精益论文关于转型时期的精益财务论文范文参考资料

精益论文关于转型时期的精益财务论文范文参考资料 精益财务正当时 上海财经大学副校长孙铮 新兴市场的发展一方面将中国推入世界经济的第二大经济体的位置，另一方面，国家的“十二五”规划不得不把年均经济增长率预期目标降低到7%，将经济发展的方向从依靠大规模投资拉动的增长方式向资本节约型的高绩效管理模式进行转换。企业在未来将面对的资源要素、价格上涨、成本刚性、资金短缺、发展路径等压力。加之企业自身发展的需求，财务智能已经发生了深刻的变革，并且还将继续下去。埃森哲公司最近的一项研究显示，初级的财务职能对企业成果的影响超过70%，任何一个没有实现财务功能转换从而不能实现对企业决策的有效支持的企业，将会在竞争中丧失优势而陷入困境。 财务角色的重要定位，是这几年业界一直在探索的理由。当今企业财务高管面对的是如何把财务管理的角色融合到公司的战略、管理和执行的每个环节中。除了财务管理、会计核算本身对企业的支持，更重要的是帮助企业支持战略决策提供投融资决策的依据，加强防控风险，改善业绩流程，驱动业绩增长，创造企业的价值。CFO正在分担，甚至担负起CEO的职能，使公司发展战略与投资者的期望相一致，把企业战略、财务管理和日常经营活动有机地整合起来，财务 _在企业中正在寻找新的平衡。财务管理从专业性出发，逐步提升对业务发展的洞察力，实现财务管理与业务洞察的平衡。 财务精益化要求财务高管具备更多企业家的精神，上述这些平衡的实现要求财务自身的发展，要求财务来推动企业制度的变革，推动企业决策流程的科学化，推动企业运作深层次的精益发展。精益在财务领域的运用，要求在资金使用方面实现零浪费，在资金运作方面实现零滞留，在决策层面上要实现零缺陷。 比如价值链管理模式就需要企业财务跳出传统的财务管理模式，真正从企业的战略层面进行全产业链的审视，明确产业链整合的方向和思路。不放过每一个资金浪费或者阻碍流通的环节，实现对价值链的全面管理。 精益的重点是利用现有的资源实现生产价值的最大化，而财务管理的目标是企业价值的最大化。一方面考虑资金的时间价值，考虑酬劳与风险的关系，实现企业潜在的或预期的创值能力；另一方面，统筹安排长短规划，合理选择投融资方案。有效筹资资金，合理制定鼓励政策，克服企业在追求利润上的短期行为。通过财务精益化让企业在经济增长方面真正关注增长质量，关注企业整体价值的提升。百年业绩始于足下，这个新的时代需要财务 _从幕后大胆的走向幕前，从单纯的理财目标变为企业价值的整合者，运筹帷幄，决胜千里。 多元化战略下的持续增长 伊顿公司亚太区副总裁兼CFOCharlesSims（辛立莳） 伊顿公司是一家全球领先的多元化动力管理公司，作为一家美国财富200强企业，公司创立已超过百年。我于1990年加入伊顿，当时公司运营三项主要业务，公司总收入90%以上北美。管理团队认为卡车零部件和汽车组件制造太过依赖北美市场，因此阻碍了公司发展，无法实现公司的最终目标。我们当机立断，决定专注于电气和液压业务，并以此作为增长平台。伊顿对这一决定坚信不移，甚至出售了起家的产品线卡车轴承业务，目的就是筹集资金，支持在新确立的增长平台中进行收购。 伊顿是一家整合运营的公司，与16家同类多元化公司相比，我们在过去10年中的增长速度名列第五。首先，对我们坚信可以实现最高增长的行业或领域保持专注；其次，要做到能够在增长较快的新兴市场调整或开发产品，或通过收购增添新品；最后，在整个经济周期，包括早、中和晚期，不断扩展我们的业务和产品。 另外，我还一直强调要向整个公司注入变更管理的文化。伊顿公司从一家重型卡车设备制造公司开始发展壮大。我刚到公司时，公司大多数决策都围绕着卡车业务，甚至连总账会计科目表都围绕着卡车业务。重型卡车业务的每个决策都会影响到每项业务的所有职能。伊顿的盈亏主要取决于北美重型卡车市场的变化。