第5章组织结构与设计

,5,Chapter,组织结构与设计,Copyright2011机械工业出版社华章公司.,学习目标,2020/6/6,2,第三篇组织,5.1描述组织设计的六大要素,5.2识别有利于机械模式或有机模式的权变因素,5.3比较和对比传统的与当代的组织设计,5.4讨论当代组织面对的设计挑战,planning目标，途径；为了实现目标分工和协作结构organizing,“为了使人们能为实现目标而有效的工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。”-孔茨,组织工作的重要性,请考虑以下两种物质有何关联？,金刚石,石墨,在军队，一队士兵，数量上没有变化，仅仅由于组织和列阵的不同，在战斗力上就会表现出质的差异。,什么是组织工作？为何要进行组织设计,组织工作组织是确定所要完成的任务、由谁来完成以及如何管理和协调这些任务的过程，是对组织所拥有资源的分配与协调过程。组织的目的就是建立和维持一个适宜的职务结构，通过职务结构和职权关系的设计，使每个人知道谁该做什么，谁对哪些后果负责，建立一个默契的工作环境。,Copyright2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.,组织设计的必要性分析,个体劳动者和作坊式手工业组织不存在组织设计的问题现代化的大型组织需要进行细致的组织设计管理者由于能力和精力的有限性，根本无法直接安排组织内部所有的活动管理者无法安排组织中每一个人的每一项具体工作,组织设计,组织工作的成果之一-形成“组织结构图”组织设计-指组织结构设计组织结构图（OrganizationalChart）-反映组织内各部门、岗位上下左右相互关系的图表。组织设计的依据的权变因素-战略、环境、技术、规模组织工作职能的内容或范围各项业务活动加以分类组合划分出不同的管理层次、部门权力分配调整和变革,5.1组织设计六要素,组织设计六要素（P122）工作专门化部分划分职权和职责管理幅度集权与分权正式化,5.1.1工作专门化,1.工作专门化把工作活动分成单个的任务，为了提高产出，个人专门从事工作的某一部分而不是整项工作，也称为劳动分工。过分的专业话将导致人员非经济性、厌倦、疲劳、压力、劣质品、常旷工、高离职流动率等缺点,Copyright2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.,表51工作专门化的经济性与非经济性,人性不经济性影响,专门化经济影响,低工作专门化高,高生产率低,当今的工作专门化观点,为了弥补非经济因素的影响，通过丰富员工的工作内容，允许他们做完整的工作，让他们加入到需要相互交换工作技能的团队中，他们的产出会大大提高，工作满意度也会增强。,2020/6/6,第三篇组织,13,5.1.2部门划分（工作归类）,部门是指组织中管理人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定领域。部门划分（部门化）-把工作进行归类的方式，按照职能相似性、任务相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在一个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。,Copyright2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.,部门划分(续),Copyright2013PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall,6-15,Copyright2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.,1、职能部门化概念：按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。这是设计组织部门最普遍的方法。,职能部门化优点：能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现缺点：不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长,Copyright2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.,2、产品部门化把同一产品的生产和或销售工作集中在相同的部门组织进行。应用产品部门化需对特定的产品系列或服务类型有专门的需求适应，通常适用于大型的和多角化经营的企业。,产品部门化优点：有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争有助于比较不同部门对企业的贡献有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件缺点：企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成本,3.