人力资源管理——工作分析(第四章)ppt课件

.,第四章工作分析人力资源管理的基础,第一节工作分析概述引言：为什么要做工作分析？,.,案例：工作职责分歧,一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工作应该由清杂工来完成，因为清杂工的责任之一是作好清扫工作。车间主任威胁服务工说要解雇他，因为，这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完以后立即向公司投诉。有关人员看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书：机床操作工、服务工和清杂工。机床操作工的任职说明书上规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地板；服务工的任职说明书上规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。清杂工的任职说明书确实包括了各种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。,.,一、工作分析的由来及其定义,（一）由来要探索工作分析，应该要追溯到很久以前的事和人。泰勒先生曾经在20世纪初提出：对岗位要进行科学分析，包括动作和时间的研究，把一些附带的不重要的东西砍掉，用优化的流程、优化的工作结构作一些有益的探索的理念。,.,（二）定义,1.工作分析，也叫做职位分析、岗位分析，它是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使我们人能了解这种职位的过程。从科学管理的发展可以看出，工作分析最初是为了改进工作过程，作为运用时间研究、动作研究、技术研究的测定和观察手段而发展起来的。其最早和最主要的内容就是动作分析：研究工作时间和动作分解。工作分析的成果是形成工作说明书。包括两大部分：工作描述或工作说明和工作规范或任职说明,.,工作说明,工作规范,绩效评价,人力资源开发,选拔,招聘,人力资源计划,员工和劳动关系,安全与健康,报酬与福利,人力资源研究,均等就业,工作分析,职责,责任,任务,能力,技能,知识,.,2.“抽屉式”管理,“抽屉式”管理是一种通俗形象的管理术语，它形容在每个管理人员办公桌的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范。在管理工作中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。当今一些经济发达国家的大中型企业，都非常重视“抽屉式”管理和职位分类，并且都在“抽屉式”管理的基础上，不同程度地建立了职位分类制度。据调查统计：美国在1981年采用抽屉式管理的企业为50%。在1985年为75%，而在1999年为95%以上。最近几年，香港的在中型企业也普遍实行抽屉式管理。,.,（三）由谁来制定：各部门和人事部门配合完成1人力资源管理专家负责总体策划和审定；2各部门主管结合企业实践，参与编写；3在岗员工结合个人实践提供经验材料；4人力资源部门作出规范、完整、系统的岗位分析。（四）谁来保存：3份。人力资源部、部门经理、员工。（五）何时作岗位分析1新组织投入使用时。2组织在进行战略调整、业务发展、工作内容发生变化时；3劳动生产率提高，企业必须改变编制，重新定岗定员时；4组织引进新的设备、新的工艺和新的技术时；5需要以岗位分析为基础建立相关制度，如绩效考核、晋升时。6企业已经发展到一定阶段而以前没有进行过岗位分析。,.,二、工作分析所涉及的概念和术语,行动或工作要素(action)。是指工作活动中不能再继续分解的最小单位。任务(task)，是为达到某一目的而由相关行动组成的集合，是对一个人所作的事情进行的具体描述，通常表现为工作要素的集合。