人力资源核心知识点汇总

1领导方式（交易型领导、魅力型领导、真实型领导、道德型领导）（1）交易型领导(Transactional Leadership)是贺兰德(Hollander)于1978年所提出。Hollander认为领导行为乃发生在特定情境之下时，领导者和被领导者相互满足的交易过程，即领导者藉由明确的任务及角色的需求来引导与激励部属完成组之目标。交易型领导的特征是强调交换，在领导者与部下之间存在着一种契约式的交易。在交换中，领导给部下提供报酬、实物奖励、晋升机会、荣誉等，以满足部下的需要与愿望；而部下则以服从领导的命令指挥，完成其所交给的任务作为回报。伯恩斯认为，这种领导的效果要视领导者与下属之间的心理契约的状况而定。交易型领导建立在一个人在组织中的与位置相关的官僚制权威和合法性基础上。它强调任务目标、工作标准和产出，往往关注任务的完成和员工的顺从，更多地依靠组织的奖励和惩罚手段来影响员工。交易型领导的突出特点在于，它十分强调绩效。通过明确的规定角色分工和任务分配，交易型领导可以带领或动员下属实现既定目标。此种领导方式的关键词包括：控制、评估、调度、结果等等。对可预测的、可持续的结果的追求，是所有交易型领导的内生动力。在一个交易型领导主持的企业组织中，我们将会看到如下的特征：1.明确的界限2.井然的秩序3.规则的信守4.执着的控制（2）魅力型领导是指领导者利用其自身的魅力鼓励追随者并作出重大组织变革的一种领导理论。20世纪初，德国社会学家韦伯(Max Weber)提出“charisma”，即“魅力”这一概念，意指领导者对下属的一种天然的吸引力、感染力和影响力。但从20世纪70年代后期开始，一些学者对这一概念作了重新解释和定义，进行了深入的研究，充实了新的内容。豪斯(Robert House)于1977年指出，魅力型领导者有三种个人特征，即高度自信、支配他人的倾向和对自己的信念坚定不移。随后，本尼斯(W. Bennis)在研究了90名美国最有成就的领导者之后，发现魅力型领导者有4种同的能力：有远大目标和理想；明确地对下级讲清这种目标和理想，并使之认同对理想的贯彻始终和执著追求；知道自己的力量并善于利用这种力量。魅力型领导理论从20世纪80年代起，日益受到研究者的重视。这是因为随着经济全球化的发展，市场竞争日趋激烈，各类组织，尤其是企业组织迫切需要魅力型领导者的改革和创新精神，以对应环境的挑战。但一些学者的研究也指出，魅力型领导者也可能有消极方面。如果魅力型领导者过分强调自己个人需要高于一切，要求下级绝对服从，或利用其高超的说服能力误导或操纵下级，则可能产生不良结果。目前，多数研究者还是采用面谈、传记、观察等描述性方法对魅力型领导者进行定性研究。不少研究者正在探索研究魅力型领导者的定量方法。 （3）真实型领导者自信、乐观、充满希望、富有韧性，具有高尚的品德且立足未来，对自己的思想、行为以及所处的工作环境具有深刻的认识；不完全受环境的改变，总是试图改变环境，采取主动性以掌握环境、获取信息，提高自己对组织和工作的适应力。与其他类型领导者最大的不同是，真实型领导者善于发挥自身的榜样作用，通过增强下属对其价值观和道德感的认同，与其发展一对一的动态的、互动的真实关系而改进下属的工作产出。我们在 Walu mbwad 等学者的研究成果上提炼出真实型领导鼓励创新的三种核心行为：(1) 内化的价值观（Internalized Moral Perspective），是指领导者的行为受到自己内在价值观的指引，即使面对来自同事、组织和社会的外部压力，也能做出与其内在价值观一致的行为；(2) 关系透明（ R e l a t i o n a l Tr a n s p a r e n c y），是指领导者向上级、利益相关者和下属都能展现真实的自我，属分享信息、表达真实想法、增强彼此之间的信任等行为 ；(3) 自我意识（Self-awareness），是指领导者对其优缺点及动机的了解。这种优缺点包括了内部和外部两方面的参照物。内部参照物是指领导者的信仰、目标、感情，而外部参照物则是指领导者的“自我形象”反映，来自于下属对领导者的评价。它们共同构成和强化了真实型领导者的自我意识，并使之成为一个有效地领导者。 （4）道德型领导力 (Ethical Leadership)的定义，道德型领导力指“不仅个人行为合乎道德规范，而且需通过与下属进行双向沟通、采取奖惩措施强化下属行为、关注所做决策的道德性等方式提高下属行为的道德规范性”。具体而言，一方面，道德型领导者是个“道德的人”，即个人以诚实、值得信赖、关怀下属等特质为表征 ；另一方面，道德型领导者是个“道德的管理者”，即应基于道德价值做出公正的决策，向下属宣扬道德的重要性并利用奖惩措施规范下属行为，此要求下属对自身行为的道德性负责。社会学习理论（Social Learning Theory）认为下属将把拥有权力和地位的领导者视作学习的榜样，通过总结自身行为或他人行为所受的奖赏、惩罚来判断行为的道德性，并据此调整、规范自身的行为。利用员工的榜样学习行为，道德型领导实现了对下属行为道德性的影响。因此，道德型领导者的下属更可能是一个诚实、值得信赖、公平的、道德的人。故而，公平公正是道德型领导者及其下属的主要特征。这里，我们着重强调分配公平、程序公平和互动公平。