顾客部门化3.顾客部门化,优点：能由专家来满足和处理顾客的需要及问题缺点：-职能的重复配置-缺乏对组织整体目标的认识,根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动,Copyright2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.,4、地区部门化以组织活动的特定区域作为设计组织部门的根据，把该区域内该组织的全部活动集中起来形成一个部门。,地区部门化优点：可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决策通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，也减小了不确定性风险缺点：企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高,5.流程部门化,优点：工作活动的更有效流动缺点：只适用于某些类别产品的生产,现代组织的部门化呈现出两种主要趋势：,5.1.3职权和职责,指挥链权力从组织上层向下层传递的路径，它明确了谁向谁汇报的问题。,Copyright2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.,职权管理职位所赋予的发布命令和希望命令得到遵守的权利（进行指挥、监督、控制、惩罚等工作）。每一个管理职位都具有某种特定的、内在的权力，任职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种权力。职责一个人得到某种“权力”时，他也就承担一种相应的“责任”。,Copyright2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.,直线职权组织中上级指挥下级工作的权利参谋职权组织成员所拥有的向管理者提供咨询和建议的权利职能职权某一人员或部门根据高层管理人员的授权而拥有的对其他部门或人员直接指挥的权力,直线权力与参谋权力的关系：参谋建议、直线指挥直线权力与职能权力的关系：直线有大权，职能有特权,职权关系类型,在组织内部，最基本的信息沟通，是通过职权关系来实现的,Copyright2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.,直线与参谋职权,直线职权,参谋职权,三种职权比较,请问：以下一些人员或部门行使的是哪种权力？1、负责销售的副总裁向销售部门下达销售任务，要求据此布署销售工作2、负责销售的副总裁根据反馈的市场信息，向总裁提出经营建议3、计划部门向生产部门下达生产计划，要求生产部门据此安排生产,如何处理好三种职权关系,直线人员、参谋人员和职能人员的相互关系，本质上是一种职权关系在管理工作中，应处理好三者的关系：参谋职权无限扩大，容易消弱直线人员的职权和威信；职能职权无限扩大，容易导致多头领导，导致管理混乱、效率低下A注意发挥参谋职权的作用参谋只是为直线主管提供信息、出谋划策，配合直线人员工作的，二者的关系是：参谋建议、直线命令（1）参谋应独立的提出建议；（2）直线人员不为参谋所左右。B适当限制职能职权的作用（1）限制使用范围-限于解决如何做、何时做等方面的问题，在扩大就会取消直线人员的工作；（2）限制使用等级下一级职能职权不应越过上一级直线职权。,案例：谁拥有权力,王华明近来感到十分沮丧。一年半前，他获得某名牌大学工商管理硕士学位后，在毕业生人才交流会上，凭着他满腹经伦和出众的口才，他力挫群芳，荣幸地成为某大公司的高级管理职员。由于其卓越的管理才华，一年后，他又被公司委以重任，出任该公司下属的一家面临困境的企业的厂长。当时，公司总经理及董事会希望王华明能重新整顿企业，使其扭亏为盈，并保证王华明拥有完成这些工作所需的权力。考虑到王华明年轻，且肩负重任，公司还为他配备了一名高级顾问严高工（原厂主管生产的副厂长），为其出谋划策。然而，在担任厂长半年后，王华明开始怀疑自己能否控制住局势。他向办公室高主任抱怨道：“在我执行厂管理改革方案时，我要各部门制定明确的工作职责、目标和工作程序，而严高工却认为，管理固然重要，但眼下第一位的还是抓生产、开拓市场。”,更糟糕的是他原来手下的主管人员居然也持有类似的想法，结果这些经集体讨论的管理措施执行受阻。倒是那些生产方面的事情推行起来十分顺利。有时我感到在厂里发布的一些命令，就像石头扔进了水里，我只看见了波纹，随后，过不了多久，所有的事情又回到了发布命令以前的状态，什么都没改变。【问题】王华明和严高工的权力各来源于何处？2.严高工在实际工作中行使的是什么权力？你认为，严高工作为顾问应该行使什么样的职权？3.这家下属企业在管理中存在什么问题？