定的内容必须要形成书面文字。只 有这样才可以确保合同的顺利履行,并有效地预防和减少合同纠纷的发生，从 而避免施工索赔，达到降低成本的目的。 例如：业主方邀请一家装饰公司为一旅游饭店进行装饰设计，承包方当 众表示免收装饰设计费，并免费进行拆除装饰中需要改造的部分。在双方签 订的工程施工合同中约定工程款为 146 万元，其中没有提及装饰设计费和拆 除改造费。在工程完成验收时，承包方向业主方交付了一份工程结算书，提 出结算价款为 228 万元，其中装饰设计费 13.9 万元，拆除安装费 8.6 万元。 业主方在对工程结算书审核中提出减掉这两项，为此双方发生了激烈的争执。 在本案当中，双方发生争执的根本原因是合同订立的细节问题，按照 合同法规定：建筑工程合同应当采取书面形式。所有问题的细节都应该 在合同中列出。所以，法律不予支持业主方的要求。在工程项目中要注重： 一字千金，而不要相信：一诺千金，业主方由于合同管理不善，最终造成业 主方的工程成本增加。而施工方加强合同管理，严格履行合同，在保证施工 成本计划实施的前提下，利用合同为自己谋求合法的利益。 2.2 加强施工成本控制计划的实施 成本计划是成本控制的目标，为确保成本控制计划顺利实施，制定合理 的成本计划也是成本控制的关键性工作，只有科学合理的成本计划，才能顺 利的实施。然而，在施工成本中，材料费要占工程费用总额的 60%-70%，甚至 还要更多，因此，材料费的控制与管理才是成本控制的重点。施工成本盈利 或亏损的主要是施工材料费的管理与控制决定的。也即是说，材料费的盈亏 决定着施工成本的盈亏，材料费的控制是施工成本计划实施的关键所在。若 想解决材料控制工作，就一定要切实搞好材料成本控制，进行必要的机制创 新。确保材料控制工作中的各个环节严格按照科学、合理、高效的模式进行。 即确保材料计划、采购、送料、收料入库、验收、发料、记账、使用、报表 各个环节按规定运行。 如下图 a1 是材料控制工作中的材料流转程序图。 材料计划 采购 送料 收料 入库 验收 发料 记账 使用 报表 a1 例如：某施工单位采用受潮水泥，且使用人工搅拌的方式配制混凝土，无 严格配比率，采用预制空心板及 12cm 跨现浇钢筋混凝土，施工现场采用的水 泥为潮湿水泥，堆放 3 个月，拆模后，仅仅 12 天房屋全部倒塌，现场测定平 均抗压强度 3MPa 左右，此外，由于使用人工振捣，所以存在振捣不实的问题， 配筋不足。最终事故发生，给施工方造成严重经济损失。 在本案例中，导致事故的原因有多种，从材料控制的角度进行分析。材料 入库管理阶段没有严格按照程序加强对材料的管理，而使材料受潮损毁，材料 使用阶段没有按照规定使用了不合格产品，并最终造成质量事故，同时一定会 对施工成本计划的实施产生重要影响。材料存储库房的管理应严格按照程序和 规定执行，以确保每个环节都不出现差错。加强材料使用过程中间的管理，及 时和回收旧料合理利用废料是该环节的关键，务必做到凡是可以回收利用的一 定要及时回收利用，杜绝浪费，不能使用的要坚决杜绝使用。从而做到在保证 工程质量的前提下，施工成本计划得到顺利实施，既节约了成本又能实现成本 控制的目标。 2.3 施工现场机械设备的管理 合理的机械设备管理，能够减轻工作强度，提高工作效率，减少材料消 耗量，降低成本。因此，合理安排施工生产规划的编制，强调对设备管理的 重要性，减少因安排不当或其他原因引起的设备闲置；加强施工机械的调度 管理工作，尽量避免和减少窝工，提高施工现场设备利用率，进而提高生产 效率；加强现场施工设备的维护，避免不恰当的利用机械设备而造成施工设 备停置；做好司机人员与辅助生产人员的协调与配合，提高施工机械台班产 量，合理确立机械台班的时间定额与产量定额；制定完整的机械设备技术指 标，机械设备技术指标能够反映施工现场的设备管理水平。