所谓分配公平，指的是人们对所得到的结果的公平性的知觉 ；所谓程序公平，是指用来确定结果的程序和方法的公 平性 ；而所谓互动公平，是指执行者在执行程序过程中对待参与者的态度和方式的公平性。2传统人力资源管理与现代人力资源管理的联系与区别（1） 管理理念传统人事管理强调以事为中心，其管理理念是 “以事为本”。而现代人力资源管理则强调以人为中心，其管理理念是 “以人为本”。传统人事管理强调 “以事为本”，它要求因事择人，“将人视为成本，把人当作一种 工具” 人事部门在组织中更多地关注于事务性的管理，其管理形式和目的是 “控制人”，而不是关注人的全面发展。现代人力资源管理强调 “以人为本”，它把人看作是一种宝贵的资源，认为管理的出发点是 “人”，管理的归宿点也是为了实现人与事的优化配置，使组织取得最佳的经济效益和社会效益。从本质上说，现代人力资源管理是一种人性化的管理，它特别强调学习、交流、创新的重要性，其核心思想是尊重人、理解人、信任人、培养人，给人以更大的发展空间。（2） 管理内容传统人事管理的内容单一，“是行政事务型管理”。它主要涉及三个方面的内容：一是关于人员招聘、选拔、委派、工资发放等具体工作；二是关于考核制度、奖惩制度、人事规章制度的制定与实施；三是关于人员档案管理，如员工进出、工资晋升、职务升降、岗位变动等。从总体上看，传统人事管理的内容比较简单。它主要由人事部门执行或完成，很少涉及组织的战略决策问题。相对于传统人事管理而言，现代人力资源管理的内容则比较丰富。现代人力资源管理所包含的内容比传统人事管理更为丰富。首先，现代人力资源管理不仅包括了传统人事管理中的行政性管理和事务性管理等内容，而且还涉及宏观性、战略性的管理内容，即需要根据组织的战略目标而制定相应的人力资源规划与战略。因此，现代人力资源管理更具有战略性、整体性和未来性。（3） 管理方式A传统人事管理是静态式管理，而现代人力资源管理是动态式管理。在传统人事管理的静态管理方式下，企事业单位和政府机关普遍实行职业终身制和职务终身制，人员岗位相对稳定。现代人力资源管理实行以聘用制为核心的动态式管理，人才流动成为一种正常现象。B。传统人事管理属于 被动适应型的操作式管理，而现代人力资源管理属于主动开发型的策略式管理”。传统人事管理主要停留在执行层、操作层，把重点放在“管人”上，人事主管无权参与组织的战略规划和重大决策，这种 “被动适应型”管理使得员工缺乏竞争意识。现代人力资源管理是“主动开发型”管理。为了适应环境的变化和员工自身发展的需要，现代人力资源管理强调以“开发”为先导，把重点放在 “开发”上，把人看作是第一资源。“组织可以通过多种渠道和方式，促使人力资源在使用中素质能力被不断地开发出来”。C 。传统人事管理侧重于运用刚性方法进行管理，而现代人力资源管理则强调刚柔相济、以柔为主。传统人事管理主要采取行政方法、经济方法等刚性方法，来实施对员工的严格管理；而现代人力资源管理则主要是采取柔性管理方式。强调以人为本，强调多激励少惩罚。（4）部门属性传统人事管理部门是具体的行政管理职能部门，现代人力资源管理部门是研究开发部门。传统人事管理的职责主要是组织各部门人员的调配、考核、培训、人事档案、劳资标准的管理和制定。现代人力资源部门主要有三项职能，即人力资源的规划、人员招聘和职业生涯的规划。现代人力资源管理部门要更多地研究如何开发人的潜在能力，以不断提高组织的效率。传统人事管理部门是组织的执行部门，现代人力资源管理部门是组织的决策部门。传统人事管理把人事管理部门当作权力机构，是行政和政策的实施部门，很少参与决策。而现代人力资源管理部门则是组织的决策部门，处于决策层，可以直接参与组织的计划与决策工作。综上所述，现代人力资源管理是对传统人事管理的发展和超越。传统人事管理向现代人力资源管理转变是社会发展的必然趋势。管理工作者应在比较鉴别的基础上，进一步理解现代人力资源管理的科学性和先进性，自觉运用现代人力资源管理的管理理念来指导自己的管理实践，使管理活动取得实效。3人力资源战略的分类（1）人力资源战略的含义 人力资源战略是企业为适应外部环境日益变化的需要和人力资源开发与管理自身发展的需要，根据企业的发展战略并充分考虑员工的期望而制定的人力资源开发与管理的纲领性长远规划。人力资源战略具有导向性和行动性。（2）、人力资源战略的特征：1.强调与企业战略的匹配（外部匹配）2.强调人力资源实践间的匹配（内部匹配）3.强调人力资源战略是员工发展决策以及对员工有重要的、长远的影响的决策（3）、人力资源战略分类：1.戴尔和霍德的分类：诱引战略、投资战略、参与战略2、斯特雷斯和邓菲的分类：家长式战略、发展式战略、任务式战略、转型式战略3、舒勒的分类：累积型战略、效用型战略、协助型战略4人力资源规划的程序（1）概述1准备阶段：内外部环境信息采集。调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。主要包括外部环境信息和内部环境信息。根据企业或部门实际确定人力资源规划的期限、范围和性质，建立企业人力资源信息系统，为预测工作准备精确而详实的资料。2预测阶段：预测人力资源的需求和供给在分析人力资源供给和需求影响因素的基础上采用以定量为主，结合定性分析的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。