Nike企业管理分析

JIST做到了，经历了很多。“JIST做吧”是美国著名运动鞋制造商耐克公司的公司口号。这也是“运动员精神、表演者精神和洒脱精神”的生动体现。这种反传统企业形象的建立和发展，甚至其向世界的出口，必须从耐克创始人菲利普奈特(Philip Knight)诞生的传奇故事开始。耐克在第一集的崛起如果你想问今天谁创造了耐克，许多人会指着耐克创始人兼首席执行官菲利普奈特，但我认为最根本的是阿迪达斯的傲慢。因为阿迪达斯的高价吓退了许多热爱运动的穷人，有商业头脑的奈特吸引了最广泛的人群。随着“慢跑热”的兴起，他在商业巨头的注视下进入了运动服装市场，并开始书写传奇。在故事的开头，必须有一个贯穿全文的主题，奈特的目标很简单：杀死阿迪达斯。但是销售阿迪达斯并不容易，它拥有三分之一的市场，不仅要有勇气，还要有上帝的眷顾。为了在体育产品市场站稳脚跟，奈特没有与当时的三大巨头展开激烈的斗争(当然他没有实力)。他抓住了当时的社会潮流，三三五四运动的流行。随着体育运动的普及，专业领域的产品变得有些过时。市场需要更多的美学和多样化的产品，所以奈特从最常见的跑鞋开始创造满足大众需求的跑鞋。因此，它确立了耐克占领美国市场的第一个战略目标。设定目标后，下一步是围绕目标进行战略分析，了解内部和外部环境。1.外环境当时，美国市场的大部分被阿迪达斯、彪马和泰格瓜分。我们怎样才能找到一个地方？首先，用最经典的SWOT分析法来分析耐克的市场发展：S1974年，蔻驰鲍尔曼发明了一种聚氨酯橡胶，并将其制成新的鞋底，这是耐克的专利技术。W缺乏资金使其无法与大公司竞争，品牌还没有竞争力。O“慢跑热”的兴起、体育产品的普及和“平民市场”的缺位T“三大”产品的替代表1 SWOT分析2.内部环境耐克成立初期，各种制度不完善，资金不足，容易导致资本损失。仅仅依靠自己的专利技术是不可能在市场上站稳脚跟的。在进入市场之前，必须找到一个实际的突破。然而，这正是耐克在早期迅速崛起的原因之一。由于制度的不完善，菲尔奈特和鲍尔曼可以在企业行为快速反应的情况下，控制耐克的所有业务，快速实现他们的愿景。这是耐克最初内部环境的主要优势。3.梦想成真通过以上简单的定性分析，我们可以知道耐克必须立即采取行动，否则很容易失去机会，因此耐克通过将新技术应用到跑鞋上并在大众市场上推广它们来迅速开拓市场。耐克的销售额飙升至1400万美元。这已经成为耐克下一步的资本。到1979年，耐克公司通过策划新产品的推出和大力推广，占据了33%的市场份额，最终挤进了阿迪达斯、彪马和泰格打造的最初的“铁三角”，成为销售明星。第二集打开了市场我们可以本能地分辨出耐克想做什么和不做什么.这是耐克营销人员的一句话。在市场开发的初始阶段，必须做的是建立一种符合企业特点的企业文化，以欺骗员工为老板工作。耐克的文化是“反传统”(符合传统阿迪的宗旨)。思维的碰撞是产品灵感的源泉，对X一代的消费群体极具吸引力，给耐克一个充满挑战正统和进取活力的形象。然而，仅仅有企业文化的熏陶是不够的，一个可行的营销计划是支持整个战略计划所必需的。将竞争优势转化为盈利能力已经成为耐克现在的任务。职能战略杰出：效率质量创新客户影响区别资源创造价值独特的企业竞争力优秀的收益性能力低成本图1竞争优势的基础从一开始，耐克就将营销战略定位为让运动员成为产品的代言人。耐克发现了所谓的“影响金字塔”，认为少数超级体育明星的偏好和行为会影响人们对产品和品牌的选择。因此，对耐克来说，在广告中使用职业运动员是有效和有影响力的。乔丹年轻时被耐克发现(当然，这是一次冒险)，使耐克成为美国体育产品的真正品牌。乔丹让耐克在消费者心中树立了一个几乎不可动摇的形象。然而，约旦的认可成功不是永久的，因为时代在前进，当年的主流已逐渐成为稳定社会的中流砥柱。运动服装不能满足最初的消费群体(Swoosh是股价下跌的一个很好的例子)。必须开发新的消费者。对于Y一代人来说，多样化的信息时代是他们主要关心的问题。结果，耐克公司更新了它的“外观”技术，推出了一系列新的跑鞋、运动鞋和各种训练鞋，以2亿美元的资本扩大了户外运动部门。旅游鞋和外观粗糙起皱的鞋成为流行产品。