企业战略管理课程VIP

企业战略管理,第一章节：战略管理概述,第一节：战略管理理论的产生和发展,第一节：战略管理理论的产生和发展,第一阶段：萌芽阶段第二阶段：企业战略管理的形成阶段第三阶段：深化阶段第四阶段：企业战略管理的发展趋势,战略管理的产生,一、战略管理的概念二、战略管理的本质三、战略管理的特征,第二节：战略管理的概念，本质作用和特征,第二节：战略管理的概念，本质作用和特征,一、战略管理的概念（一）发展和演变战略是谋划，是对环境判断，全局的把握。毛泽东：“战略问题是研究战争全局的规律性的东西”，“凡属带有要照顾各方面和各阶段性质的，都是战争的全局。研究带全局性的战争指导规律，是战略学的任务。”,1.钱德勒（A.D.Chandler）：战略决定企业的长期目的和目标，并通过经营活动和分配资源来实现战略目标。2.安德鲁斯（K.R.Andrews）：战略是目标、意图或目的，以及未达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。这种模式决定着企业正在从事的，或应该从事的经营业务，以及界定着企业所述的活动应该属于的经营类型。,（二）战略的含义企业战略的几种典型概念,（二）战略的含义3.安索夫（H.I.Ansoff）：企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线”，决定着企业目前所从事的、或计划要从事的经营业务的基本性质。“共同经营主线”的构成要素：产品和市场范围；增长向量；竞争优势；协同作用。,企业战略的几种典型概念,4.眀茨伯格（H.Mintzberg）：战略是一种计划战略是一种计策战略是一种模式战略是一种定位战略是一种观念,（二）战略的含义企业战略的几种典型概念：,（三）企业战略的管理的含义,本书认为：企业战略管理是对制定，实施，评估，调控和变革企业战略的全部活动的总称,它是一个全面的，复杂的管理过程，是一门综合性，多功能决策的科学和艺术，企业战略管理是企业适应环境和环境影响企业互动的过程。,要点有三个：1.战略管理是个综合性的管理过程。战略管理是把企业战略的分析制订、选择评价与实施控制三者形成一个完整的相互联系的管理过程。,战略分析与制订,评价与选择,战略实施与控制,（三）企业战略的管理的含义,2.它是一个无止境的管理过程战略管理是一个不断循环往复、不断完善、不断创新的动态过程。3.它是一门“决策科学和艺术”决策的科学性和实践性（资源优化配置使得战略目标的实现）；决策的艺术性（不同的风格，模式，效果）,（三）企业战略的管理的含义,战略管理的几个方面的内涵：企业战略管理的关键词不是企业战略而是动态的管理，它是一种崭新的管理思想和管理方式。这种管理方式的特点是，指导企业全部活动的是企业战略，全部管理活动的重点是制定战略和实施战略。而制定战略和实施战略的关键在于对企业外部环境的变化进行分析，对企业内部条件和素质进行审核，并以此为前提确定企业的战略目标，使三者之间达成动态平衡。,（三）企业战略的管理的含义,（一）战略管理是整合性管理理论，是企业的最高层次的管理理论。（二）战略管理是企业最高层管理人员最重要的活动和技能。（三）战略管理的目的是提高企业的对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。,三、战略管理的本质,二、战略管理的本质,（一）战略管理是整合性管理理论，是企业的最高层次的管理理论。1.管理的基础2.职能管理基础和职能相结合，它主要包括生产运作管理，市场营销管理，财务管理，人力资源管理，研究开发管理。3.战略管理最高层次，不仅要同管理基础和职能管理为基础，还融合了政治学，法学，经济学等多方面知识。,三、战略管理的本质,（二）战略管理是企业最高层管理人员最重要的活动和技能。美国学者罗波特.卡茨将企业管理工作对管理者的能力要求划分为三个方面，技术能力（战术能力）、人际能力和思维能力(战略能力).,（三）战略管理的目的是提高企业的对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。外部环境因素的影响：间接因素：政府，法律，经济，技术，社会，文化。直接因素：供应商，股东，竞争者，顾客以及其他与企业利益相关的团体。,三、战略管理的本质,三、战略管理的特征,（一）竞争性（二）战略管理具有全局性（三）战略管理的主体是企业的高层管理人员（四）战略管理涉及企业大量的资源配置问题（五）战略管理从时间上具有长远性（六）战略管理需要企业外部环境中的诸多因素。（竞争者，顾客，资金供给者，政府）（七）战略管理具有风险性,第三节企业战略管理的过程,结合前面讲过的内容请同学思考规范性，全面的战略管理过程有哪几个阶段？,战略管理过程-模型之一,确定企业使命,战略目标,战略制定与选择,战略分析,战略实施与控制,反馈,反馈,一、确定企业的使命,（一）企业使命的定义企业的使命是企业存在的理由和目的。