福建联合石化管理体系交流材料

2014年8月19日,福建联合石油化工有限公司,创建管控模式,2014年12月12日,福建联合石化设备管理情况介绍,目 录,50%,25%,25%,公司愿景,建设具有持续竞争力的世界级炼油化工一体化企业,4,公司成立于2007年6月运营管理总投资达460亿元的炼油化工一体化项目含：1400万吨/炼油、110万吨/年乙烯、84万吨/芳烃联合等,人员及机构设置,高度扁平化的组织结构：仅设8个经营管理部门-生产部、机械设备部、技术与规划部、HSE部、市场部、供应流通部、财务部、人力资源与行政部等8个经营管理部门，以及党群工作部。现有员工1936人，含生产、钳电仪机修、化验、项目管理团队，其中股东方委派管理人员22人。,公司简介,董事会,市场部,机械设备部,人力资源与行政部,技术与规划部,财务部,供应流通部,生产部,HSE部,总裁,副总裁,总裁班子,副总裁,审计委员会,总审计师,工会主席,项目执行指,导委员会,聚烯烃产品,协调委员会,项目管理团队,党群工作部,九个业务团队,MLT,FLT,公司简介（公司组织架构）,使命: 无误运行, 所有装置产能最大化,总经理 炼油,总经理化工,总经理储运调度,炼油1 炼油2公用工程,烯烃芳烃聚烯烃EO/EG,储运码头调度,各业务团队的组成:业务团队经理PCLs作业票协调员倒班班长 (对倒班经理负责)内操外操,生产运行变更管理OIMS事故调查计量能源管理培训职能: 体系实施,职责: 按计划运行装置，产能最大化,公司简介（生产部组织架构）,公司简介（技术规划部组织架构）,使命: 提高装置绩效，增加毛利,总经理 技术与规划部,副总经理工艺工程,副总经理计划与优化,副总经理,项目管理/工程设计,项目设计长远规划,产品质量中心,质管理化验中心,信息系统,应用网络/开发通信,TCL高级工程师工程师APC能源管理高级工程师也是FREP专业技术项目的联系人,DCS 模块,开发维护,生产计划优化 (PIMS),业务分析及报表,业务计划业务分析 (业界对比)管理系统,使命: 实施所有维修工作，提高运行装置的可靠性（设备管理与检修组织一体化）,MCL（10）,总经理机械设备部,副总经理,维修模块（231）,副总经理可靠性模块（45）,项目管理和质保模块（10）,大检修模块（8）,维修计划模块（21）,钳工（42）综合维修和支持（61）电气（43）仪表、分析仪表（55）电气运行（30）职责: 按计划和进度执行作业,静设备 (防腐)动设备电气仪表、分析仪表可靠性体系职责: 推动业务团队的长期可靠性提升,每个业务团队1个MCL培训协调员职责: 设备管理/维修,维修计划 承包商管理合同与结算固定资产职责: 对高效执行维修工作负责,项目计划现场实施特种设备管理检维修质量管理职责: 跟进项目实施,施工准备大修计划 职责: 编制大检修计划,公司简介（设备部组织架构）,8,总经理,副经理,副经理,可靠性模块工程师（45人）,维修模块（231人）,动设备工程师（11人）,静设备工程师（15人）,电气工程师（7人）,仪表工程师（9人）,动设备执行组,静设备执行组,电气执行组,仪表执行组,维修计划模块（21人）,项目管理和质保模块（10人）,综合维修和支持执行组（61人）,设备经理MCL（ 9个，10人）,大检修模块（8人）,电气运行组,可靠性体系（暂未完全建立）,公司简介（机械设备部模块职责）,可靠性模块,编制设备策略，跟进设备策略的执行；基于风险的控制、设备分级管理及TOP10技术攻关，制定设备策略，推进预防预测性维修；设备运行可靠性分析，各项KPI指标的统计和跟踪；设备可靠性事件、非计划停工、重大设备故障典型问题的技术分析。