3 制定规划阶段：确定企业人员的净需求。制定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划，通过具体的业务计划使未来组织对人力资源的需求得到满足。（2）实施和控制实施和控制阶段： 积极反馈、正确评估。1.编制具体实施计划；2.明确相关部门、部门应承担的责任及必要的职权；3.建立有效的监控体系；4.有效可行的应急（整改）方案。5整个职务分析活动的操作实际可以从不同个体的职业生涯与职业活动的调查入手，依此分析工作的职务、职位、职责、工作任务与工作要素，最后从不同层次上确定工作的性质、繁简、难易与承担的资格条件，即确定工作的职系、职组、职门、职等与职级。以上出现的若干专门术语是职务分析操作过程中经常出现的，也在进行职务分析之前应当明确理解的。要素，是指工作活动中不便再继续分解的最小单位。例如速记人员速记时，能正确书写各种速记符号；锯木工锯木头前，从工具箱中拿出一把锯子。任务，是为了不同的目的所担负完成的不同的工作活动，即工作活动中达到某一工作目的的要素集合。例如，管理一项计算机项目、打字，从卡车上卸货等等，都是不同的任务。职责，是指某人担负的一项或多项相互关联的任务集合。例如，人事管理人员的职责之一是进行工资调查。这一职责由下列任务所组成：设计调查问卷，把问卷发给调查对象，将结果表格化并加以解释，把调查结果反馈给调查对象等四个任务。职位，是指某一时间内某一主体所担负的一项或数项相互联系的职责集合。例如，办公室主任，同时担负单位人事调配、文书管理、日常行政事务处理等三项职责。在同一时间内，职位数量与员工数量相等。职务，是指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称。例如，秘书就是一个职务。职务实际上与工作是同义的。职业，是指不同时间、不同组织中，工作要求相似或职责平行（相近、相当）的职位集合。例如，会计、工程师等。职系，由两个或两个以上的工作组成，是职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件不同，但工作性质充分相似的所有职位集合。例如人事行政、社会行政、财税行政、保险行政等均属于不同职系，销售工作和财会工作也是不同职系。职系与工作族同义。职组，是指若干工作性质相近的所有职系的集合。例如，人事行政与社会行政可并入普通行政组，而财税行政与保险行政可并入专业行政组。职组并非职务分析中的必要因素。职门，即是指若干工作性质大致相近的所有职系的集合。职级，是同一职系中职责繁简、难易、轻重及任职条件充分相似的所有职位集合。职等，是指不同职系之间，职责的繁简、难易、轻重及任职条件要求充分相似的所有职位的集合。职业生涯，是指一个人在某工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业。6职务分析的方法一、观察法观察法是指职务分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出职务分析成果的方法。观察法适用于对体力工作者和事务性工作者，如搬运员、操作员、文秘等职位。由于不同的观察对象的工作周期和工作突发性所有不同。所以观察法具体可分为直接观察法、阶段观察法和工作表演法。1直接观察法职务分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。直接观察适用于工作周期很短的职务。如保洁员，他的工作基本上是以一天为一个周期，职务分析人员可以一整天跟随着保洁员进行直接工作观察。2阶段观察法有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察。比如行政文员，他需要在每年年终时筹备企业总结表彰大会。职务分析人员就必须在年终时再对该职务进行观察。有时由于间阶段跨度太长，职务分析工作无法拖延很长时间，这时采用“工作表演法”更为合适。3工作表演法对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合。如保安工作，除了有正常的工作程序以外，还有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员等，职务分析人员可以让保安人员表演盘问的过程，来进行该项工作的观察。在使用观察法时，职务分析人员应事先准备好观察表格，以便随时进行记录。条件好的企业，可以使用摄象机等设备，将员工的工作内容记录下来，以便进行分析。另外要注意的是，有些观察的工作行为要有代表性，并且尽量不要引起被观察者的注意，更不能干扰被观察者的工作。二、问卷调查法职务分析人员首先要拟订一套切实可行、内容丰富的问卷，然后由员工进行填写。问卷法适用于脑力工作者、管理工作者或工作不确定因素很大的员工，比如软件设计人员、行政经理等。问卷法比观察法更便于统计和分析。要注意的是，调查问卷的设计直接关系着问卷调查的成败，所以问卷一定要设计得完整、科学、合理。国外的组织行为专家和人力资源管理专家研究出了多种科学的，也很庞大的问卷调查方法。