如果你是公司总经理助理，请就案例中该企业存在的问题向总经理提出你的建议以改善现状？,1.王华明和严高工的权力各来源于何处？答：王华明的权力属于直线权力，严高工的权力属于参谋职权，他们的权力都由上级公司给予，但是严高工由于在该企业具有人气优势，因此他的权力更加受到该厂人员的认可。2.严高工在实际工作中行使的是什么权力？你认为，严高工作为顾问应该行使什么样的职权？答：严高工在实际工作中行驶了直线权力，但他应该行使的是参谋职权，,职权与权力的区别,职权是一种源于组织中当权者职位的权力。与工作密不可分。（有形）权力则是指一个人影响决策的能力。（无形）职权是广义权力概念的一部分,2020/6/6,35,第三篇组织,图64职权与权力（b）权力,2020/6/6,36,第三篇组织,37,为什么高层经理人员的秘书通常拥有相当大的权力？,秘书们对于老板要见谁和不见谁具有很大的安排权，人们常常依赖他们向老板传递信息，因此，他们对老板的信息具有一定的控制权。在职权等级链上，他们的职位是很低的，但他们靠近权力的核心，拥有权力！,5-2权力的种类,强制权基于畏惧的权力。（甲要求乙做某事，乙因受到甲的威胁，虽然不愿做但不得不去做。）奖赏权因能分配他人重视的东西而产生的权力。法定权因在正式层级中的地位而具有的权力。专家权基于专长、专有技能和知识的权力。关系权因与拥有有利资源或具有个人特点的人的关系而产生的权力,2020/6/6,39,第三篇组织,40,统一管理要求每位下属只能向一个上级主管直接负责，在上下级之间形成一条清晰的指挥链，否则，下属可能要面对来自多个主管的冲突要求或优先处理要求而无所适从，所以必须防止多头领导。,5.1.4.管理幅度,1.管理层次的产生与划分产生：组织的规模扩大、业务关系日趋复杂。划分：根据组织的任务量和组织规模的大小来定，一般分为上、中、下层。管理层次组织中职位等级的数目2.管理幅度一个领导者可以直接而有效地领导和指挥下属的人数,管理幅度与管理层次成反比。一般来说，为了管理有效，应尽可能地减少管理层次。,问题透视-管理大师TomPeter曾经说过：一个有12个层次的公司无法与一个只有3层次的公司抗争。这句话揭示了现代组织结构设计中怎样的发展趋势？,扁平结构、锥形结构的优缺点,扁平结构管理幅度较大，组织层次较少的组织结构,优点：1.管理严密2.分工明确3.上下级易于协调缺点：1.信息传递慢2.影响积极性3.管理成本高,优点：1.管理层次少，信息传递快2.管理人员少，节约管理费用3.有利于实现授权，激发下属工作积极性，并培养下属管理能力缺点：控制效果下降，对下属人员素质要求高。,锥形结构管理幅度小，组织层次多的组织结构,影响管理幅度的因素：,良好的训练、经验丰富的下属管理者的工作能力管理层次下属任务的相似性下属任务的复杂性工作地点的相近性使用标准程序的程度组织管理信息系统的先进程度动荡和稳定的环境,工作能力,工作内容和性质,工作条件,工作环境,5.1.5集权与分权,集权组织中把决策的权力集中在较高层次的管理部门，下级的一切行动听上级的命令和指挥。重要性：指挥统一决策迅速有利于加强控制分权将决策的权力分散到较低层次的各部门，由他们自主地解决某些问题。,对一个组织来说，分权和集权都是必要的。,为了保证组织目标的实现,在组织内部进行分工,保持组织行动的一致性,需要分权,需要集权,在一个组织中，集权和分权是相对的,没有绝对的集权，也没有绝对的分权，分权与集权是相对，绝对集权意味着无法发挥组织分工合作的优越性，绝对的分权意味着组织的解体。过度集权的缺点：降低决策的质量；降低组织的适应能力；降低组织成员的工作热情。,衡量集权与分权程度的标志,集权与分权的程度，关键在于决策权是保留还是下放。（1）决策的数目（幅度和频度）-基层决策范围广、数目越多，分权越高。（2）决策的重要性及其影响-较低管理层次作出的决策事关重大，涉及面较广，分权越高（3）对决策的控制程度（决策审批手续的繁简）-越简，分权越高。,集权与分权各有利弊,有助于加强组织的统一领导可减轻高层管理人员的负担有利于调动基层管理者的积极性决策效率高有利于培养优秀的管理人才有利于避免部门利益与公司整体利益相冲突有利于增强组织的应变能力,分权,集权,思考：影响集权与分权的主要因素有哪些？,Copyright2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.,越大，越倾向于分权越重要，越倾向集权越差，越倾向集权越高，越加强原有倾向重要的倾向集权，次要的倾向分权,组织规模大小决策的重要性程度下级管理者的素质控制水平的高低环境的动荡程度,影响集权与分权的因素,5.1.6.正式化,正式化一个组织工作标准化的程度以及员工行为受规章制度和程序影响的程度。高度正规化的组织有明确的职位说明，在做什么方面很少有分歧正规化组织较低的企业员工工作有较大的自主权,Copyright2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.,组织结构设计是一个涉及六方面关键要素的过程，这些要素分别是：工作专门化、部门化、命令链、管理跨度、集权与分权和正规化。