,维修计划模块,维修计划对年度业务计划进行切割，分解成1+3月度计划，并最终与MCL达成可执行的周计划；检维修活动的通知单由生产装置发出，MCL进行筛选释放及预算审批；维修费用进入装置成本中心，从预算到项目实施纳入装置成本中心的全面预算管理。计划组统一计划和调度检维修各类资源（内外部检修人力资源、机具、材料等）。预结算与合同管理根据年度维修计划编制维修预算，考虑内部人工、外部人工、材料费、不可预见费、管理摊消费等要素。生产性固定资产的调配、登记、使用、报废、闲置处理等的管理广泛使用招标竞争策略，建立长期框架合同。 - 技术服务合同 103个大于50万元的项目进行独立招标单一资源需经高管独立审批,运用PS流程对中、小资本性支出项目的实施管理（1000万以下的小型投资项目）施工组织设计和施工方案的审查项目统计，制定施工各级进度计划、进行进度控制。检维修质量管理体系运作特种设备管理,公司简介（机械设备部模块职责）,维修模块,项目管理和质保模块,大检修模块,综合维修和支持 62 （维修管理与支持，静设备维修，全厂阀门维修，机加工，起重管理及防腐检测）钳工团队 46 （转动设备的维护维修，安全阀定压）电气维修团队 44 （电气设备维护维修）仪表维修团队 54 （仪表及在线分析仪表的维护维修）电气运行 30 （变电站、各变电所业主）,大修准备及规划计划 编排及统筹策划,公司简介（业务团队组织架构）,使命：“无误运行和维护所有装置，通过优化及产能提升，达到利润最大化”。,公司简介（业务团队组织架构）,业务团队经理BTM,技术经理TCL,生产经理PCL,设备经理MCL,生产经理PCL,工艺工程师,工艺工程师,作业票协调员,倒班班长,内操,外操,倒班经理,倒班调度,可靠性模块工程师,维修模块执行组,动设备工程师,静设备工程师,电气工程师,仪表工程师,动设备执行组,静设备执行组,电气执行组,仪表执行组,项目管理和质保模块,综合维修和支持执行组,维修计划模块,业务运作模式(业务团队与职能关系),Functions strengths职能的力量Centers of expertise / excellence技能和专长的中心Best practices, consistency, quality最佳做法、一致性、质量Personnel development 人员发展Resource balancing 资源平衡Business team strengths 业务团队的力量Accountability 考评问责Focus 关注（运行、维护和优化）Results 结果,Everything is cross functional所有工作都是跨职能的,业务运作模式（业务团队与职能关系）,“业务团队”理念是一个覆盖职能组织的矩阵式结构模型，可以更好的跨职能一致性和问责。业务团队是公司装置和设备的业主，处于管理的核心位置。业务团队的主要成员由生产部（P）、机械设备部（M）、技术与规划部（T）的授权代表组成，其中：生产部承担生产运行职能，机械设备部和技术规划部承担关键的支持职能。公司指派一名业务团队经理负责管理整个业务团队，业务团队成员对业务团队经理负责，向各自的职能部门汇报，公司其他管理职能部门为之提供服务、支持与协作。秉承“一个团队、一个目标”理念，推进业务团队高效运行，通过设置关键绩效指标（KPI）评价业务团队运作绩效，各成员共同对业务团队的绩效负责。建立充分授权和严格问责制度。遵循“向上负责、向下授权”的原则，促使恰当层级的人员完成恰当的工作任务，使上层人员能够关注更有策略性及重点性业务。