其中比较著名的有：1职务分析调查问卷（PAQ）职务分析调查问卷是美国普渡大学（PurdueUniversity）的研究员麦考米克等人研究出一套数量化的工作说明法。虽然它的格式已定，但仍可用之分析许多不同类型的职务。PQA有194个问题，计分为六个部分：资料投入、用脑过程、工作产出、人际关系、工作范围、其他工作特征。2阀值特质分析方法（TTA）劳普兹（Lopez）等人在1981年设计了“阈值特质分析”（TTA）问卷。特质取向的研究角度是试图确定那些能够预测个体工作成绩出色的个性特点。TTA方法的依据是：具有某种人格特性的个体，如果职务绩效优于不具有该种特制者，并且特质的差异能够通过标准化的心理测验反映出来，那么就可以确定该特质为完成这一工作所需的个体特质之一。3职业分析问卷（OAQ）美国控制数据经营咨询企业在1985年设计了职业分析问卷，职务进行定量的描述。QAQ是一个包括各种职业的任务、责任、知识技能、能力以及其他个性特点的多项选择问卷。例如，在OAQ中，软件职务被规划分为19种责任、310个任务和105个个性特点。然而，我们的企业中小企业很难利用这些研究成果来进行间卷调查。我们可以根据企业的实际情况，来自制职务分析问卷，这样效果可能会更好些三、面谈法也称采访法，它是通过职务分析人员与员工面对面的谈话来收集职务信息资料的方法。在面谈之前，职务分析人员应该准备好面谈问题提纲，一般在面谈时能够按照预定的计划进行。面谈法对职务分析人员的语言表达能力和逻辑思维能力有较高的要求。职务分析人员要能够控制住谈话的局面，既要防止谈话跑题，又要使谈话对象能够无所顾及的侃侃而谈。职务分析人员要及时准确的做好谈话记录，并且避免使谈话对象对记录产生顾及。面谈法适合于脑力职务者，如开发人员、设计人员、高层管理人员等。麦考米克于1979年提出了面谈法的一些标准，它们是：1所提问题要和职务分析的目的有关；2职务分析人员语言表达要清楚、含义准确；3所提问题必须清晰、明确，不能太含蓄；4所提问题和谈话内容不能超出被谈话人的知识和信息范围；5所提问题和谈话内容不能引起被谈话人的不满，或涉及被谈话人的隐私。四、其他方法1参与法也称职务实践法。顾名思义，就是职务分析人员直接参与到员工的工作中去，扮演员工的工作角色，体会其中的工作信息。参与法适用于专业性不是很强的职务。参与法与观察法、问卷法相比较，获得的信息更加准确。要注意的是，职务分析人员需要真正地参与到工作中去，去体会工作，而不是仅仅模仿一些工作行为。2典型事件法如果员工太多，或者职位工作内容过于繁杂，应该挑具有代表性的员工和典型的时间进行观察，从而提高职务分析的效率。3工作日志法是由员工本人自行进行的一种职务分析方法。事先应该由职务分析人员设计好详细的工作日志单，让员工按照要求及时地填写职务内容，从而收集工作信息。需注意的是，工作日志应该随时填写，比如以10分钟、15分钟为一个周期，而不应该在下班前一次性填写，这样是为了保证填写内容的真实性和有效性。工作日志法最大的问题可能是工作日志内容的真实性问题。4材料分析法如果职务分析人员手头由大量的职务分析资料，比如类似的企业已经做过相应的职务分析，比较适合采用本办法。这种办法最适合于新创办的企业。5专家讨论法专家讨论法是指请一些相关领域的专家或者经验丰富的员工进行讨论，来进行职务分析的一种方法。这种方法适合于发展变化较快，或职位职责还未定型的企业。由于企业没有现成的观察样本，所以只能借助专家的经验来规划未来希望看到的职务状态。上述这些职务分析方法既可单独使用，也可结合使用。由于每个方法都有自身的优点和缺点，所以每个企业应该根据本企业的具体情况进行选择。最终的目的是一致的：为了得到尽可能的详尽、真实的职务信息。7职位说明书（JOB DESCRIPTION BOOKLET） 职位说明书的一般组成部分： 一、 职位名称。例如，拿人力资源部门的经理来说，以下简称HRM。职位名称应该写为经理。 二、 部门名称。HRM的部门名称应该写为人力资源部。 三、 任职人。要写上任职人的名字。并要有任职人签字的地方，以示有效性。 四、 直接主管。HRM的直接主管应该写为分管副总经理。要提供直接主管签字的地方，以示有效性。 五、 任职时间。任职时间也就是生效时间，一般也就是与劳动合同的时间一致。 六、 任职条件。包括学历要求，工作经验要求，特殊技能等等。如HRM的特殊技能是指掌握现代人力资源管理运作模式，熟悉国内人力资源管理政策法规及人才市场动态等等。 七、 下属人数。指的是部门内所管辖的人数。 八、 沟通关系。一般分为外部与内部两个层面。如HRM的内部沟通有分管副总经理，部门经理与员工。外部沟通有上级主管部门，所在城市人事劳动部门，各主要媒体或招聘网站，各主要培训机构，应聘人员或同行，相关行业协会。 九、 职位设置的目的。如HRM的职位目的为：根据公司战略发展需求，设计运用人力资源管理模式和相关激励政策，激发员工潜力，开发人才，实现人力资源开发在行业内具有市场领先者的目标。 十、 行政权限。指的是在公司所拥有的财务权限和行政审批权限等。 十一、 工作内容和职责。这是职位说明书重之又重的地方，所耗费的笔墨也最多。包括了职责范围与负责程度，衡量标准等。如HRM的职责包括这几方面：组织体系与制度；培训；人事考核与绩效评估；招聘；薪酬激励政策；职位管理，部门管理与建设等等。 