职责(responsibility)，是指个体担负的一项或多项任务组成的相关任务集合，即由某个体所操作的任务的总和。职位(position)，个体完成的一项或多项相互联系的职责集合，又称为岗位。职位与个体是一一匹配的。职位的数量称为编制。职务(headship)，是指一组主要职责在重要性和数量上相似或相同的职位的统称。一种职务可以有一至多个职位。工作(job)，指一个或一组职责类似的职位所形成的组合。一项工作可能只涉及一个职位，也可能涉及多个职位。如产品销售。工作族(occupation)，企业内部具有非常广泛的相似内容的相关工作群，也称职位族、工作群。如，某高新科技企业把该企业的职务划分为五大系列：操作系列、行政管理系列、科研技术系列、营销系列、后勤服务系列。职业(profession)，是指不同组织中的相似工作组成的跨组织工作集合。例如，教师、工程师、会计等都是职业。职业生涯(career)，一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业。职系是指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同，所以职级、职系也分不同的职位系列。我国现有27个职组43个职系。,.,三、工作分析的作用1.工作分析的主动性使组织结构合理（1）被动性岗位分析。（2）被迫性工作分析。从组织结构层面上规划企业的结构框架。2.工作分析的规范性使员工的权责明晰工作分析规范工作职责，规范与职位对等的责任与权利，在什么岗位承担什么责任，享受多少权利一目了然，员工既有享受主权的感觉，又有个人责任感，少了扯皮与踢皮球。,.,3.工作分析的科学性使员工的才能得以充分发挥，使事得其人，人尽其才，适人适事，人事相宜,从人员结构上规划企业所需各级、各类人员的比重、数量、技能要求。,.,4.工作分析能优化整合资源，为组织带来效益,.,第二节工作说明书的具体制定,一、准备阶段1明确工作分析的目的和用途。目的不同，所要收集的信息和使用的方法也不同。2成立工作分析小组。一般有三类人员组成：一是企业的高层领导；二是工作分析人员，主要由人力资源管理专业人员和熟悉本部门情况的人员组成；三是外部的专家和顾问。3对工作分析人员进行培训。外部专家和顾问对参加工作分析小组的人员进行业务培训。4做好其他的准备工作。,.,二、调查阶段,1制定工作分析的时间计划进度表。以保证工作按部就班进行。2根据工作分析的目的，选择搜集工作内容及相关信息的方法。3搜集工作的背景资料。包括组织结构图（某一职位在组织中的位置，以及上下隶属关系和左右的工作关系）、工作流程图（工作过程中信息的流向和相关的权限）以及国家的职位分类标准。也可适当参照以前保留的工作分析资料。4搜集职位的相关信息。包括工作活动、工作是用设备器皿等、工作的背景条件、工作对人的要求等。获得渠道：工作执行者本人（可能夸大工作难度）；管理监督者、顾客（从自己的利益出发）、分析专家、职业名称辞典以及以往的分析资料。,.,三、分析阶段1整理资料。整理归类，看是否有遗漏项目。2审查资料。如有疑问，找相关人员核实，或重新调查。3分析资料。归纳总结工作分析的必须材料和要素。应注意问题：四、完成阶段1编写工作说明书。2对整个工作分析过程进行总结。3工作分析结果的运用。切重形式，轻应用，忌束之高阁不加以利用.五、控制阶段,.,例子,人力资源策略：拟定和调整人力资源策略，经批准后实施部门管理：制定人力资源部的业务流程和岗位职责人员调配：审核各部门岗位设定及定员编制的调整方案薪酬绩效：组织各部门制定和调整绩效考核指标，审核薪酬调整方案培训与发展：审核并决定培训机构，保证培训的质量员工关系：倾听员工提出的各种意见和建议，组织研究解决方案或予以妥善处理下属管理：指导和培训下属的工作，管理他们的绩效,.,岗位描述书维护与管理,岗位描述必须及时更新岗位会经常变化以适应概述业务需求的变化岗位描述应每年或至少每两年更新一次需决定由何人负责协调各经理?