执行力中的指导力

优秀的营销经理，不能以超越的领导者自居。相反，他必须非常关心执行过程，成为有效指导执行方法的“导师”。不断抱怨下属的执行太差。只能说明你对执行的领导太差了！见到他的时候，他在电话上对下属发火，把电话放下，他不得不说现在很受欢迎，说：“执行力太差了！”他说。他是葡萄酒公司的全国销售经理，年度最后期限只有一个月，但实际销售不超过基础计划的60%。春节促销战即将举行，他的部下们报告了可以举行春节活动的商初、驻店数量和销售预测值，使数字“狼狈”。他认为部下犯了“集体缺钙”，但两个月前在那个朝气蓬勃的动员会上，他送给各地区销售干部洗脑的畅销书执行.问了以下问题：当你要求下属履行那些目标时，他们真的明确而坚定地相信了吗？或迷惑，半信半疑的“战场”；在执行之前，是否结合了相应的市场，与客户讨论了具体的执行方法和策略？运行中，如何进行动态监督并提供及时指导？而不是等待下一份报告；下属效率低的时候，除了发挥“职责的威慑作用”，还有来自你建设性的意见吗？他没有回答.优秀的营销经理不一定以超越性的领导者自居。相反，他必须非常专注于执行过程，成为有效指导执行方法的“导师”。一味抱怨下属的执行太差，只是证明你对执行的领导太差的证据。而且，因果关系，领导决定执行，领导比执行更重要！“执行力”需要“领导”。在很多经营书中，“执行力”已经抽象成企业文化的一部分。在实际经营中，这也成为上司激励下属时最常用的术语之一。但是不要忘记，执行的高低并不是因为职员信念的强弱。另一方面，有不同信念的人，营销经理应该应用不同的方向、不同程度的“指导”，给下属找出执行规律，深化执行的方法，接近执行的目标等。“执行”离不开“引导力”的支持。由于信息不对称，上司总是比下属拥有更多的内部和外部信息，例如更大的市场、企业高层、企业内其他支持部门等。由于职位的影响，上司也比下属更能发现和解决，是实际执行中的一大隐患，有些困难在下属看来，甚至是无法克服的；事实上，上司和下属之间已经在公司内部形成了事实上的“战队、帮助、皮带”关系。由于这种关系是间接上司等其他部门的人不愿意或很难参与的事情，所以作为上司，领导又成为了一个领导职务。也就是说，如果你不指导，谁指导？“领导能力”丰富的管理者是那种不仅能画三江，还能画行军地图的人。只停留在指挥部听最后一封电报的上司，施行后结果不会如他所愿，结果他听到的往往是坏消息，更可悲的是，往往是树再次饿的时候了。“领导”在经理的“执行力”管理书中，经理的职能概括为计划、组织、领导、控制等8个字。如果仔细分解(如下图所示)，则表明管理器功能的实现从未与“管理器办公室”分离。”制定“计划”需要上下交互，执行措施需要上下统一，实现目标需要自下而上等。“组织”的建立需要重视授权、授权后的下一个准则和下一个反馈。“领导”不再是名词，而是动词，领导成为行动过程，通过指导和沟通，领导的权威不仅仅是基于比下属更大的名字。“控制”不仅是事前限制，后续决定的过程实际上也是影响力的过程，也是指导和纠正下属的方法、态度的过程，反复实施。现在我们会发现，当管理者真正想实现“计划、组织、领导和控制”功能时，“指导”已经成为最有效的方法之一。不仅是单纯的授权，也是单纯的授权，不是单纯的目的，而是“从上面”。在这一点上，管理者是否有意识，指导能力的高低将决定最终的管理成果。“领导”成为管理者自己的“执行”！领导能力比执行力更重要。像前国家销售经理一样，很多上司因下属的执行不足而头疼。你有没有想过，坐在办公室里，把下面的报告撕成两半后，团队的执行力其实大部分来自管理者本身的执行？当我们总是抱怨这个水桶有瑕疵的盘子时，你可能会想，不仅仅是换这个盘子，还有另一个让这些盘子坏了的盘子，也许是你自己的。随着公司官僚制度的伸张，已经有很多管理职位形成了绩效评价的空白，对下属盲目喊“执行太差”的人，我们可以学习杰克韦尔奇的方法。他说：“我们不能容忍自命不凡的男人。如果你看到几个自命不凡的家伙坐在办公室里给你看经理的样子，就把他赶出去！我们是一家不拘泥于形式的公司。谁把几朵花扛在肩上，各自都是.是的，各级执行者需要有“领导”的上司。出色地完成所有过程的领导是保证你的团队取得比个