十二、 能力要求与个性倾向与特征等。属于个性化的东西，应该算是职位的修正要求吧。 十三、 职业生涯发展规划。包括职位关系与理论支持。职位关系又分为直接晋升的职位，相关转换的职位，升迁至此的职位。理论支持是指学习和培训所达到的相关要求。8企业员工培训A答案企业员工培训方法1.基本研讨法所谓研讨法，是指由指导教师有效地组织研习人员以团体的方式对工作中的课题或问题进行讨论，并得出共同的结论，由此让研习人员在讨论过程中互相交流，启发，以提高研习人员知识和能力的一种职外教育方法。2.头脑风暴法头脑风暴法又称智力激励法、BS法，是由美国创造学家A.F.奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发性思维的方法。此法经各国创造学研究者的实践和发展，至今已经形成了一个发明技法群，如奥斯本智力激励法、默写式智力激励法、卡片式智力激励法等等。智力激励法是一种通过会议的形式，让所有参加者在自由愉快、畅所欲言的气氛中，自由交换想法或点子，并以此激励与会者的创意及灵感，以产生更多创意的方法。3.管理原理贯彻法管理原理贯彻法最早产生于日本，被认为是管理、监督人员的必修课程。作为一个管理人员，必须熟悉完整的管理原理，并将原理运用于实际工作中，但优秀的管理人员不是天生的，需要后天的锻炼。不论是多少富有经验的管理者，如果不具备基本的管理知识，那他的管理行为必将是不规范和不科学的。现在，许多企业将是否受过管理原理贯彻法的训练作为聘用和考核的标准，或将之作为内部监督人员的必修课程。在实际工作中也表明，受训后的管理者的管理行为更为合理化管理原理贯彻法是指通过研讨方式，让管理人员了解管理的基本原理和知识，并将之贯彻到实际管理中去的一种训练方法。B答案企业培训的效果在很大程度上取决于培训方法的选择，当前，企业培训的方法有很多种，不同的培训方法具有不同的特点，其自身也是各有优劣。要选择到合适有效的培训方法，需要考虑到培训的目的、培训的内容、培训对象的自身特点及企业具备的培训资源等因素。下面我把企业培训常用的8种方法的特点和适用范围给大家做一介 绍，供大家参考。 讲授法：属于传统模式的培训方式，指培训师通过语言表达，系统地向受训者传授知识，期望这些受训者能记住其中的重要观念与特定知识。 【要求】 培训师应具有丰富的知识和经验；讲授要有系统性，条理清晰，重点、难点突出；讲授时语言清晰，生动准确；必要时运用板书；应尽量配备必要的多媒体设备，以加强培训的效果；讲授完应保留适当的时间让培训师与学员进行沟通，用问答方式获取学员对讲授内容的反馈。 【优点】 运用方便，可以同时对许多人进行培训，经济高效；有利于学员系统地接受新知识；容易掌握和控制学习的进度；有利于加深理解难度大的内容。 【缺点】 学习效果易受培训师讲授的水平影响；由于主要是单向性的信息传递，缺乏教师和学员间必要的交流和反馈，学过的知识不易被巩固，故常被运用于一些理念性知识的培训。 工作轮换法： 这是一种在职培训的方法，指让受训者在预定的时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验，一般主要用于新进员工。现在很多企业采用工作轮换则是为培养新进入企业的年轻管理人员或有管理潜力的未来的管理人员。 【要求】 在为员工安排工作轮换时，要考虑培训对象的个人能力以及他的需要、兴趣、态度和职业偏爱，从而选择与其合适的工作；工作轮换时间长短取决于培训对象的学习能力和学习效果，而不是机械的规定某一时间。 【优点】 工作轮换能丰富培训对象的工作经历；工作轮换能识别培训对象的长处和短处，企业能通过工作轮换了解培训对象的专长和兴趣爱好，从而更好的开发员工的所长；工作轮换能增进培训对象对各部门管理工作的了解，扩展员工的知识面，对受训对象以后完成跨部门、合作性的任务打下基础。 【缺点】 如果员工在每个轮换的工作岗位上停留时间太短，所学的知识不精；由于此方法鼓励“通才化”，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。 工作指导法或教练/实习法 这种方法是由一位有经验的技术能手或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训，如果是单个的一对一的现场个别培训则称为我们企业常用的师带徒培训。负责指导的教练的任务是教给受训者如何做，提出如何做好的建议，并对受训者进行鼓励。这种方法并一定要有详细、完整的教学计划，但应注意培训的要点：第一，关键工作环节的要求；第二，做好工作的原则和技巧；第三，须避免、防止的问题和错误。这种方法应用广泛，可用于基层生产工人。【要求】培训前要准备好所有的用具，搁置整齐；让每个受训者都能看清示范物；教练一边示范操作一边讲解动作或操作要领。示范完毕，让每个受训者反复模仿实习；对每个受训者的试做给予立即的反馈。【优点】通常能在培训者与培训对象之间形成良好的关系，有助于工作的开展；一旦师傅调动、提升、或退休、辞职时，企业能有训练有素的员工顶上。【缺点】不容易挑选到合格的教练或师傅，有些师傅担心“带会徒弟饿死师傅”而不愿意倾尽全力。所以应挑选具有较强沟通能力、监督和指导能力以及宽广胸怀的教练。研讨法：按照费用与操作的复杂程序又可分成一般研讨会与小组讨论两种方式。