危机管理论文关于危机管理到理由管理论文范文参考资料

危机管理论文关于危机管理到理由管理论文范文参考资料 突如其来的危机往往以迅雷不及掩耳之势打乱企业的正常秩序，甚至让企业陷入困境或绝境。但是，危机背后玄机不同。危机一旦形成，即使已经采取了很好的危机管理，也会给企业造成难以挽回的损失。千里之堤，溃于蚁穴，为了防范危机的形成，必须导入理由管理。 卓越企业衰落，成功经验失效 吉姆柯林斯的从优秀到卓越（Good to Great）一书讲述了多家国际著名企业的成功经验，这些企业被专家学者和企业家奉为圭臬、当作楷模。但是，三十年河东，三十年河西，卓越企业纷纷衰落。 艾伦沃策尔曾让濒临绝境的Circuit City公司起死回生，走向辉煌，被从优秀到卓越一书收录为走向卓越的经典案例，但是，Circuit City公司已破产。艾伦沃策尔亲自写了从优秀到卓越再到死亡（Good to Great to Gone）一书，讲述Circuit City公司的兴衰故事。 曾经的卓越企业诺基亚、索尼、松下等公司也沦落到卖总部大楼求生的境地： 诺基亚公司xx年亏损31亿欧元，以1.7亿欧元将其芬兰埃斯波的总部大楼出售给Exilion公司，回租使用。索尼公司连续4年亏损，电视业务连续9年亏损，xx年2月，以11亿美元将其美国总部大楼出售给Chetrit集团主导的财团，并计划出售日本的总部大楼。松下公司xx年、xx年都亏损近百亿美元，xx年3月，以5.36亿美元将其*的总部大楼出售给三井住友融资租赁公司，回租使用。xx年1月，日本麒麟控股有限公司决定出售位于*的总部大楼以及旗下麒麟啤酒公司的总部大楼，出售两幢总部大楼计划收回资金150300亿日元。 寻觅好方案，不如全力抓理由 上述事例说明：在变化环境中，没有一劳永逸的好方案，应对理由能力建设才是最重要的。理由管理正是强调培育员工分析和解决理由的能力、防范小理由积累成大理由的能力、防范理由演变为危机的能力，而不是拟定一套现成的解决方案。 理由管理倡导全力抓理由、全员盯理由，强调员工的全面参与管理。充分、广泛地动员各层次员工（尤其是基层员工）提出理由、研讨理由、形成解决方案或倡议，不仅对改善管理行之有效，而且这一过程本身就能调动员工的积极性。 全力抓理由、全员盯理由的管理模式在实践中名称和做法有所差异。南京红宝丽股份公司、耒阳发电厂等企业直接称为“理由管理”，联想集团称为“理由驱动式管理”，铁三局运输公司、济南铁路局等企业称为“盯理由工作法”，通用电气公司称为“群策群力”。 上个世纪80年代，杰克韦尔奇在通用电气公司大规模实施末位淘汰制，加上业务和部门裁减，共裁减了10万多名员工。80年代末，员工士气低落、人心惶惶，下属与上司相互抱怨。韦尔奇为了转变这一局面，大力推行了一种叫做WorkOut（一种译法是“群策群力”、另一种译法是“倾力解决”）的管理策略，有组织、规模化、集中化地动员广大员工提出理由、研讨理由、形成解决方案或倡议。 通用电气公司的“群策群力”总是以规范化的流程实施，通常包括下列七个步骤：选择讨论的议题。选择跨专业、跨部门的员工组成小组来研讨理由。选择一个“倡议者”，由他监控过程一直到实施。由与会者们召开三天（或两天半）的会议，拟出解决理由的倡议。把倡议交给高层管理人员，决定是否采纳。必要时针对采纳的倡议如何实施进行专门讨论。让这一过程及这些议题和倡议滚动进行。 为之于未有，治之于未乱 墨菲定律告诉我们，任何可能出错的事终将出错（Anything that can go wrong will go wrong）。