,业务运作模式（业务团队理念）,业务运作模式（业务团队理念P，T）,PCL 和 TCL的长期任务和日常工作,TCL提升,PCL运行,消除限制条件: 项目 小调整,设定目标 指导班长 监视与分析 推动限制,限制条件,目标,生产价值,内操,在目标内优化异常报告,业务团队,生产部,MCL可靠性,19,业务团队,机械设备部,计划,倒班班长,钳电仪团队班长,钳工/电气/仪表团队/综合维修,实施技工,相应技工,确定范围 预算 合理性 设备策略 可靠性,范围& 预算,工作包,工作选择 作业交底 评估小规模作业 高优先性工作,高优先性工作,工作包,HSE 质量 效率 成本控制,日常,长期,业务运作模式（业务团队理念 M）, 2万元冷眼审视,业务运作模式（业务团队职责）,运行, 维护, 提升/优化业务团队经理 对业务团队整体成效负责（生产、维护和提升） 与其他业务团队一起优化装置成效PCL 能力利用 (监控、分析机会损失) 装置优化 (产量, 能源, 催化剂策略, 化工产品) 对生产运营费用和5年计划负责MCL 可靠性 (设备策略, 确定优先顺序, 风险评估) 设备可用性 对设备运营费用和5年计划负责TCL 提升 (毛利, 成本, 能源, 5年计划) 项目总体负责 (从项目的最初想法到开工),业务运作模式（职能部门职责）,职能管理人员的部分职责变更不再扮演决定日常运行问题的传统角色被授权代表生产部、机械设备部、技术与规划部的业务团队成员要按照这种方式工作职能管理人员的部分职责不变提供职能指导: 确保产出高质量职能工作个人发展: 确保员工得到上岗培训，充分开发潜能资源平衡: 审核总体工作量，必要时和业务团队讨论进行调整行政职责负责职能预算、人数、考勤、加班、培训绩效评估: 业务团队理念是个矩阵式理念。对业务团队里的职能代表进行绩效评估时要考虑业务团队经理的意见，这点是很重要的。,业务运作模式（业务团队汇报关系）,生产领导小组是跨职能小组，确定业务团队的目标并对业务团队成效进行月度监管，业务团队直接向生产领导小组汇报。,MLT将“运行、维护、提升/优化”的业主权和责任授予各个业务团队,MLT跨职能小组由：副总裁，生产运行总经理、生产部/机械设备部/技术与规划部/HR/HSE总经理组成,跨职能业务团队1生产部/ 机械设备部/ 技术与规划部,FREP 有9个业务团队,各业务团队被授予的职责将受到月度监管,业务运作模式（业务团队成员职责示例）,业务运作模式（MCL工作界面）,MCL,MCL由设备部派出，对BTM负责，向设备总 经理汇报，他是联接设备部和业务团队的桥梁： 可靠性提升（设备策略、技术攻关）机械可用率管理（优先任务安排、范围界定、 预算控制、风 险分析）年度设备运营费用及5年业务计划编制,可靠性模块、计划模块、维修模块专人定向支持各区域MCL，开展设备管理维护维修等工作；,工艺工程师,通过与PCL的配合，贯彻落实各种设备管理制度，（如：特种设备月检、备用设备管理、润滑管理等）通过与TCL的配合，开展可靠性提升的各种行动（如：参与设备策略编制、设备更新等）,业务运作模式（关键结果示例）,业务运作模式（会议结构）,业务运作模式（月度业务绩效审查）,操作完整性管理体系（OIMS）是一种改善安全、健康与环保绩效的结构化综合管理体系。操作完整性管理体系（OIMS）体系是借鉴埃克森美孚公司在全球企业成功应用的经验，结合FREP的特色建立起来的符合国际标准的HSE管理办法,HSE管理体系-操作完整性管理体系（OIMS）,管理体系（OIMS）,操作完整性管理体系(OIMS)要素及子系统,管理体系（OIMS）,管理体系（GRS）,可靠性管理简单流程,业务计划流程（设备）,人员People,目标设定,2012炼油（亚太）业界对比,通过延长大检修周期降低大检修费用，提高机械可用率降低原油成本、提高炼油高附加值产品收率注：维修费预算完全依靠装置的客观要求，没有严格或一刀切的费用门槛，而且预算是动态控制的。通过设备适时改良投入，不断提升设备可靠性和本质安全，减少检修频次和成本，是设备管理永恒的主题。