平衡计分卡在医院绩效管理中的应用

平衡计分卡在医院绩效管理中的应用【摘要】对医疗服务行业来说，平衡计分卡所具有的平衡经济效益和社会效益，重视组织平衡可持续发展的优势应该有很强的应用性，但平衡计分卡在财务、顾客、内部业务流程、学习和成长方面的严格要求对医院实践也是很大的本文提出的案例是我国医院“吃螃蟹者”，其经验得失欲突破医院发展瓶颈，相信实行平衡计分卡后者应该是好样本。【关键词】平衡计分卡医院绩效管理【abstract】medicalservices， thebancedscorecardhasstrongappliancewiththeadvantagesofbalancingtheeconomicandsocialbenefit focusingonorganizationbalancedandsus titsstrictrequirementsinfinance，clients， internal business process andstudyandgrowthbringhospitalwhichbelongs tothefirstpracticingthebalancedscorecardas the crab-eater 是指hescressandfullitywillbeagoodsamplebook是hesscresandfullibeagedcompraticingthebalancedscorecard【Key words】the Balanced Scorecard； hospital； performance management20世纪90年代初，美国着名管理人员罗伯特卡普兰和戴维诺登等经过多年研究，发明了新的组织绩效管理方法：平衡计分卡。 这个理论的诞生，以其独特的优势赢得了众多企业的欢迎和支持。 根据财富杂志的发表，世界前1000家公司中有40%的企业实施了“平衡计分卡”系统。 最近William M. Mercer对214家公司进行了调查，发现88%的公司的平衡计分卡有助于员工薪酬方案的设计和实施，平衡计分卡发现的非财务评估方法广泛应用于这些公司的员工奖励计划的设计和实施平衡计分卡管理理论认为，某个组织的业绩状况不应该只从财务这一单一维度来考虑，而应该从因果关系的维度来考察组织的成败得失。 因此，平衡计分卡从财务(financialmanagement )、客户(Customers )、内部业务流程(Internal Business Progress )和学习和发展(learning和growth )四个方面综合衡量组织绩效平衡计分卡不仅是评价系统，也可以说是有利于组织竞争突破的战略管理系统。对医疗服务行业来说，平衡计分卡所具有的平衡经济效益和社会效益，重视组织平衡可持续发展的优点应该有很强的应用性，但平衡计分卡在财务、顾客、内部业务流程、学习和成长方面的严格要求给医院实践带来了巨大挑战。 本文提出的案例是我国医院“吃螃蟹者”，其经验得失欲突破医院发展瓶颈，相信实行平衡计分卡后者应该是好样本。案例：深圳某综合医院采用平衡计分卡建立合理报酬制度，深圳某综合医院作为深圳市事业单位改革试点单位，经过充分准备、比较完善的设计论证，引进现代管理理念，进行制度创新，迄今完成了基于管理体制、人事制度和绩效评价的分配制度改革改革方案经过近两年的试点，需要逐步评价，验证和总结合理性、有效性。 根据医院领导小组经营业绩的综合目标评价，以量化为基础，设计并实施了以评价为基础的院长薪酬分配制度。 由于院长工作的复杂性和多样性，在确定报酬时，很难完成任务的数量和工作质量的表现，只能以期待的效果形式来表现。 我们应用平衡计分卡绩效管理工具，建立综合目标绩效评估方法，试行院长的报酬制度，进行了有益的尝试。深圳市公立医院职工当前工资状况描述：深圳市公立医院目前的工资结构以文件工资为主，由国家标准、特区津贴、岗位津贴、住房津贴、物价津贴等构成，决定各项目程度的因素主要是职务、学历、工作年数、工作年数等，这是全市基本统一的标准(工资总额的约60%70% )。 其馀部分为福利，如节日费、降温费、卫生津贴等由各医院自行决定，占工资总额的约10%，多采取人均分配形式。 其馀的2030%是奖金部分。 各医院有不同的分配方式，或者全成本核算，或者综合评价的发行，有些医院简单分级发行，总体差别不大，医院领导只是取全院平均奖金系数，正副职之间有些差别，或者相同。以上深圳经济特区公立医院工资结构介绍表明，目前以档案工资为主的分配模式是基于论资序列的个人历史分配制度。 忽视院长地位的特殊性、复杂性和多样性，忽视了他们的实际工作能力和现实贡献。 