研讨会多以专题演讲为主，中途或会后允许学员与演讲者进行交流沟通，一般费用较高。而小组讨论法则费用较低。研讨法培训的目的是为了提高能力，培养意识，交流信息，产生新知。比较适宜于管理人员的训练或用于解决某些有一定难度的管理问题。【要求】每次讨论要建立明确的目标，并让每一位参与者了解这些目标；要使受训人员对讨论的问题发生内在的兴趣，并启发他们积极思考；【优点】强调学员的积极参与，鼓励学员积极思考，主动提出问题，表达个人的感受，有助于激发学习兴趣；讨论过程中，教师与学员间，学员与学员间的信息可以多向传递，知识和经验可以相互交流、启发，取长补短，有利于学员发现自己的不足，开阔思路，加深对知识的理解，促进能力的提高。据研究，这种方法对提高受训者的责任感或改变工作态度特别有效。【缺点】运用时对培训指导教师的要求较高；讨论课题选择得好坏将直接影响培训的效果；受训人员自身的水平也会影响培训的效果；不利于受训人员系统地掌握知识和技能。视听技术法：就是利用现代视听技术（如投影仪、录像、电视、电影、电脑等工具）对员工进行培训。【要求】播放前要清楚地说明培训的目的；依讲课的主题选择合适的视听教材；以播映内容来发表各人的感想或以“如何应用在工作上”来讨论，最好能边看边讨论，以增加理解；讨论后培训师必须做重点总结或将如何应用在工作上的具体方法告诉受训人员。【优点】由于视听培训是运用视觉和听觉的感知方式，直观鲜明，所以比讲授或讨论给人更深的印象；教材生动形象且给学员以真实感，所以也比较容易引起受训人员的关心和兴趣；视听教材可反复使用，从而能更好地适应受训人员的个别差异和不同水平的要求。【缺点】视听设备和教材的成本较高，内容易过时；选择合适的视听教材不太容易；学员处于消极的地位，反馈和实践较差，一般可作为培训的辅助手段。案例研究法：指为参加培训的学员提供员工或组织如何处理棘手问题的书面描述，让学员分析和评价案例，提出解决问题的建议和方案的培训方法。案例研究法为美国哈佛管理学院所推出，目前广泛应用于企业管理人员（特别是中层管理人员）的培训。目的是训练他们具有良好的决策能力，帮助他们学习如何在紧急状况下处理各类事件。【要求】案例研究法通常是向培训对象提供一则描述完整的经营问题或组织问题的案例，案例应具有真实性，不能随意捏造；案例要和培训内容相一致，培训对象则组成小组来完成对案例的分析，做出判断，提出解决问题的方法。随后，在集体讨论中发表自己小组的看法，同时听取别人的意见。讨论结束后，公布讨论结果，并由教员再对培训对象进行引导分析，直至达成共识。【优点】学员参与性强，变学员被动接受为主动参与；将学员解决问题能力的提高融入到知识传授中，有利于使学员参与企业实际问题的解决；教学方式生动具体，直观易学；容易使学员养成积极参与和向他人学习的习惯。【缺点】案例的准备需时较长，且对培训师和学员的要求都比较高；案例的来源往往不能满足培训的需要；角色扮演法：指在一个模拟的工作环境中，指定参加者扮演某种角色，借助角色的演练来理解角色的内容，模拟性地处理工作事务，从而提高处理各种问题的能力。这种方法比较适用于训练态度仪容和言谈举止等人际关系技能。比如询问、电话应对、销售技术、业务会谈等基本技能的学习和提高。适用于新员工、岗位轮换和职位晋升的员工，主要目的是为了尽快适应新岗位和新环境。【要求】教师要为角色扮演准备好材料以及一些必要的场景工具，确保每一事项均能代表培训计划中所教导的行为。为了激励演练者的士气，在演出开始之前及结束之后，全体学员应鼓掌表示感谢。演出结束，教员针对各演示者存在的问题进行分析和评论。角色扮演法应和授课法、讨论法结合使用，才能产生更好的效果。【优点】学员参与性强，学员与教员之间的互动交流充分，可以提高学员培训的积极性；特定的模拟环境和主题有利于增强培训的效果；通过扮演和观察其他学员的扮演行为，可以学习各种交流技能；通过模拟后的指导，可以及时认识自身存在的问题并进行改正。【缺点】角色扮演法效果的好坏主要取决于培训教师的水平；扮演中的问题分析限于个人，不具有普遍性；容易影响学员的态度、而不易影响其行为。企业内部电脑网络培训法：这是一种新型的计算机网络信息培训方式，主要是指企业通过内部网，将文字、图片及影音文件等培训资料放在网上，形成一个网上资料馆，网上课堂供员工进行课程的学习。这种方式由于具有信息量大，新知识、新观念传递优势明显，更适合成人学习。因此，特别为实力雄厚的企业所青睐，也是培训发展的一个必然趋势。【优点】使用灵活，符合分散式学习的新趋势，学员可灵活选择学习进度，灵活选择学习的时间和地点，灵活选择学习内容，节省了学员集中培训的时间与费用；在网上培训方式下，网络上的内容易修改，且修改培训内容时，不须重新准备教材或其他教学工具，费用低。可及时、低成本地更新培训内容；网上培训可充分利用网络上大量的声音、图片和影音文件等资源，增强课堂教学的趣味性，从而提高学员的学习效率。【缺点】网上培训要求企业建立良好的网络培训系统，这需要大量的培训资金；该方法主要适合知识方面的培训，一些如人际交流的技能培训就不适用于网上培训方式。对以上各种培训方法，我们可按需要选用一种或若干种并用或交叉应用。由于电力企业人员结构复杂、内部工种繁多、技术要求各不相同，企业培训必然是多层次、多内容、多形式与多方法的。