关于企业职位权责分明的分析报告

关于企业各部门权责分明的分析报告在案例中，市场部说，我们只负责策划和商标的版面设计；技术部说，我们负责文字校对，只管技术性的文字校对；采购部说，我们只采购所需材料，印制小样，不负责审核。各个部门相互推脱职责，而部门间没有明确的文字规定，使调查小组也无法进一步追究责任，确定处罚措施。在工作中既然出现了这种问题，我们就要以积极的态度去处理，寻找问题的根源所在，从而解决问题。经过小组组员间的讨论，我们觉得应当遵从以下步骤来解决问题：一、解决问题产品1)立即停止生产该问题产品。2) 有关部门对于该产品包装进行重新设计以符合标准，重新审核，并尽快投以生产。3)由于是第一次小批量投放市场，对于市场上出现的问题产品，应密切观察市场消费者的反应，并结合公司自身情况，做出是否进行积极合适的公关行为并进行产品的召回的决定，尽量降低市场风险，维护市场。二、寻找问题根源 出现了这种问题，大家都不禁会问，为什么会出现这种问题呢？这种问题是怎样产生的、是不是公司的分工不够明确合理?实际上，各部门间职责的推脱是由于企业中各个岗位的权责不够分明引起的。如何让企业间各类职位权责分明呢?重要的是要做好企业的工作分析。在企业中，每一个工作岗位都有它的名称、工作条件、工作地点、工作范围、工作对象以及所使用的工作资料。所谓工作分析，是指确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程，是一种重要而普遍的人力资源管理技术。工作分析是对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程。企业要对工作进行整体分析，以便确定每一项工作的6w1h：用谁做（Who）、做什么（what）、何时做（When）、在哪里做（Where）、如何做（How）、为什么做（Why）、为谁做（Whom）。进行工作分析，要在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析，即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料，以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括。其次，在界定了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所具备的，诸如知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等方面的资格和条件。最后，将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。当然，工作小组对完成的职务说明书进行审核、汇总后向领导小组汇报。如有必要做个别修正和调整。最后对说明书进行编辑存档，以备后用。随着工作性质、任务等方面的变化，工作说明书应及时进行修改，以保证其较强的应用性。工作分析是现代人力资源管理的基础，只有在客观、准确的工作分析基础上才能进一步建立科学的招聘、培训、绩效考核及薪酬管理体系。借助于工作分析，我们就可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象，并通过职位及时调整，提高组织的协同效应，解决问题中责任的归属问题并避免以后此类问题的发生；其次，通过工作分析，还有有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为，以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题，圆满实现职位对于组织的贡献。在工作分析过程中，人力资源管理人员能够充分地了解组织经营的各个重要业务环节和业务流程，从而有助于人力资源管理职能真正上升到战略地位，协助企业更好更快的发展。对于本案例中出现的职位权责不分明的现象，就需要对市场部、技术部、采购部的职责进一步量化分明。我们小组对于市场部、技术部、采购部今后的部分职责具体如下：1. 市场部负责产品包装的整体设计（包括文字部分及版面设计）。2. 技术部负责包装设计、版面文字等产品包装的全部审核。3. 采购部在采购之前需要对经市场部、技术部审核后的采购要素进行再次审核签字后再进行采购。4. 如有特殊情况，应服从领导的安排管理。企业应根据以上几条制定适合本企业的产品包装从设计、审核、提交采购计划、印刷的管理文件。这次的责任事件的发生，应当对企业市场部，技术部，采购部依次做出惩罚。在问题产生后，各个部门间不是齐心协力的解决问题，而是职责的推脱，从侧面一定程度上反映出了该公司职员责任意识薄弱，文化精神建设的失败。企业应当在以后的建设安排中，在软实力方面加强建设。其次，企业应对整个公司做一次全面的工作分析，发挥人力资源管理的战略位置，防患于未然，避免此类情况再次发生。在现代的市场经济条件下，企业要想克敌制