没有有效的评价依据，很难激励担任高风险和高强度工作的院长们，是一种不能充分评价劳动价值的新形式的“大锅饭”制度。 而且，由于支付的东西和得到的东西不等价，成为了养活当权者谋求私利的土壤。 因此，难以有效发挥报酬的保障和激励作用。使用平衡计分卡构建绩效管理系统：利用平衡计分卡绩效管理工具，设计一套综合目标评价体系，以满足我院全体经营管理目标的要求。 平衡计分卡中的平衡是指财务指标与非财务指标之间的平衡。 这一战略绩效管理工具的理念与一贯重视财务指标和非财务指标的卫生部门一致。 能很好地反映医院管理层的综合管理能力和业绩。 平衡计分卡从四个方面构建组织绩效评价体系：的财务面、客户面、内部业务流程、学习和成长面。 这四个方面分别用一系列指标描述，各指标与组织的信息系统相集成，四个方面的指标由因果关系相结合，构成了完整的评价整体。 这四个方面包括领导指标和滞后指标。 财务指标是一种滞后指标，只能反映上年度、季度、月份发生情况的平衡计分卡重视领导指标，管理层不仅关注后果，还关注过程。 这有助于全面评价，迅速改善医院管理水平，取得更好的结果。制作1平衡计分卡实现的基本框架(参照图1 )提取双关键绩效指标(KPI ) (参见图2 )3制定综合目标绩效评价标准以医疗服务质量持续提高为核心，以满足当地居民的基本医疗需求为目的，在医院年度业务完成情况和经营业绩上根据同期增长的要求制定综合目标评价标准。 如果实现预定目标未达到预定目标标准，可以全额兑现季度和年度评估奖项，则超过根据评估结果获得相应比例奖金的评估目标，可以获得超额奖金。3.1客户维度：(1)患者满意度调查，综合满意度90%，满意度每下降1%扣除100分(2)支持顾客满意度调查，综合满意度每下降90%，满意度每下降1%减30分(3)公司内部顾客满意度、综合满意度每下降90%、满意度每下降1%减30分。3.2内部运营维度：(1)年总门诊量增长基于12.53360个地区人口增长情况，结合上年门诊人数确定年目标门诊量的年门诊人数每低于目标人数10000人，扣除100分的季度评价指标成比例分解(2)全年出院患者人数增加12.53360年出院患者人数逐渐减少100人，扣除100分的季度评价指标成比例分解(3)床位使用率的增加833602005年为78%，2006年为目标床位使用率86%； 床位使用率每下降1%就扣20分(4)每年手术病例数增加103360年的手术病例数低于标准20例，扣除10分的季度评价指标成比例分解(5)平均日住院患者人数增加103360人，平均日住院患者人数低于标准5人，扣除20分(6)医疗事故失误率为0，发生重大医疗事故失误时，根据医疗事故认定委员会的等级，全部或部分扣除决定减去季节内部流程成绩分数的季度或年度评价奖。3.3财务维度：(一)业务收入每增加103360减少1%，减少50分(2)药品费用比率在去年水平32%以下，每增加1%减少20分(3)年度评价指标与粗利润率(不含人工费)同比：2005年为41.16%，2006年目标粗利润率为49.34%，比上年增加8%，员工收入维持与去年基本相同的水平，总利润率每下降1%减少20分(四)与收支馀额同比：2005年医院收支馀额为-1050万元，2005年目标为800万元(不包括项目经费资金)，即收支差额为- 250万元，实现收支平衡的收支差额每超过50万元，扣除20分。(5)净利润率(包括人工费)和同比率：2005年净利润率约为-16%，2006年目标净利润率为-3.3%，比上年增加12.7%，目标增加16%，其中，全院员工收入水平与去年基本相同，预算定额，减少人员，提高员工工作效率，全院净利润率每下降1%就减少20分。3.4学习和成长维度：(一)国家、省级以上刊物的发表论文数比去年增加8%，每减少一篇就减去50分(2)继续教育单位的完成率为95%，每下降1%便减分20分。4评价方法结合医院内部绩效考核方法和计算方法，根据医院实际业务数量、经营绩效和质量考核结果进行日常、阶段和年终考核，根据考核结果发放岗位工资、绩效工资和考核奖。 其中，日常、阶段性评价参考了医院内部业绩评价数据和财务核算数据，年终评价参考了深圳市卫生部门的质量评价结果和特别审计结果。评价方式采用抽样调查、问卷调查、参与式评价、个别采访、焦点分组法。5根据平衡计分卡实施绩效评价的薪酬分配方案医院医生每月业绩工资是对科室工作数量、质量和效益的综合评价，其业绩工资与医院经营效益密切相关。 年底评估医院全体目标的实现情况，根据评估结果决定如何发放目标评估奖和超额奖。6这家医院的分配制度改革逐步评价我院实施主治医师、护理领导责