与此同时，处于企业周期“发展阶段”的耐克，不忘随时调整营销模式，进行大规模的广告营销。当1988年公司的口号“只管做”发布时，12个电视版本中总共有2000万个广告以令人眼花缭乱的周期播放，使新一代人沉迷于运动并追求他们的梦想。在这些广告中，前明星运动员代言的耐克模型被调整为包含普通人体育生活的主题，使产品更受欢迎。但耐克成熟的目标不仅仅是在美国，它需要一个更大的市场来实现规模效应，所以它必须向海外扩张。第一站是阿迪达斯和彪马的欧洲地区。然而，由于文化差异，耐克发现美式广告在欧亚大陆太显眼了，而且欧洲的主流体育足球与美国篮球、棒球和橄榄球有一些摩擦。因此，有必要找到一个适合欧洲风格的营销模式，其中最重要的是广告。欧洲市场的进入使得耐克侵入了阿迪达斯的领地，真正的竞争开始于两大巨头之间。然而，拉姆斯坦不容易被打败。第一个竞争是广告。耐克的广告计划也遵循5M童谣模式。任务：广告的目标是什么？钱：多少钱？留言：你想发什么留言？媒体：你用什么媒体？测量：如何评估结果？信息工作基金措施媒体图2 5M模式毫无疑问，耐克的使命是开拓欧洲市场，向广大欧洲消费者宣传“耐克的反传统文化”，但一直缺乏机会。1994年是一个机会。耐克赞助的巴西队赢得的大力神杯见证了耐克进军欧洲的完美之旅。为了加深欧洲人对耐克商标的印象，耐克的广告和促销费用高达8000万美元，这使得运动鞋从运动员的脚转移到普通人的脚。直到2003年，耐克的海外收入最终超过了美国，达到100亿元。欧洲战场上的胜利无法实现生产全球化的宏伟目标。最大的劳动力市场和销售市场在亚洲，主要在东亚。作为世界第二大国家，日本是亚洲的主要市场。因此，日本被选为耐克在亚洲的第一战。由于亚洲和美国之间的文化差异大于欧洲和美国之间的文化差异(语言障碍)，使得市场开发更加困难，如何传播耐克文化似乎也是一大难题。耐克遵循其企业文化的品牌扩张，并保持耐克的美国风味。尚不清楚中国和日本等思维更保守的国家是否会引发不满。然而，中国市场的发展无疑是耐克全球战略的重要一步。第三集给出了方向当耐克进入欧洲市场时，当企业达到一定规模时，企业结构问题就慢慢出现了。由于供应模式与物流和零售商之间的摩擦，耐克的“期货”供应模式确实为自己转移了风险，但随着市场的扩大，越来越多的零售商无法正确估计市场，“无法赚到他们应该赚到的钱”。此外，耐克从劳动力成本低的国家大量招聘合同制造商，大大降低了成本。虽然可以称之为“行业的革命性创新”，但耐克一直受到美国一些非政府组织的抗议，迫使耐克提高海外制鞋工人的工资。从21世纪初开始，在东南亚和中国，耐克一直在经历血汗工厂的问题。第三方组织在2003年和2004年调查了数百家耐克工厂，发现超过1/4的工厂遭受了工人的身体和语言虐待。大约25%至50%的工厂禁止工人在工作时间饮水和上厕所，25%至50%的工厂甚至不给工人休息日。报告还称，超过一半的工人每周工作超过60小时。在近四分之一的工厂，拒绝加班的工人将受到惩罚，他们的加班工资将低于法定最低工资。刚刚离开耐克北京分公司的赵老师告诉记者，实际上耐克在自己的公司内部实行高压政策，严格监控员工的言行。除了公共关系主任，任何人都不允许被采访。耐克实行低工资制度，榨取员工的血汗(许多工作的工资只有3000-4000元)。耐克没有假期和加班的补偿系统。目前，许多商业教科书批评这是商业道德教育的反面教材。耐克还被指控与员工签订不平等合同。以“竞业禁止条款”为例。该条款规定了约60家被耐克列为竞争对手的公司(不仅包括体育品牌公司，还包括体育赛事推广机构，如Gap、汤米、希尔菲格、百事和消费品品牌)。耐克公司对竞争的限制已经使该行业的所有国内外企业全军覆没。员工受到非竞争限制，但耐克不断从该行业的其他企业挖走人才。这反映出他们对人和自己失去了双重标准和价值观。这些负面影响不断威胁着耐克的地位。恐怕没人能说清楚耐克的使命是什么，但可以说清楚的是，耐克未来能否实现其企业愿景在很大程度上取决于社会价值的实现。在此，我想谈一谈一个更令人关切的产品定价问题，以及发展中国家工人的工资和薪水是否符合社会价值观的问题。由于发达国家和发展中国家的收入不再处于同一基本水平，耐克在美国的民