潜在的危机如果置之不理，或者应对不当，终将会剧烈爆发。 在危机中衰落或倒掉的企业越来越多，一个又一个血的教训给了我们启迪，仅有危机管理是不够的，还必须关注危机背后的理由，关注有可能演化为危机的理由。xx年7月出版的从危机管理到理由管理（第二版）强调，突发事件不是突发的！危机也不是突发的！ 危机的出现并不是横空出世。危机的前导诱因和理由，其实已经积累了很久，只是平时浑然不觉、习而不察罢了。“千里之堤，溃于蚁穴”，潜在的各种矛盾和理由，从来就没有停止过酝酿和生发，它们不断滋长，日积月累，小患终成大疾。一朝爆发，遂致不可收拾。 一定作用上讲，企业发展和成长的历程，就是一个不断发现、化解和超越理由的过程。为了防范理由演化为危机，导入“理由管理”，形成“以防为主、防消结合”的管理模式，实为明智之举。“理由管理”这一命题的精要在于“为之于未有，治之于未乱”。道德经曰：“其安易持，其未兆易谋；其脆易泮，其微易散。”意思是：局面安定的时候易于把握，事变尚未昭然的时候容易掌控；事物在脆弱的时候不难消解，事端在细微的时候容易遣散。居安思危，防微杜渐，防患于未然，作为至理箴言，不断地被成功的管理实践所证实。 随着理由由小到大积累，解决理由的代价成倍放大。“1：10：100定律”告诉我们，如果在产品设计开发阶段发现理由的损失按1万元计算，那么在生产过程的发现理由的损失将会是10万元！要是有产品理由在投放市场以后才发现，企业的损失将会是100万元！ 业务流程或工作流程上游的理由很容易进入流程下游，小理由很容易积累成大理由，而且往往是小理由时很容易解决，而积累成大理由后，就难以解决了，很可能以危机的形式爆发出来，即使还算不上危机，也要投入比原来多得多的人力、物力、财力才能解决。 正因为如此，无论危机是否会来临，无论理由是否会演化为危机，把理由解决于萌芽状态、制约于警戒线以下，都是对优秀管理者的要求。从“危机管理”到“理由管理”体现了管理水平的提升，中高层管理者掌握从“危机管理”到“理由管理”的策略，可以实现从“救火队长”到“优秀管理者”的跨越。 不图形式漂亮，追求简单有效 简要地说，理由管理就是借助理由优化管理。英文翻译是Management By Problem，简称MBP。 进一步细化，理由管理包括深入挖掘理由、适当表达理由、高效解决理由，防范小理由积累成大理由，防范理由演化为危机。 理由管理是四大管理模式（科学管理、人本管理、目标管理、理由管理）之一，由理念、策略、实施三方面组成。理由管理的主要理念有：识别假冒理由、界定关键理由、正确解决理由；理由是资源，挖掘理由就是挖掘潜力；突发事件不是突发的，危机也不是突发的；遇到理由不退缩，办法总比理由多；与其对大理由空发牢骚，不如对小理由有所作为；有理由不可怕，可怕的是本来有理由，却自以为没有理由。 在理由管理理论中，把理由管理的主要理念提炼为理由管理的“十大定律”。 理由管理策略可以概括为挖掘理由、表达理由和解决理由三步曲。实际应用时，这三步曲往往是交叉和融合的，在学习理由管理时，可以从挖掘理由、表达理由和解决理由三部分分别学习。 实施理由管理不是要设计出一套“最佳”解决方案，更不要是形成一本或几本又厚又好看咨询报告，而是让企业建立理由管理流程、形成理由管理机制，使员工愿意并善于分析理由、表达理由、解决理由，使企业具有借助理由自我优化管理的能力。 实施理由管理中，需要专家指导、需要借助外部专家的智慧，但主要是发动员工、依靠员工，群策群力，挖掘理由、分析理由，提出解决方案，从员工提案中筛选