狭义的使命：是以产品为导向的广义的企业使命：从企业的实际出发，以市场需求为导向来定义，着眼于满足市场的某种需求。,第三节企业战略管理的过程,一、确定企业的使命,作用1.指明方向。2.企业的经营的宗旨和方向。3.界定经营领域。4.确定企业的战略目标和选择战略方案的依据。5.树立自身的形象和便于顾客区分。,企业名称和使命波士顿咨询公司协助客户创造并保持竞争优势，以提高客户的业绩。索尼公司为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会。,第三节企业战略管理的过程,二、战略目标企业战略目标就是企业在遵循自己的使命时所要达到的长期的特定地位，一定时期的结果。企业的使命为企业的高层管理者选择要达到的战略目的提供了方向和范围。战略目标是企业战略管理中至关重要的一步。,第三节企业战略管理的过程,二、战略目标从经营管理成果角度：市场份额，增长速度，盈利水平，现金流量，投资收益，竞争能力，经营方向。,第三节企业战略管理的过程,二、战略目标,战略目标类型：增加公司产品的市场份额在质量或客户服务或产品效益上超过关键竞争对手获得低于竞争对手的成本扩大公司的声誉在国际市场上获得长足发展获得技术优势成为新产品的引导者,第三节企业战略管理的过程,二、战略目标达美乐在30分钟内能够安全地运送热的、而且能保证质量的、低价位的或者是适当价位、满意价位的比萨饼。联想做一个长久性的公司，做百年的老字号；做有规模的公司；做有国际性的市场定位的公司；一个高技术的公司。,第三节企业战略管理的过程,三、战略分析,企业展露人分析一般是对企业外部环境与内部环境两个方面的分析，外部环境分析：宏观环境：社会，政治，经济，技术等因素。经营环境：企业经营的特定行业与竞争者的状况。内部环境：企业自身的资源以及经营管理系统的各个方面，如采购，研究与开发，产品制造，人员状况，销售，财务以及过去所制定的目标，战略等等。,使命vs.战略展望,使命vs.战略展望,公司的使命宣言关注于现在的业务行为“公司是什么样的公司，公司在做什么”现在所提供的产品和服务满足的顾客需求技术和业务能力,战略展望更多的涉及到企业未来的前进蓝图“我们要到哪里去？”要占领的市场未来技术-产品-顾客中的焦点管理要创造的企业,实例:使命和战略展望的陈述,我们的战略展望:在全世界范围内达到拥有数十亿互联的电脑，数百万的服务器和数万亿的电子商务的资金.核心使命：成为全球计算机行业最重要的供应商，并积极努力使因特网发挥更大作用。能够网上互联现在是人们计算机体验关心的核心。我们正在帮助增强个人电脑用户平台和因特网的性能。,英特尔公司,实例:使命和战略展望的陈述,奥荻斯电梯公司,我们的使命是以比世界上任何一家同类公司都要高的可信度，为任何一家客户提供一种将人和物上下左右做短程移动的搬运工具。,我们的业务是出租汽车。我们的使命是整体顾客满意度。,阿维斯汽车出租公司,实例:战略目标,美国第一银行,在所有我们所服务的主要市场上，在市场占有率方面，成为最优秀的三家银行公司之一。,多米诺比萨饼,在30分钟以内将我们高质量的热比萨饼安全地送到顾客手中，价格公平，利润合理。,实例:战略目标,我们通过下列方式满足我们的顾客：提供高质量的汽车和卡车,开发新产品,减少新产品问世所需要的时间,改善我们所有工厂和工艺过程的效率，建立我们与雇员、工会、特约经销商和供应商的团队合作精神。,第三节企业战略管理过程,三、战略分析（额外注意问题）（一）企业外部的环境分析1.宏观环境分析。2.行业环境分析3.竞争者分析（二）企业内部环境分析（三）机会，威胁，优势与劣势的分析,1宏观环境分析：PEST分析(P73),Political,政制法律环境，主要考虑影响客户战略的政治、法律因素，如外交政策、产业政策、环境保护等等，以及对客户战略有重要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制Economic,经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、经济联系、经济条件等等。如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模式、税率、通货膨胀Social,社会文化及自然环境，主要考虑影响客户战略的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素Technological,技术环境，主要考虑影响客户战略的技术水平、技术政策、发展动态、R2.按照第一步选出的差别变量，把每个企业画在一个双变量图上；3.把大致落在相同战略空间内的企业归为同一个战略群体；4.给每一个战略群体画一个圆，使其半径与各个战略群体所占整个行业的份额成正比；,价格,产品线宽度,高,中,低,窄,中,宽,一、女生为大组，以化妆品行业为主体划出战略群组HR（赫莲娜）、佰草集，SK-、玉兰油、雅诗兰黛、迪奥、兰蔻欧莱雅、倩碧、佰草集、相宜本草、大宝、隆力奇、美加净二、男生为组，以手机划分战略群组金立，天语，LG,魅族，三星，NOKIA,苹果,123,3,企业成功关键因素分析,在同一个行业中，或同一行业生命周期的不同发展阶段，在竞争中胜出的企业往往有着共同的优势特征。