即使其他每项营业指标都非常出色，但如果北美重型卡车市场低迷，那么我们的财务业绩就会不甚理想。当时即使我们握有首款iPhone那样的杰出商业计划，但如果认为它在重型卡车上根本用不上，也不会认为是个好创意。我仍然记得宣布出售起家业务卡车轴承时大家表现出的震惊和难以置信，但尘嚣过后，这一举措传达出的讯息让大家很快明白，公司是非常认真的在进行变革。 我们最大的挑战是寻找把多元化业务融合在一起的策略。伊顿有液压、电器等等很多不同的业务，这些业务都有独特之处。很难从财务的标准或者是财务流程方面来把所有的不同业务统一，所以需要满足不同业务周期各方面的设想，与各个业务部门达成共识，然后把这些业务融合在一起。在伊顿我们给不同的业务部门一定的灵活性，不同的业务有自己不同的ERP系统。但把财务系统进行了标准化，应付、应收账款都使用甲骨文系统。 伊顿公司采用双轨报告机制。比如工厂会计长需要向区域会计长汇报，区域会计长需要向区域经理汇报，同时也向工业或电器部的经理汇报。负责电器业务的高级副总裁要对联合副主席汇报，也要对我们财务部副总裁汇报，这是双轨制。这样可以帮助商业伙伴发展，加强他们的财务组织，也能够让我们所有的财务人员参与运营。同时财务部门也作为公司第三大块参与运营，所以这种财务汇报的机制在伊顿是全球应用的。CFO高峰对话1 “全球视野下的财务变革” 特邀主持嘉宾：ACCA上海代表处首席代表朱晓云 全球的商业环境在发生巨大的变化，我们见证了 _，欧债危机，看到了外资企业不断涌入中国，同时也看到了中资企业走向了世界，随着环境的转变，财务职能、财务部门和人员也在经历一场变革和转换。 IMI中国区CFO高明明 要做一个好的CFO要求应该是德才兼备，从四个角度来看，首先做财务要具备财务知识；其次要有能力，具备管理能力；第三具备沟通技巧，尤其现在跨国企业中，CFO需要进行不同文化、内外部的沟通；第四需要CFO具备独到的战略眼光，能够预测10年后的发展，站得高望得远。 如何构建财务团队或是财务重新定位，对外要做到资源效益的最大化，这体现在把人才的重心放在客户服务；对内要实现资源配置的优化，对团队、人才采用好的管理方式。在管理中人是最难制约的因素，在市场很大的情况下，应当创造当地的工作机会，保证人员的稳定。无论是改革还是变革，革是一种革新，而不是革命，具体到每个公司，对于比较集中化的公司，变革比较容易推动，而对于并购的公司相对比较困难。 美国天合汽车集团亚太区CFO汪润怡 每个公司面对的改革和改革阶段不同。如果把目前在中国运营的公司机械地分成两种，比较成熟的跨国公司以及在中国本土成长起来的企业，包括大型改组后的国营企业和上市公司以及小型业主逐步建立起来的私营企业。如果说财务人员怎样从传统角色进入业务合作伙伴角色，那么*塔中跨国公司的改革虽然有阵痛，但不如中国原生企业的改革阵痛多。中国企业财务的改革是一个灵魂的改革。在中国企业中，怎样使CFO也创造价值，享有财富，这就是改革。改革的动力源自于能动的自我改造，源自于自我改造后再去影响周围的同僚和团队。这个过程非常痛苦。 台积电(中国)有限公司财务副总经理刘顺衡 财务人员的成长包括四个阶段，第一阶段就是将账目做好，将报表做对，然后进行输入就可以了；第二阶段开始进行内部制约；第三阶段是现在必须进入的阶段，当企业的蓝海变成红海，竞争促使公司要有策略，策略要创造价值，财务人员必须要扮演合作者的角色，这个角色需要加强财务分析、管理能力；第四个阶段是价值管理者，财务人员除了做好分析和财务，还要为公司创造价值，最后当公司成熟壮大，CFO就成为公司中必要的一员，这是作为CFO最基本的要求。 一般公司对新的财务主管的要求，第一是能够为公司做好基础的财务管理，平衡公司的成长和风险；第二在公司做策略规划时，财务人员被期许扮演合作者，这需要财务人员具有商业敏感，本