,总结：组织结构设计的关键要素,课堂讨论,中国有两句俗话：“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。”请分析为什么会出现这种现象？,56,5.2影响结构选择的权变因素,机械式组织(科层制组织组织)-是综合使用组织设计六要素的结果。统一指挥窄的管理幅度高耸的、非人格化的组织结构使用规则、条例，保证标准作业行为的贯彻优点：组织稳定、高效率不足：组织僵化、反应迟钝、不灵活,2.有机式组织(适应性组织)-松散、灵活、具有高度适应性的组织形式；不具有标准化的工作和规则条例，可根据需要迅速地做出调整；有机式组织也进行劳动分工，但人们所作的工作并不是标准化；员工多是职业化的，具有熟练的技巧，并经过训练能处理多种多样的问题。,Copyright2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.,严格的层级关系合作（纵向的和横向的）固定的职责不断调整的职责大量的规则极少的规则正式的沟通渠道非正式的沟通渠道集权化决策分权化决策高耸的结构扁平的结构,图表6-5机械式与有机式组织,机械式,影响结构选择的权变因素,战略,规模,技术,环境,组织,结构,公司绩效,5.3.常用组织设计,简单结构传统：职能结构分公司团队结构当代：矩阵和项目结构无边界组织,（一）简单结构simplestructure,简单结构（直线制结构）部门少，管理幅度宽，职权集中于一人，正式化程度低的一种组织设计经营者与所有者为同一个人,直线制图示：,L1,L2,L2,L3,L3,L3,L3,L直线指挥人员,简单型结构的特性,特点：不设职能结构，由直线指挥人员全权负责优点：决策迅速，反应灵活，权力集中，维持成本低，权责分明。缺点：随着组织的成长，由于低的正规化和高度集权导致信息滞积于高层，决策缓慢。当组织规模扩大的时候，如果经营者还试图独揽大权，包揽所有决策，风险很高，势必影响企业的发展适用：小型企业、个体工商户,（二）职能结构functionalstructure,把相似或相关职业专长组合在一起的一种组织设计,职能制图示：特点：设立职能机构，且职能机构有指挥权,L1,F1,F1,L2,L2,L2,F职能机构L直线机构,职能结构特性,优点：在部门内实现了规模经济；避免人力和物质资源的重复配置；便于发挥职能专长；有利于避免重复浪费。,缺点：各职能部门的成员相互隔离，容易出现各自为政的情况，片面追求本部门的局部利益；职能部门之间的协调性差。；员工的专业化部门所有会使其缺乏打破常规的精神，并且难以培养综合管理人才。,适用：只有单一类型产品或少数几类产品面临相对稳定的市场环境的企业。,-是把直线制和职能制结合起来形成的。特点:以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。各级行政领导人实行逐级负责，高度集权。,补充：直线职能制结构,直线-职能制图示：,L1,F1,F1,L2,L2,L2,F2,F2,L3,L3,L3,特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权,优点：既保持了直线制的集中统一指挥的优点，又吸取了职能制发挥专业管理的长处，从而提高了管理工作的效率。缺点：（1）权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权。（2）各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节与矛盾。（3）信息传递路线较长，反馈较慢，适应环境变化较难，实际上是典型的“集权式”管理组织结构。适用：各国的组织中采用这组织形式较为普遍，时间也较长。我国目前大多数企业，甚至机关、学校、医院等都采用直线职能制的结构。,直线职能结构特性,（三）分公司式结构,分公司式结构由独立的业务单位或部门(产品类型、顾客类型、地域及流程等)组成，每个分公司或事业部都有一定的自主权，分公司经理对其单位具有管辖权，并对其单位绩效负责。特点：“集中决策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理。总公司只保留预算、人事任免、政策制定和重大问题的决策等权力，并运用利润等指标对事业部进行控制。,特点：集中决策，分散经营,总裁,投资发展部,研究发展部,财务部,人力资源部,A产品事业部,B产品事业部,C产品事业部,营销部,研发部,生产部,人力资源部,财务部,采购部,优点：强调结果，事业部经理对一种产品或服务负完全的责任高层管理者可摆脱日常行政事务，专注于战略决策；能充分发挥事业部的积极性和灵活性，更好地适应市场；有利于培养管理通才缺点：机构重复，管理成本高；事业部之间相互支持和协调困难，限制了组织资源的共享，容易出现各自为政的部门主义倾向，从而导致组织总体利益受损适用：规模较大，且经营领域分散的企业集团,大型企业、跨国公司、多元化经营企业,图表6-4传统的组织设计,简单结构优点：快速、灵活、维持成本低，且责任清晰缺点：组织成长起来以后就不适合了，所有事情都依赖一人，风险很高职能结构优点：工作专门化所形成的节约成本优势（规模经济性、减少人员和设备的重复配置）；具有相似任务的员工被组合在一起。