万科发展历程：多元化→专业化→精细化

万科发展历程：多元化专业化精细化1984-1993年：万科发展战略前10年，做“加法”(多元化)19841991年：战略混沌期1984年万科从经营办公设备起家，87年兴办工业，88年进入房地产，90年初步形成商贸、文化、房地产、文化传播四大经营机构，到91年确定综合商社发展模式，表面上看来，万科的业务不断扩大，而事实上，万科的多元化常常处在一种“痛并快乐着”的状态。规模上的胜利可以掩盖一切矛盾和弊病，但并不能解决根本问题。即跨行业又跨区域的过度多元化，使得万科在达到每年10亿元的营业收入时，无论怎样使劲，也无法继续前进了。此时的万科，在高速多元化扩张的背后，隐藏着不少问题，甚至是致命的：所有项目规模都很小，市场占有率极低。面对激烈竞争不得不不惜血本，等到品牌打响，成本也上去了，这时想追加投资扩大规模，集团的资金和人才储备却无法满足，各分公司被迫继续小打小闹。业务不稳定，企业短期赢利掩盖了缺乏长期持续发展动力的隐患。1991年1993年：边缘期，战略初步形成19881993年万科东一榔头西一棒，净利润、净资产收益率连年保持20%以上，但实际上业务并不稳定、没有竞争力。19911993年中国进入泡沫经济时代。市场中充满了对暴利的躁动，王石开始对万科的发展开始重新战略性的思考。1993年，国家实行严厉的宏观紧缩政策，万科“摊大饼”式的业务结构遭遇寒冰，不得不开始缩减战线，实行“削藩”政策。1993年1月，万科上海务虚会决定放弃综合商社模式，提出加速资本积累迅速形成经营规模的方针，确立城市居民住宅为主导业务。万科实际战略调整包括：从多元化经营向专营房地产集中；从多品种经营向住宅集中；投放资源由12个城市向北京、上海、深圳、天津集中。1994-2001年：万科发展战略后10年，做“减法”(专业化)迈克波特说过：“做战略，必须学会取舍。”虽然1993年万科确立了以房地产为专业的发展思路，但由于经营思路仍然没有完全摆脱跨地域和多元化的特点，房地产也有多元化的问题：酒店、写字楼、住宅、商场都有涉及，在全国各地的地产业务中铺得很广。从1993年至2001年，万科坚定不移地推进自己的专业化目标，加速进程，加速瘦身。为了迅速做大房地产主业，王石带领万科开始做“减法”：一是整体业务方面的收缩。退出与住宅无关的产业，从多元化经营向专营房地产集中。至1995年，房地产业务利润所占比重增长到75%以上，实现了多业务经营向主营业务为主导的专业化经营的过渡；二是投资区域的集中。收缩住宅产业战线，从13个城市削减到深、沪、京、津四个城市，开始分期转让在全国的30多家企业股份；三是提出以城市中档住宅为主，减少房地产业产品的品种；四是资金的集中。在股权投资上从1994年起，万科把在全国30多家企业持有的股份，开始分别转让，将资金回收用于主业。经历历时10年的“减法”，万科把最多时105家企业减至目前30多家，从涉足的18个行业，减至1个，万科终于走上了专业化发展房地产的道路。市场经济必然由初级走向成熟，具体到每个行业，必然由浮躁走向规范，客户需要的是专注，商家比拼的是“内功”。1、诺基亚战略：从多元化转向专业化1992年前后，是万科多元化发展的鼎盛时期。由于万科坚守规范化操作，坚持不行贿，所以在深圳拿地不是很顺利，适逢全国开放，万科开始内地多元化发展；1991年6月万科第一次增资扩股以及1993年4月发行B股，筹集资金几亿元，作为上市公司，万科也面对着股民要求业绩的压力。在1992年前后大约两年的时间里，王石一改往日“座山虎”的形象，奔走在全国各地，跑遍了大半个中国，一是推广股份制，二是找地。当时，万科成立了股份制改造小组，到处动员人家改制上市。“乐此不疲的布道者”有两点考虑：一是作为深圳市“老五家”之一，万科认为股份制必须成全国之势，才能成事；二是只要你愿意搞，万科就免费提供方案，当然也愿意成为发起股东。前前后后，万科共参股30多家企业，总投资1.3亿元。北京最早上市的几家企业，几乎都有万科的股份。这一时期，王石接触的著名企业家有：杭州青春宝的冯根生，浙江万向的鲁冠球，合肥美菱的张巨声，广东健力宝的李经纬，甚至包括青岛海尔的张瑞敏。专业化是万科经过近十年调整的结果，也可以说是万科运营战略转变的结果。成立之初，万科曾涉足多个行业，虽然每个行业都能够保证盈利，但每个行业都做得不大，到了万科真正走向市场的时候，不可避免地受到主业不明的困扰。发展中的万科很快认识到搞多元化虽然可以做到东方不亮西方亮，但多元化也直接导致资金、人力等各种资源无法集中，每一个行业都没有稳固的根基，所担风险巨大，毕竟现代企业的标准是做强而不是做多。于是王石带领万科开始做减法，实行诺基亚战略，走专业化道路。2、从综合商社到专营房地产万科的诺基亚战略执行分五个层面。