这种特点要求培训部门在制定培训计划时，就必须真正做到因需施教、因材施教、注重实效。9基于胜任力的员工培训焊机及模型胜任力”这个概念最早由哈佛大学教授戴维麦克利兰（DavidMcClelland）于1973年正式提出，是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。但有的学者从更广泛的角度定义胜任力，认为胜任力包括职业、行为和战略综合三个维度。职业维度是指处理具体的、日常任务的技能；行为维度是指处理非具体的、任意的任务的技能；战略综合维度是指结合组织情境的管理技能。 本着系统性、相关性和可操作性的原则，认为所谓胜任力，是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中绩优者所具备的可以客观衡量的个体特征及由此产生的可预测的、指向绩效的行为特征。胜任力模型是近年来，随着我国人力资源管理理论和实践能力的不断提高而提出的一个全新的概念。胜任力模型具体含义为:对组织或企业中的某一个职位，依据其职责要求所提出的，为完成本职责而需要的能力支持要素的集中表示!它能够具体指明从事本职位的人需要具备什么能力才能良好的完成该职位职责的需要!也是人们自我能力开发和学习的指示器。同时人力资源管理工作者或职位的直线经理可依据该模型对员工进行有针对性的在职辅导!以使员工或从事该职位的人员具备所需要的能力!该模型还可以作为人力资源管理工作者对员工及从事该职位的人进行职业生涯规划的基础，也可以作为制订培训规划的依据和信息源!胜任力模型，就是个体为完成某项工作、达成某一绩效目标所应具备的系列不同素质要素的组合，分为内在动机、知识技能、自我形象与社会角色特征等几个方面。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。冰山模型就是将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的冰山以上部分和深藏的冰山以下部分。洋葱模型各核心要素由内至外分别是动机、个性、自我形象与价值观、社会角色、态度、知识、技能等。企业通常用冰山模型描述胜任力的构成。知识与技能属于表层的胜任力特征，表露于水面之上，很容易发现;社会角色、自我概念、人格特质和动机等，属于能力、态度与意识类深层的胜任力特征，隐藏在水下，很难发掘与描述。那些深藏的、内隐的特征往往是决定人们的工作行为及绩效结果的关键因素。其中，水上部分包括基本知识、基本技能，是人力资源管理中人们比较重视的方面，它们相对来说比较容易改变和发展，识别起来也比较容易见成效。而水下部分包括内驱力、自我形象、个性和价值观等，这方面处于冰山的最下层，是比较难于评估和改进的。但在人才选拔中，这部分内容却最具有选拔的预测价值，同时它也是水下冰山理论的核心内容，是值得HR深入学习并挖掘的。说到胜任力，不得不说冰山模型。这是美国心理学家麦克利兰于1973年提出的，他将人的素质划分为表面的冰山以上部分和深藏的冰山以下部分，冰山以上部分包括基本知识、基本技能，是外在表现，而冰山以下部分包括社会角色、自我形象、特质和动机，根据中国人的思维习惯，我们可以理解为能力、个性、动机三个方面。 对冰山模型，可以用谈恋爱来打一个比方。我们在交友恋爱时，人们通常容易被对方的外在形象所迷惑，比如高不高、帅不帅、钱多不多等，这就是冰山模型中的“冰山以上”的指标，相对比较容易发现，也容易影响和改变。但事实证明，骑白马的不一定是王子，也可能是唐僧，还可能是刘备，外在的表象并不能代表一个人的全部。所以，我们要找到那些支撑个人产生优秀表现的核心素质，比如负责任、有爱心、诚实等内在品质，它是指深藏在“冰山以下”的指标，包括能力、个性、动机、价值观，比较难于考察，它们也不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人的行为与表现起着关键性的作用。胜任力模型的构建胜任力模型的构建方式方法，按不同的分类方式，可以分为以下几种类型：1、 从构建方法上，可以分为归纳法、演绎法、移植法、专家法、综合法2、从模型涵盖人群上，可以分为分岗位建模、分层级建模、分序列建模、N+X建模3、从模型的精细化程度上，可以分为精细化建模、简单建模和中等精度建模4、从参与建模的人员上，可以分为自主式建模、外包式建模、辅导式建模总之，胜任力模型构建方法的选择因企业的目的、规模、资源等条件的区别而有所不同，所以在建模之前应灵活选择并合理运用恰当的建模方法。10绩效考评的内容与标准有哪些绩效是员工工作成绩、效率和效果的简称,包括员工完成工作的数量、质量成本费用以及为企业做出的其它贡献。它是企业对员工的最终期望。绩效考评是按照一定的标准,采用科学的方法检查和评定员工对职务规定的职责的履行程度,用以确认员工的工作成绩,改进员工的工作方式,奖优罚劣,提高工作效率和经营效益的一种人力资源管理方式。绩效考评的内容涉及员工的工作能力、工作态度、工作成绩等方面,是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动,是企业人力资源管理的重要组成部分。企业绩效考评标准的确定与考评方法的选择是企业进行绩效考评的关键所在。