河海大学870管理学讲义第十二章E38080控制及控制方法VIP

第十二章,控制及控制方法,为什么各项工作常常取不到预期效果？为什么各项制度留于形式？为什么质保体系写一套做一套？,关键之一在于组织在明确了目标计划、制订了制度和建立了质保体系以后，没有跟进控制工作。,控制是一项重要的管理职能,计划工作为整个组织确定目标，作出总体规划和部署,控制是计划、组织、领导有效进行的必要保证，离开了适当的控制，计划、组织、领导都有可能流于形式，组织目标就有可能无法实现。因此，控制是一项重要的管理职能。,Step1,Step2,Step3,Step4,组织工作通过内部结构设计和组织关系的确定，明确组织内各部门的职责，以保证计划的落实和完成,领导工作是管理者运用职权和威信施加影响，以充分发挥每个人的积极性，指导各类人员努力实现组织目标,控制工作通过检查、监督、对所出现的偏差加以纠正，从而确保整个计划及组织目标的实现,本讲内容,一、控制基础,控制是组织在动态的环境中为了实现既定的目标而进行的检查和纠偏活动或过程。控制是指对组织内部的管理活动及其绩效进行衡量和校正，以确保组织的目标以及为此而拟定的计划得以实现。没有了目标与计划，控制也就无从谈起，因为绩效必须以一些已经确定的标准来衡量。,1、现代控制产生的原因,组织环境的不确定性为了使目标计划与变化的环境相适应，需要监控环境的变化和发展；,管理失误的不可避免为及时发现失误，明确问题之所在，必须进行经常性的监督检查。,组织活动的复杂性为避免本位主义，保证各项活动的顺利进行，要监控各部门及其各岗位的工作情况。,管理者通过他人完成任务，并负有最终的责任，为此，管理者就需要建立控制系统，以便使自己可以自始至终地掌握下属完成任务的情况和进度，以确保预定目标的实现。,提升组织的效率和竞争力管理者要提升运作效率，就必须掌握企业利用资源的现状，准确评估组织已有的生产或服务效率。,2、控制系统的构成,控制的对象,控制的主体,控制目标体系,控制的手段和方法,要求控制在怎样的范围之内任何控制活动都有一定的目标取向。在一个组织中，控制的目标体系常常以各种形式的控制标准体现出来。控制目标体系是与组织的理念体系、目标体系和计划体系相辅相成的。,谁来履行控制的职责组织控制系统的主体是各级管理者及其所属的职能部门。中、低层管理者执行的主要是例行的、程序性的控制，而高层管理者履行的主要是例外的、非程序性的控制。,怎样控制可以根据控制对象和目标的不同，采取各种不同的控制类型、手段和方法。,控制的对象控制什么？,组织内不同的业务阶段和业务内容：研发、生产、采购、销售等,组织成员影响业绩的各方面因素：思维、行为、态度、业绩等,组织中各个层次，如企业的部门、车间、班组、各个岗位和环境,3、控制的基本前提,二、控制方法,在组织控制系统的构建过程中，由于控制目标要求和控制对象的不同，分为不同的控制类型，可采用不同的控制手段和方法。了解控制的各种类型、控制的手段和方法，有助于我们根据实际情况选择合适的控制类型、手段和方法，从而进行有效的控制。,、控制类型,其他分类,全面绩效控制：按企业总目标来衡量企业全面绩效的控制手段。利润亏损控制：企业利润表能确定表明企业成败的各项收益和成本因素。投资汇报率控制：用资本投资与收益的比率来衡量公司或公司内部部门的绝对或相对成效。（管理审计）官僚和小团体控制：官僚控制是大量使用规则、规章、政策、程序和正式职权；小团体控制是建立在道德规范、共享的价值观、预期行为以及其他文化因素基础上的。,目标控制-预先控制企业在生产经营活动开始之前进行的控制。控制的内容包括检查资源的筹备情况，预测其利用效果等。-现场控制企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。