(1)从多元化经营向专营房地产集中1991年：向综合业务发展万科1991年向综合业务发展，跨地域的经营方式发展迅速，到了1993年，共有五大类业务，五十五家联营公司和附属公司，遍布全国12个主要城市。旗下业务如深圳怡宝食品饮料、万科工业扬声器制造、万科供电服务、深圳国际企业服务、万博精品制造等。这种大规模和多元化是当时企业的流行模式。重组企业业务万科开始重组业务，例如当时进出口业务占营业额七成，利润却低于三成，而占营业额0.5%的房地产，却为万科带来二成利润。在检讨发展方向后，决定逐渐收缩企业的规模，万科持续出售手头业务。把五个贸易公司并成一个，还转让供电厂、印刷厂，回笼现金1.3亿元。1996年回师深圳之后，卖掉了所属的几家与房地产主业毫无关联的企业。与别人卖企业不同的是，万科的几家企业是在盈利状态下被卖掉的。比如1997年协议转让出去的扬声器厂，生产的电话机喇叭占国内市场的40%，生产的电话和电视机配件，市场占有率亦遥遥领先于竞争对手，并拥有TCL、康佳这样的大客户。转让怡宝蒸馏水“怡宝蒸馏水”，是万科转让出去的另一个产品。“怡宝”的买和卖，完整地体现了万科经营思路的前后变化。这个产品，是万科1991年买进的。当初，“怡宝”是搞碳酸饮料的。在80年代末碳酸饮料市场开始滑坡时，“怡宝”在国内率先开发出了蒸馏水。当时，深圳和南方市场上卖得最好的饮料是矿泉水，并呈北移之势。但万科判断，矿泉水之后，一定是蒸馏水的天下。便买下了“怡宝”51%的股份。万科买下“怡宝”时，它的产量非常小，只有3000吨，是碳酸饮料的一个副产品。万科买后，第一，卖掉了碳酸饮料生产线；第二，从德国买进了蒸馏水生产设备。3年的时间，万科把“怡宝蒸馏水”培育成了10万吨的产量，是国内最大的蒸馏水生产厂，广东水饮料市场占有率第一。但为适应整个集团发展的长远需要，万科还是把它卖了。转让万佳百货万科真正完成收缩是在2001年转让万佳，万科转出所持万佳百货72%股份，增加净利润17150万元。深圳市万佳百货股份有限公司经过多年发展，已积累了良好的品牌、人力、运行体制等资源，并进入快速发展轨道，为了抓住市场机遇，增强竞争力，万佳进一步在珠江三角洲增开新店。每家分店开业所需资金约在3000万5000万元之间，万佳面临大量的资金和资源的投入，资金供应不足成为万佳迅速扩张的重要制约因素，而万科没有足够资金支持万佳的扩张。万佳股份转让的受让方万科第一大股东中国华润总公司是香港华润集团的母公司。中国华润总公司及其全资控股华润(集团)有限公司2000年合并，总资产为人民币600多亿元，并拥有巨额的现金资产，分销是该集团支柱性业务之一。因此，华润成为万佳大股东后，使万佳的扩张得到足够的资金支持。转让的定价参照了目前国内上市公司IPO发行的定价原则，以2000年度经审计万佳净利润3529万元为基准，以18倍市盈率计算出万佳市值为63522万元人民币，万科及其附属公司持有万佳72%股权，合交易金额45735.84万元人民币。据了解，近年国内商业零售和贸易类上市公司IPO发行的市盈率约在18倍到23倍之间。深万科相关数据显示，本次转让使万科2001年度净利润增加17150万元。至此，万科彻底退出了与房地产无关的行业，历经多年的专业化战略调整已全部完成，开始进入专业化的快速发展轨道。2002年之后：万科发展战略下10年：做“乘法”(精细化)万科在完成“专业化”调整之后，从2000年开始第二轮扩张战略，由“专业化向“精细化”转型。从过去的“点线”战略(指在重要交通干线沿线选择开发住宅的城市)，调整到现在的“点线片”战略(指在中心城市向周围200公里半径拓展市场)以珠三角、长三角、环渤海三大城市圈和几个内陆核心城市为重点发展区域，先后在16个城市进行项目开发，力求在一个特定的区域内实现各种资源的集约化经营，形成“全国性思维，本土化运作”的开发格局。在推行“区域化”的同时，产品还要从“专业化”过渡到“精细化”，从单纯追求开发量和结算面积的粗放式经营，转到注重品质和利润贡献率的集约化、精细化经营。今后产品的主要部件要在总部设计好，通过住宅工业化带动效益规模化。这种通过高度的专业化创造自己的核心竞争力，通过扩大区域化创造规模效益的发展战略，奠定了下10年的“乘法”基础。在过去20年的发展中，万科完成了从业务多元化到业务专业化的调整，这是万科的第一次专业化。在未来10年，万科将自己定位于精细化所谓精细化，就是在我们专注的住宅领域做到更专业、更优秀、更卓越，这是万科的第二次专业化。在新的十年中，不仅要专业化，还要精细化，对这个目标，万科是非常明确的。万科下一步的关注点是在住宅产业生产工厂化方面。经过二十余年的发展，中国的住宅市场已经从最初的萌芽阶段逐步走向了相对成熟的阶段。个人购房逐渐成为主流，市场渴望大量优质住宅的供应以满足日益增长的改善居住品质的需求。然而，现场加工生产的建造方式无法在大批量的情况下保证高质量的要求。住宅生产工厂化是对传统