一、绩效考评的内容绩效考评的内容主要有:成绩考评、能力考评、态度考评、潜力考评。企业在选择绩效考评内容时,应根据考评的对象和目的的不同而有所侧重1、成绩考评成绩考评,也称作“考绩”,是企业的各级管理者通过某种手段对其下属的工作完成情况进行定量与定性的评价过程。它直接体现了员工对企业贡献的大小,考绩不仅要考评员工工作的数量、质量,更重要的是考评其工作的效益,通过考评反馈,成绩考评比其他考评更能提高组织的效率。2、能力考评能力考评是考评员工在职务工作中发挥出来的能力,比如:动手操作能力,判断能力,表达能力,协调能力等。能力由四部分构成:一是常识,专业知识和相关专业知识,二是技能、技术或技巧,三是工作经验,四是体力。不同的职位,能力的要求也有所不同。企业参照标准或要求,确定员工能力发挥得如何,再作出评定。能力考评还应区分员工的能力特点,为做好能力与岗位的匹配充分合理利用人力资源做准备。3、态度考评态度考评是考评员工为工作付出的努力程度,如工作主动性、积极性、纪律性等。在企业中可常见这样的现象:一个人能力很强,但贡献较小,而另一个人能力一般,其本职工作却完成得很出色。产生这样不同工作结果,主要是他俩工作态度不同造成的。工作态度是员工工作能力转换为工作业绩的“介质”,在同样的外部条件与内部条件下,工作态度好的员工能为企业创造出更多的价值。因而,企业在进行人力资源开发时,对工作态度好的员工应有所倾斜。4、潜力测评潜力测评是对员工在现任职务工作中没有发挥出来的能力进行评价,是挖掘人才,开发潜能的前提,潜力测评可通过测验来进行,也可以采用以下三种方法:（1）、推断法:根据能力考评的结果来对员工进行潜力推断。（2）、工作年限法:通过员工在某一职位中连续工作的时间长短去评估他的潜力,采用工作年限法必须充分考虑具体行业和职业特点,估计它的有效度,才能决定是否加以应用。（3）、考试和文化判断法:应用各种考试测验、面谈、培训进修的结业证明、文凭等来直接或间接判断人员所具有的潜力。二、绩效考评的标准绩效考评的标准是衡量员工工作好坏的尺度,体现了企业对员工应达到的绩效要求与期望。没有标准也就无所谓考评,标准制定的合理性,科学性直接影响到绩效考评工作的顺利进行,以及考评结果的公正与客观绩效考评的标准的划分方法有很多种,绩效考评按属性可分为绝对标准和相对标准。(一)绝对标准绝对标准是针对员工所处岗位的工作要求、工作行为、应达到的业绩水平所制订的标准,绝对标准的评估重点在于以固定的标准衡量员工,而不与其它员工的表现作比较。采用绝对标准来考评的优点:首先是可以用多个标准从不同的角度去独立评估一个员工的表现,而不一定要倾向于整体特性的评价;其次是绝对标准将焦点集中在行为与业绩上,可激励员工,同时便于对被考评者提供良好的反馈,以明确他的不足,修正其行为,并力求符合标准的要求。采用绝对标准不足在于:评价员工工作行为性质时准确性不高,考评结果发生偏差时,不易看出员工相互之间的差异程度,同时容易产生中心倾向、直觉偏见等主观误差。(二)相对标准相对标准是将员工之间的绩效表现进行相互比较,即用相互比较来评定个人工作的好坏,将员工按顺序排名或将被评估者纳入事先决定的等级内,再加以排名。采用相对标准进行考评的优点是较为省时,可降低过高或过低的主观偏差。然而其缺点也很明显,员工数量过多时较难排名,对最好的和最坏的几名很容易找出,但中间的员工很难分出上下。另外,如考评的员工过少,或被考评者之间只有微小差别时,相对标准会造成不符合实际的考评结果。一个平凡的员工可能会被评得高分,因为他“鹤立鸡群”:相反,一位优秀员工可能拿低分,因为他的对手们太强。总之,绩效考评的标准是多重的,要使考评公平合理,尚需慎重选择考评方法。11平衡计分卡平衡计分卡最突出的特点是：将企业的愿景、使命和发展战略与企业的绩效评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。另外，相比于传统的绩效管理工具，平衡记分卡还具有其不可比拟的优点，这些优点突出表现在以下四种“平衡”上：（一）外部衡量和内部衡量之间的平衡。平衡记分卡将评价的视野由传统的只注重企业内部评价，扩大到企业外部。平衡记分卡还把企业管理层和员工的学习成长视为将知识转化为发展动力的一个必要渠道。（二）期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡。企业应当清楚其所追求、所期望的成果，如利润、市场占有率，以及产生这些成果的动因。如新产品开发与投资、员工培训开发、信息系统的更新等。只有正确地找到这些动因，企业才可能获得所要的成果。平衡计分卡是按照因果关系构建的，同时体现了指标间的相关性。（三）定量衡量和定性衡量之间的平衡。定量指标的特点是较准确、客观，而且数据也容易获得，这也正是传统业绩评价中得以应用的一个主要原因。但定量数据多基于过去，因此，定量数据的分析必须保证未来的趋势是可预测的。但目前企业所面临的未来越来越具有不确定性，导致用过去预测未来存在着风险。定性指标由于具有相当的客观性，所以往往不具有准确性，有时还不容易获得，因而在应用中受到的重视不如定量指标，但这并不影响定性指标的相关性和可靠性。而这两个性质正是业绩评价中所需要的。平衡计分卡引入定性的指标以弥补定量指标的缺陷，使评价体系