作用：可以指导下属以正确的方法进行工作可以保证计划的执行和计划目标的实现-成果控制事后控制。指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结成果控制主要包括：财务分析、成本分析、质量分析和职工成绩评定等内容,、控制方式,思维控制,行为控制,资源控制,结果控制,例外控制,信息控制,实现对整个组织的控制,、控制方法,理念控制：明确和宣灌企业经营管理理念。行为控制：目标导向、规章制度规范、工作表现鉴定。资源控制：预算控制、时间控制、资产管理、质量检验,信息控制：信息管理系统、报告系统、保密制度例外控制：报表分析、现场走访、预警制度、风险管理结果控制：绩效考核、结果审计、安全控制,4、控制过程,修改计划,修改标准,制订计划和目标,1、确定控制标准,开展各项工作,2、衡量实际业绩,3、进行差异分析,4、采取纠偏措施,控制的基本程序,1确定标准标准是衡量绩效的尺度。2对照标准衡量实际工作的绩效3差异分析，采取纠正措施，纠正偏差,控制过程的三个环节,1确立标准1.确定控制对象经营成果2.选择控制重点(1)获利能力；(2)市场地位；(3)生产率；(4)产品领导地位；(5)人员发展；(6)员工态度；(7)公共责任；(8)短期目标与长期目标的平衡。,2衡量绩效1.通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性。2.确定适宜的衡量频度。3.建立信息管理系统。,3纠正偏差1.找出偏差产生的主要原因。2.确定纠偏措施的实施对象。3.选择恰当的纠偏措施。(1)使纠偏方案双重优化。(2)充分考虑原先计划实施的影响。(3)注意消除人们对纠偏措施的疑虑。,关键控制点、标准和标杆,关键控制点：最反映组织目标的标准，对组织明显有利/有害、组织活动中的限制因素，优于与计划相关其他因素的更有用的指标关键因素。标准的种类：实物标准（硬度）；成本标准（人工成本）；资本标准（资产负债比率）；收益标准（销售额）；计划标准（产品开发）；以目标为标准；战略控制点。,美国通用电器公司关于关键绩效领域，选择了对企业经营成败起决定作用的八个方面1：获利能力2：市场地位3：生产率4：产品领导地位5：人员发展6：员工态度7：公共责任8：短期目标和长期目标的平衡标杆：根据最好的产业做法来确定目标和生产率衡量标准的方法。战略标杆：比较各种战略经营标杆：成本、产品差异管理标杆：比较支持性职能，如市场计划、物流、人力资源系统等,5、控制标准,控制标准,定量标准,管理标准,工作标准,定性标准,优秀标准,合格标准,管理标准表明了组织对某项工作或行为的管理力度,指组织对某项工作（或员工行为）要求达到的程度,“多快好省”是我们对很多工作的理想追求,检验标准合理性的准则,符合目标和理念导向。无论是工作标准还是管理标准，都应体现组织的理念、有助于目标的实现。清楚明确，保证员工能清楚开展工作。无论是工作标准还是管理标准，都应做到清晰明确。标准不明确会使员工无所适从。客观合理，保证检查监督的客观性。在确定标准时，工作标准和管理标准的描述应该准确无误，不会产生歧义。为了做到标准的客观化，应尽可能量化，不能量化的要细化、形态化、行为化，使得标准可衡量，可操作。,三、控制的原则与思想,事实证明，要想控制工作或活动的全过程几乎是不可能的。应抓住活动过程中的关键和重点进行局部的和重点的控制重点原则。,重点组织目标影响组织目标实现的重要环境和主要因素事先未能预料而实际发生了的重大例外。,管理者越是把控制力量集中在目标和例外情况上，他们的控制就越有效。,1、重点原则,2、及时性原则,高效率的控制系统，要求能迅速发现问题并及时采取控制措施。一旦丧失时机，即使提供再准确的信息也徒劳。