岗位描述于何处归档?是否将此内容置于网上?,.,二、工作说明书的具体编写,（一）工作规范1职位标识。（1）职位编号。如HR-03-PM-06;200206241（2）职位名称。应简洁明确、规范、中性，反映职位的主要职责内容和职务。（3）所属部门。包括一级和二级部门（4）职位薪点。（5）编写日期等。2职位概要。包括本职务的特征及主要工作范围。一般用一句话对职务的工作内容进行简明扼要的描述。如培训部负责人：审核并决定培训机构，保证培训的质量。3工作职责与任务。是该职位有义务完成的工作内容，是对职位概要的具体细化，要描述这一职位承担的职责以及每项职责的主要任务和活动。,.,4工作权限。权限事项（对那些事情具有决策权、签字权）、所监督的部下的职务和人员。5绩效标准。工作业绩衡量要素和衡量标准：从哪些方面衡量工作的好坏，这些要素必须达到的最低要求，可以是具体的数字，也可以是百分比。6工作条件。包括工作场地的温度、光线、湿度、噪音、安全条件、地理位置、室内或者是室外、时间要求等。例如：,.,7.工作关系：有密切关系的其他岗位和人员n本部门的n公司内其他部门的n公司以外的n写职位名称或机构名称“经常与车间质检员、生产供应部仓管员、公司办公室档案管理员、税务局、财政局进行联络”。8其他工作说明。如聘用条件：主要描述工作人员在组织中的有关工作的安置等情况。包括工作时数、工资结构、支付工资的方法、福利待遇、该职位在组织中的正式位置、晋升的机会、工作的季节性、进修的机会等。,.,（二）工作规范,主要指明任职者要成功完成此项工作需要具备的资格标准。包括如下内容：1一般要求。主要包括年龄、性别、学历、工作经历及工作经验、培训等担任此职务的人员应具备的基本资格和条件。n受教育水平n经验n性别n年龄n培训,.,2体力要求。,主要包括健康状况、力量与体力、运动的灵活性、身体各部分的协调程度、感觉器官的灵敏度、视力、听力以及身高要求等。体力要求通常以健康程度、年龄范围和特殊体能要求刻画。如：体能要求n无特殊要求n久站n久坐n强壮n精力高度集中注意：“要求身体健康、精力充沛”其实就是“无特殊要求”。,.,3知识、技能水平。是指工作人员从事特殊职务工作的专门技术，是一般能力与职务工作要求相结合的产物，通常体现为职业技能、证书与其他能力等。（1）明确的证书要求（2）基本知识、素质方面的要求（3）能力方面（根据调查表概括）4心理要求。主要包括观察能力、注意能力、记忆能力、理解能力、学习能力、言语表达能力、创造性思维能力、分析解决能力、数学计算能力、决策能力、交际能力以及性格、气质、兴趣爱好、态度、事业心、合作性、组织领导能力以及某些特殊的能力等。,.,三、职务说明书编写应注意的事项,1清楚。工作描述应当清楚地说明职务的工作情况，文字要精炼，一岗一书，不能雷同，不能千岗一面、一岗概全。同一职位，不管多少人，职位说明书应该是一样的。2指明范围。在界定职位时，要确保指明工作的范围和性质。还要把重要的工作关系包括进来。3文件格式统一。4职务说明书的详略与格式不尽相同。通常情况下，组织中较低职位的任务最为具体，职务说明书可以简短而清楚地描述，而较高层次职位则处理涉及面更广一些的问题，只能用若干含义极广的词句来概括。5说明书可充分显示工作的真正差异。各项工作活动，以技术或逻辑顺序排列，或依重要性，所耗费时间多少顺序来排列。,.,第三节工作分析的方法,一、观察法观察法是用的最早、最常用的工作分析方法。指工作分析人员在工作现场运用感觉器官或其他工具，通过对员工正常工作状态的观察，获取工作信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等，用文字或图表形式记录下来，得出工作分析成果的方法。适用于体力工作者和事务性工作者等强调人工技能的工作，如银行职员、搬运员、操作员、文秘、门卫、流水线上的作业工人和会计所作的工作等。,.,注意以下一些问题：（1）观察的工作应该相对稳定；（2）要注意工作行为样本的代表性。