缺点：因追求职能目标而忽视整体的最佳利益；各职能部门的成员相互隔离，几乎不了解其他职能部门的人在干什么分公司式结构优点：强调结果-分公司经理对一种产品或服务负完全的责任。缺点：活动和资源重复配置使成本上升和效率下降。,Copyright2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.,6.3.常用组织设计,简单结构传统：职能结构分公司团队结构当代：矩阵和项目结构无边界组织,（一）团队结构（Team-BasedStructure),整个组织是有执行组织的各项任务的工作小组或团队组成。不存在从高层至基层间的管理职权链，而是将决策权下放到工作团队层次，通过对员工进行授权，使员工团队可以自由的对他们认为好的方式来安排工作，而且团队也对其所负责领域的所有工作活动及结果负责。,团队结构优缺点,优点：员工工作更投入且更有权力，各职能领域之间的障碍减少了。缺点：没有清晰的指挥链，团队承担工作压力,矩阵型结构,矩阵结构是指从不同的职能部门抽调专业人员去从事项目工作，员工完成项目后又回到原来的工作部门。,矩阵型组织结构,特点：双重机构，双重领导,矩阵型结构特性,优点：有利于各部门之间的沟通，有利于任务的完成，有较好的适应性缺点：双重结构易产生责任不清等适用：需要集中各方面专业人员完成的工作项目,项目型结构,项目结构是指员工不断地做项目，一个项目完成后，又接着做下一个项目。在这种结构中，员工持续地变换工作的项目小组，所有的工作活动都是由员工团队来承担。优点：灵活的设计能够快速适应环境的变化缺点：分派人员做项目工作很复杂，任务与个性会有冲突。,无边界结构,无边界结构一个灵活的和非结构化的组织设计，目的是要打破该组织与其客户和供应商之间的外部障碍边界种类：横向边界-是由工作专门化和部门化形成的纵向边界-是由组织层级所产生的外部边界-是组织与其顾客、供应商等之间形成的隔墙。在今天动态的外部环境下，组织为了更有效的运营，就必须保持灵活性和非结构化。为此，无边界组织力图取消内部（水平）边界：消除指挥链合适的管理幅度使用授权的团队，而不是部门取消外部边界：使用虚拟和网络的组织结构更加贴近利益相关者,如何实现无边界的组织设计呢？管理者可以通过跨职能团队以及围绕工作流程而不是职能部门组织相关的工作活动等方式，以取消组织的横向边界；通过运用跨层级团队或参与式决策等手段，取消组织的纵向边界，使组织结构扁平化；通过与供应商建立战略联盟等，取消组织的外部边界。,消除外界边界,虚拟组织由少数核心专职人员组成，此外，组织还会依据项目的需要临时雇佣外部专业人员网络组织一个小的核心组织，精力集中在自己做的最好的业务上，而把其他业务活动外包给做的最好的公司,83,无边界结构优缺点,优点：更具灵活性和柔性，便于整合各种资源；最大优点是全球性的竞争能力。组织结构简单、精练、高效,缺点：缺乏实际控制。具有较高的不确定性。沟通困难员工忠诚度可能较低。,适用范围：该结构是小型组织的一种可行的选择，也是大型企业在联结集团松散层单位时通常采用的组织结构形式,图表6-5当代组织设计,团队结构定义：整个组织是由工作小组或团队组成的一种结构。优点：员工工作更投入且更有权力，各职能领域之间的障碍减少了。缺点：没有清晰的指挥链，团队承担工作压力。矩阵-项目结构定义：矩阵结构是指从不同的职能部门抽调专业人员去从事项目工作，员工完成项目后又回到原来的工作部门。项目结构是指员工不断地做项目，一个项目完成后，又接着做下一个项目。优点：流动灵活的设计能迅速对环境变化作出反应。缺点：分派人员做项目工作很复杂，任务与个性会有冲突。无边界结构定义：不受人为的纵向、横向或外部边界限制的结构，包括虚拟和网络组织。优点：极为灵活反应迅速，可以利用各地的人才。缺点：缺乏控制，沟通困难。,Copyright2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.,5.4当今组织设计的挑战,维持员工间的联系广泛分布流动性更强全球结构问题的管理设计要素的文化内涵建立学习型组织制定有效的弹性工作安排远程办公；压缩工作周；弹性工作制；职务分担，非固定工,86,学习型组织结构,学习型组织-是指由于所有组织成员都积极参与到与工作有关问题的识别与解决中，从而使组织形成了持续学习和适应变革能力的这样一种组织（能够持续学习、适应和改变的一种组织）学习-不仅指知识、信息的获取，更重要的是指提高自身能力以对变化的环境作出有效的应变。在这种组织中，组织成员通过不断获取和共享新知识，参加到组织的知识管理中来，并有意愿将其知识用于制定决策或做好他们的工