控制信息要力求准确：一是要尽量建立客观的衡量方法，对绩效用定量的方法记录并评价，把定性的内容具体化；二是管理人员要从组织的角度来观察问题，避免个人的偏见和成见，特别是在绩效的衡量阶段；三是明确这些信息不是整人的证据以确保信息的可靠性，因为谁也不愿意提出对自己不利的证据。,3、灵活性原则,未来的不可预测性始终是一个客观的存在控制应保证在发生某些未能预测到的事件的情况下，如环境突变、计划疏忽、计划失败等情况下，控制仍然有效，因此要有灵活性。控制的灵活性原则要求：制定多种应付变化的方案留有一定的后备力量采用多种灵活的控制方式和方法,4、经济性原则,控制是一项需要投入大量的人力、物力和财力的活动，其耗费之大正是今天许多应予控制的问题没有加以控制的主要原因之一。控制的经济性原则要求：实行有选择的控制，要正确而精心地选择控制点，太多会不经济，太少会失去控制；改进控制方法和手段，努力降低控制的各种耗费而提高控制效果,控制思想,适时控制纠正偏差的最理想的方法是在偏差未产生以前，就注意到偏差产生的可能性，从而预先采取必要的防范措施，防止偏差的产生。适度控制（一）防止控制过多或、控制不足（二）处理好全面控制与重点控制的关系（三）使花费一定费用的控制得到足够的控制收益弹性控制弹性控制一般与控制的标准有关。一般说弹性控制要求企业有弹性的计划和弹性的衡量标准。客观控制控制工作应根据企业的实际状况，采取必要的措施，或促进企业活动沿着原先的轨道继续前进。因此有效的控制必须是客观的，符合实际的。1：控制过程中采用的检查、测量的技术手段必须能正确地反映企业经营在时空上的变化程度与分布状况，准确地判断和评价企业各部门。2：企业还必须定期地检查过去规定的标准和计量规范，使之符合现时的要求,总结,控制是管理的一项重要职能，离开了控制，计划、组织、领导都有可能流于形式。控制与其他管理职能是相辅相成的，控制要有效，就必须要有计划、有组织、有领导地开展。一个组织的控制系统由控制对象、控制目标、控制主体、控制手段和方法构成。一个组织的控制应该是全面的和统一的控制。控制有多种类型、方式和方法，要根据组织控制的对象和目标要求选择合适的控制类型、方式和方法。有效的控制要坚持重点原则，及时性、灵活性和经济性原则。,汤姆担任这家工厂的厂长已经一年多了。他刚看了工厂有关今年实现目标情况的统计资料，厂里各方面工作的进展出乎意料之外，他为此气得说不出一句话来。他记得就任厂长后的第一件事情就是亲自制定了工厂一系列计划目标。具体地说，他要解决工厂的浪费问题，要解决职工超时工作的问题，要减少废料的运输问题。他具体规定：在一年要把购买原材料的费用降低10%15%；把用于支付工人超时工作的费用从原来的11万美元减少到6万美元，要把废料运输费用降低3%。他把这些具体目标告诉了下属有关方面的负责人。然而，他刚看过的年终统计资料却大大出乎他的意料之外。原材料的浪费比去年更为严重，原材料的浪费竟占总额的16%；职工超时费用也只降低到9万美元，远没有达到原定的目标；运输费用也根本没有降低。他把这些情况告诉了负责生产的副厂长，并严肃批评了这位副厂长。但副厂长争辩说：“我曾对工人强调过要注意减少浪费的问题，我原以为工人也会按我的要求去做的。”人事部门的负责人也附和着说：“我已经为消减超时的费用作了最大的努力，只对那些必须支付的款项才支付。”而负责运输方面的负责人则说：“我对未能把运输费用减下来并不感到意外，我已经想尽了一切办法。我预测，明年的运输费用可能要上升3%4%。”,控制案例,在分别和有关方面的负责人交谈之后，汤姆又把他们召集起来布置新的要求，他说：“生产部门一定要把原材料的费用降低10%，人事部门一定要把超时费用降到7万美元；即使是运输费用要提高，但也决不能超过今年的标准，这就是我们明年的目标。我到明年底再看你们的结果！”1汤姆就任后所制定的计