,提升机会,业务计划流程(设备),34,可靠性解决引起装置停工的根本原因，提高故障根本性原因分析的质量加强操作工看护，提升预防性维修计划的执行编制设备策略，基于风险进行优先排序与报警限值和操作范围相关联发挥设备小组的作用，以业界对比为目标提升各类设备的可靠性,2014年业务计划（可靠性）,业务计划流程（设备）,34,日常维修强化基于风险的工作选择和设备策略有效执行修订后的维修工作流程，推进可靠性和资源效率的提升编制大检修长期策略2013 Integrated Event 2013年检修/ 改造一体化项目维修范围预估约4.5亿元+/-15% (原为5.8亿元)最终预算将于2012年底敲定(+/-10%) 乙烯装置安排进度60天，其他装置45天小炼厂因环保原因停工30天项目资源预计约为720万人工时，峰值人数1.5万人期间将实施5600万元的基础资本性项目不包括乙烯脱瓶颈、PX节能改造和溶脱深拔项目,2014年业务计划（维修指数）,业务计划流程,35,检维修管理(年度计划流程图),检维修管理(日常维修流程图),检维修管理(抢修流程图),检维修管理(大修流程图),固定资产管理（报废）,外包项目及管理,外包项目转机：储运装置的铁路和汽车装车站、码头所有转动设备、全厂装置空冷风机、鼓风机等普 通设备外包； 电气：照明及线路电缆故障处理、空冷电机及22kW以上电机检修、青兰山码头设备日常维 护维修（不包含变配电设备）、技措技改、22oKV线路维护、通信等外包；仪表：青兰山仪表、分析仪表等设备日常维护、线路敷设及调节阀拆装、仪表技措技改等外 包； 静设备：现场运行装置设备维护整体外包，业主只负责阀门、调节阀、机加工、检测等工作。施工管理 费用性项目的施工管理工作由钳、电、仪、综合维修按专业负责；小型资本性由项目管理负责，涵盖安全、质量、进度、成本。 施工方案、JHA分析审核、承包商管理都由上述四个专业团队负责 管理工具：OIMS8.1BBSO、SAI、安全五步法（LMRA）、安全伙伴经理、“手拉手”,人员管理,人员管理公司成立员发展论坛每季讨论人员管理相关的议题 讨论并确定公司年度定员目标，确定年度招聘计划 讨论并确定业务外包策略及协议工策略； 批准向总经理/副总经理及其直接汇报人员的继任计划； 讨论并确定四层/五层人员未来12个月的调动计划；批准GM/DGM/高级专业技术潜能人员发展计划部门内部主管以上管理人员由部门总经理提名，MLT审核，OOP批准；内部班长、其它人员由各模块经理提名，部门领导审批，人事部门备案人员发展制定管理人员、专业人员发展路径建立人员能力模型定期识别更新高潜能人名单，编制职业发展途规划,人员管理,绩效评估与沟通,建立强制分布的绩效等级；根据不同层级设置排名组； - 跨职能排名，以保持整体一致和公平 - 目的在于强化跨职能协作绩效不同目标工资不同，绩效好则目标工资高；主管/经理需与每位员工进行EADS表讨论，以此作为绩效认定的有效做法主管/经理要与员工进行面对面的绩效反馈，以确认完成个人年度目标（每年至少两次）；EADS表（员工评估和发展汇总表）： 工作相关的绩效标准以及所达成的个人绩效目标 结果导向 专业技术能力 人际效率 业务行为 领导力和管理能力,员工激励,按照绩效论功行赏；总裁班子嘉奖（年度十佳员工）；部门总经理嘉奖（员工数的10%人次）；业务团队经理奖励基金（每月由BTM确定，奖励帮助团队提升业务绩效的行为）,KPI(公司测量表),KPI(业务团队测量表),KPI(机械设备部测量表）,RBI/RCM在设备策略中运用,49,动设备：基于RCM原则，运用失效模式，采用风险评估的方法，编制设备策略；静设备：运用RBI，分析腐蚀机理及腐蚀速率，评估风险，最终确定高风险清单 落实降险措施，形成设备策略。,主要管理工具/方法,设备策略识别关键设备 ，进行分级管理。确定在可管理、可接受风险范围内以尽可能最低的寿命周期成本支持业务