（3）职务分析人员应事先准备好观察表格，或者是详细的观察提纲，以便随时进行记录；（4）观察人员尽可能不要引起被观察对象的主意，至少不应干预被观察者的工作。优点：管理人员能够比较全面和深入的了解工作的相关信息，获得第一手资料，排除了主观因素的影响，比较客观和正确。适用于标准化的、周期短、以体力活动为主的工作。缺点：（1）不适用于工作周期长、工作量大的工作。（2）不宜观察紧急而非常重要的工作。（3）不适用于脑力劳动成分比较高的工作。（4）有关任职资格方面要求的信息，通过观察法也难以获得。,.,二、访谈法（Interview）访谈法是获取工作信息的一种常用的有效方法，许多观察法和问卷法难以解决的问题可以由面谈法解决。该法是由分析人员分别访问工作人员或其主管，以了解说明职务说明中原来填写各项目的正确性，或对原填写事项有所疑问，以面谈方式加以澄清的方法。（一）种类。分为“个人访谈、群体访谈、主管人员访谈”。（二）访谈准则1应该与主管密切合作。2应注意谈话技巧，使面谈在轻松愉快地气氛中进行，被访谈者能畅所欲言，无拘无束的讨论他的工作。3访谈时，应按照事先拟定的调查提纲，按照问题的顺序发问，并作出详细的记录。4当完成任务的方式不是很有规律时，访问者应该要求工作承担者按照任务的重要性大小和发生频率高低将他们一一列举出来。这样就可以确保那些虽然只是偶然发生但同样比较重要的任务不会被遗漏掉。5面谈结束后，还要对资料进行检查和核对。,.,（三）优点及缺点,优点：（1）通过面谈可以发现一些在其他情况下不可能了解到的工作活动和行为。（2）面谈还为组织提供了一个良好的机会来向大家解释工作的必要性及功能。同时让任职者吐吐苦水，有助于管理者发现被忽视的问题（3）访谈法相对来说比较简单，但却可以十分迅速的收集到有关的信息。因此，应用较为广泛。缺点：（1）由于职务分析经常被看作改变工资率的依据。因此，员工容易把其看成是工作绩效评价，而夸大其从事工作的重要性和复杂性，从而导致所提供的工作信息失真。（2）若分析人员和被调查者相互不信任，应用该方法具有一定的危险性。因此，面谈法不能单独作为信息收集的方法，只适合与其他方法，如观察法一起使用。,.,三、问卷调查法,这是职务分析中常用的一种方法。（一）形式及其特点问卷通常包括结构化的问卷、开放式问卷以及混合问卷三种（二）优缺点优点：（1）费用低，速度快，节省时间和人力；（2）能在工余时间让任职者回答问卷，既不影响正常工作的进行，也不会耽误太多的业余时间；（3）可以使分析的样本量很大，因此适用于需要对很多职务进行分析的情况。（4）分析的资料可以数量化，由计算机进行数据处理。缺点：（1）设计问卷需要花费大量的时间、人力和物力、财力；（2）问卷缺乏面对面的交流带来的轻松合作的气氛，缺乏对任职者回答问题的鼓励或支持等肯定性反馈，不利于获得准确而可靠的信息。,.,四、工作日志法,又称为工作写实法，是由员工本人自行进行的一种职务分析方法。因为工作者本人对所从事工作的情况与要求最了解。优点是：通过职员对定时任务和具体的工作进行日常记录，可以长期对工作进行忠实全面的记录，不至于漏掉一些工作细节。这是其他方法所不具备的特点。缺点：任职者每日程式化的日志记录活动对他来说缺乏长久的动力，难免马虎和敷衍。员工可能会夸大某些活动，同时也会对某些活动低调处理，误差在所难免。所以，工作日志内容的真实性问题值得怀疑，应该事后对记录和分析结果进行必要的检查。检查工作可由工作者的直接上级来承担。,.,五、典型事件法（关键事件法）,由美国学者弗拉赖根和伯恩斯共同创立的，就是通过观察，记录下有关工作成败的“关键”性事实，依此对员工进行评价。以美国通用汽车公司运用这种方法的过程为例。首先成立一个委员会，专门领导这项工作。该委员会根据公司的实际情况，制定了一些考核项目：体质条件、身体协调性、算术运算能力、了解和维护机械设备的情况、生产率、与他人相处的能力、写作性、工作积极性、理解力等。然后，要求工厂的