技术指标主要包 括机械设备完好率、机械利用率、机械使用效率、施工机械装配生产率。例 如：某施工单位在进行施工机械设备管理前机械完备率为 62.3%，施工机械使 用率为 74.3%，机械使用效率为 63.2%，施工机械装备生产率为 2.32，施工机 械化程度 80%，完成 1000 万工程所消耗成本为 850 万，消耗时间为 298 天， 而使用机械化管理之后，该施工单位的机械完备率为 65.7%，施工机械使用率 为 80%，机械使用效率为 75%，施工机械装配生产率为 3.12，同样完成 1000 万工程所消耗成本为 703 万，消耗时间为 285 天。在保证施工质量前提下， 直接节约成本为 147 万，同时提高了施工效率，为施工单位赢得了良好的信 誉和很高的社会评价。施工机械设备的所属形式也是机械管理的范畴，同样 会对施工成本控制有一定影响。 2.3.1 施工现场机械设备的租赁与购买的选择 （1） 选择直接购买 此种情况适合掌握的资金比较充足的情况 （2） 选择租赁购买 这种方式比较适合解决一时间资金需求量比较 大而一时无法支付偿还款可以分段筹集 （3） 选择租赁 租赁主要有两种方式：一是、分期付款方式租赁 二是、运营支付 施工企业可以按照自己的实际情况自己去认定采用何种情况。 应根据实际情况决定施工机械的所属形式，切实做好施工成本的控制工作。 2.4 加强劳动管理 搞好劳动管理，节约使用劳动力，充分调动和发挥每一个施工劳动者的 主观能动性和创造性。以达到节约施工成本的目的。例如：某施工单位为提 高劳动者的积极性和创造性，规定单位内部每月组织所有员工进行“状元技 工”的比拼活动，内容为凡是在相同的时间内完成相同的工作最多，并且所 做产品合格率最高的员工，将获得 500 元现金奖励和单位颁发的“状元技工” 荣誉证书，并组织所有员工向其学习，通过此种方式成功调动其员工工作劲 头和学习新技能的积极性和热情，这不仅提高了员工自身工作水平，同时也 减小了企业的施工定额从而增加了企业在同行业竞争中的优势。由于员工生 产积极性提高使人工定额增加，即在消耗相同资源情况下每个人单位时间完 成合格产品的产量增加，依据施工成本的定义可知，施工成本减少，从而达 到节支、增收的目的。加强劳动管理的关键是要明确定额、定员，同时要做 到提高生产率、增加劳动保护和合理控制人工费。 2.4.1 明确工作的定额 工作定额主要有：工作时间定额和产量定额，工作时间定额是完成单位 量的产品所需要消耗的工作时间，而产量定额是单位工作时间所完成合格产 品的数量。在我国工作定额是用来组织生产和衡量工人对国家贡献大小的一 种尺度，工人有权参加定额制定和管理，从而使定额成为一种调动工人积极 行的重要的有利的工具。所以合理的工作定额是十分重要。 2.4.2 提高生产率 生产率是工人单位工作时间里产生定量生产资料的能力，其以单位时间 里生产的合格品的数量，或者生产单位产品所消耗的劳动时间作为衡量标准。 提高生产率，意味着增加单位时间的产量，或者节约单位产品所消耗的劳动 时间。提高生产率主要通过以下几点来实现： （1） 充分调动工人的生产积极性 现代化社会随着科学技术的不断进 步，体力劳动正在逐渐被技能劳动取代，劳动者技能的提高是生产劳动的刚 性需要，怎样提高劳动者生产积极性，增加劳动者的生产附加值，对于任何 一个企业或公司来说都将是一项十分重要工作。 （2） 加大科学研究，一定范围内提高最新技术、最新工艺的使用率， 在建筑行业，采用新技术、新工艺、新材料、新结构，提高机械化程度，进 而达到节省人力、物力、财力的目标这些是提高生产效率最有效的途径。现 代科学技术要紧密和生产结合起来不断提高生产率，改善生产条件。 （3） 科学合理地组织生产 影响一个系统目标实现的主要因素是组织管 理，科学合理的组织管理能够最大限度的提高生产率，从而使该系统的每一 个组成部分得到合理的统筹安排，避免了不必要的窝工、停工等。 2.4.3 做好劳动保护和人工费控制 加大劳动保护是为了最大限度的提高生产率，我们必须解决劳动者的顾虑， 在生产过程中通过劳动保护保证劳动参与者的健康与人身安全，优化生产工 作条件，减少和预防人员伤亡。使劳动参与者能够安心、安全地工作；针对 人工费的控制，可以采用“用功数量与单价分离”的方法，将必要工作用工 及琐碎用工按工日定额的一定比例综合考虑，并最终确定用工数量与单价， 确定用工数量与单价之后采用劳务合同进行管理与控制。 2.5 采用赢得值法进行控制 赢得值法（Earned Value Management，EVM）是到目前为止国际上排在 前列的建筑公司已普遍采用的方法，通过已完工作预算费用与计划工作预算 费用、已完工作预算费用与已完工作实际费用分别进行定量对比分析，并对 所产生偏差的原因进行分析，对容易产生偏差的部位进行调整，及时根据成 本计划对工作进行相应调整。 例如，使用赢得值对下列表格进行分析 工作项目名称清扫 100室内填土 100垫层处理 100脚架 100 实际单价 16461001500 计划工作量 150206013.55 计划单价 1646701620 已完成工作量 15018509.5 分析如下： 由上表我们很容易发现：垫层处理这道工序是产生费用偏差的主要环节， 室内填土、垫层处理、脚架等工序产生进度偏差，在成本控制中应加强对垫层 处理、室内填土、脚架 等工序的控制。赢得值法比较明了的定位影响成本控制 的具体工序，针对这些工序采取相应对策，最终达到成本控制的目的。 费用（进度）偏差是纯偏差，结果比较容易发现，管理人员能一目了然 地发现项目费用出现偏差的绝对数额，并能据此采取行动，制定或调整费用 支出计划和资金筹措计划。但绝对偏差也具有片面性。如同样是 100 万无的 费用偏差，对于总费用 10000 万元的项目和总费用 10 亿元的项目而言，其严 重程度明显不同。因此，费用（进度）偏差对同一项目作偏差分析。而费用 （进度）绩效指数反映的是相对偏差，它可以不受项目限制，也不受项目实 施时间的限制，因而在同一项目和不同项目中均可采用。通过两者费用（进 （1）项目名称计算方法清扫室内填土垫层处理脚架 （2）计划工作量（2） 150206013.55 （3）bcws（3）=（2）（4） 2400920420021951 （4）计划单价（4） 1646701620 （5）已完成工作量（5） 15018509.5 （6）bcwp（6）=（5）（4） 2400368350015390 （7）实际单价（7） 16461001500 （8）acwp（8）=（5）（7） 2400368500014250 (9)费用局部 cv（9）=（6）-（8） 00-15001140 (10)cpi （10）=（6）（8） 110.71.08 (11)费用累计偏差 (11)=(9) -360 （12）进度局部 sv (12)=(6)-(3)0-552-700-6561 (13)spi (13)=(6) (3) 10.40.80.7 (14)进度累计偏差 (14)= (12) -7813 度）偏差与绩效指数综合分析进而帮助管理者实现成本控制计划，达到增收 节支的目的。 2.6 采用动态控制的方法和理论 采用动态控制方法在施工成本目标进行动态跟踪，并结合使用动态控制 的纠偏措施，分别从组织、管理、经济、技术方面采取有效措施纠正目标偏 差，据此实现对目标的动态控制。例如：某施工组织由于组织管理不善在施