我们把企业在特定行业或特定时期内获得竞争优势和骄人业绩所必须集中精力搞好的一些因素称为成功关键因素（KeySuccessFactor简称KSF）。寻找成功关键因素的目的是为了集中企业的资源，投入到这些因素中去，以便形成竞争优势。,一、产业竞争的内涵：,一、产业关键成功因素的内涵：,在不同的产业中，企业的成功关键因素各不相同。例如，石油、矿山等资源采掘产业中，资源的保有储量是企业获得持续竞争优势的关键因素；而在计算机网络设计与软件开发行业，稳定的、高素质的技术人才队伍是企业竞争制胜的关键因素。在啤酒行业，其KSF是充分利用酿酒能力（以使制造成本保持在较低的水平上），强大的批发分销网络（以尽可能多地进入零售渠道），上乘的广告（以形成忠诚的顾客群），低成本制造效率（以便定出吸引人的价格和获得很高的利润率）。,不同产业中的KSF,二、关键成功因素分析表,等级范围1=很差10=很好,三、企业从关键成功因素得到启示,1.通过这些评分标准反映公司在哪一项领域的竞争力最强，哪一个领域的竞争力最弱。2.一家公司应该将其竞争优势（得分高于竞争对手的领域）转化成持久的竞争优势，同时改善它的竞争劣势（得分低于竞争对手的领域）3.竞争优势帮助企业来制定战略,房地产开发企业关键成功因素,（一）必要的土地资源储备,土地资源是房地产开发的核心生产资料，是房地产开发企业的命脉，同时，地价也是房地产成本的主要组成部分，约占全部成本的三分之一。获得位置、环境优越，价格便宜的土地对房地产开发企业而言非常关键，土地资源的丰竭直接影响到房地产开发企业的长远发展。,（二）雄厚的资金实力,房地产业是资金密集型行业，投资金额大，回收期限长，房地产开发企业发展需要有雄厚的资金实力做后盾。雄厚的资金实力包括两个方面：一是要有充裕的自有资金，二是要有良好的融资能力。,（三）丰富的人力资源,房地产业具有知识密集、业务门类广、专业性强等特点，涉及投资分析、规划设计、营销策划、企业管理、成本核算、建筑施工、物业管理、法律等诸多专业。房地产开发企业要在市场竞争中立于不败之地，就必须拥有大量高素质的复合型人才。,房地产开发企业关键成功因素,（四）诚实可信的品牌,国内的一些企业，如万科、中海、金地等在公众中树立了良好的品牌形象，因此其产品在市场上也是极受欢迎的，保证了公司的成长环境。,（五）准确的市场把握能力,房地产开发企业的市场把握能力是指企业准确把握市场运行规律和运行过程，掌握房地产市场的周期循环。房地产开发企业的市场把握能力表现在房地产开发项目的定位、产品定位、营销方案的选择和现代营销手段的运用能力等方面。,（六）良好的企业文化,（七）持续的创新能力,（八）可靠的产品质量,行业中取得成功的关键因素识别,行业内企业关键成功因素：指最能影响行业内的企业取得竞争胜利的主要因素，如产品的属性、资源、竞争能力等；一个成功的企业应该在所有关键成功因素上有适当的能力，至少应该在1-2个关键成功因素上拥有卓越的能力从企业战略的资源观点来看，关键成功因素即为企业的核心资源。,战略群组划分根据价位及目标客户群体，同时参考品牌价值及影响力，我们把中国的护肤品品牌简要划分为高端、中端及低端3大区域板块。具体分布如下所示：高端：HR（赫莲娜）、香奈儿、SK-、雅诗兰黛、迪奥、兰蔻中高端：欧莱雅、玉兰油、倩碧、兰芝中端:佰草集、相宜本草、丸美、百雀羚低端：小护士、大宝、隆力奇、美加净,第二节企业资源和能力分析,一、企业资源分析从广义的角度来理解企业资源凡事能转换为支持，帮助和建立竞争优势的一切物质和非物质都是企业的资源。企业资源包括有形资源和无形资源。或者普通资源和独特资源。,第一节企业资源分析,有形的资源主要包括企业用来为客户创造价值的实物资产和金融资产。实物资产包括企业的固定资产，机械设备以及保持客户和供应商联系的设施。金融资产包括企业的现金和应收账款以及企业的借款能力,二、资源的种类,财务资源：现金及企业的融资能力创造现金收益的能力。物化固定资源：厂房、生产设备及先进程度原料以及采购渠道。人力资源：员工数量、知识结构、受教育水平、专业知识。组织资源：企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统。,1、有形资源,根植于企业历史、长期以来积累下来的资产。技术资源各种知识产权（商标、专利、著作权、已登记注册的设计）以及与之相关的技术知识。声誉资源客户声誉（品牌及对产品质量、耐久性和可靠性的理解）供应商声誉（有效率、相互支持的双赢关系和交往方式）创新资源创意，科技能力，创新能力,2、无形资源,全球最知名的品牌（按品牌价值）,请同学们判断哪些是有形资源或者哪些是无形资源？哪些不容易模仿？商标权专利权专有技术企业形象客户关系企业文化,资源的可模仿性曲线,容易模仿：现金商品,能被模仿：规模经济,难以模仿：品牌忠诚度员工满意度公平的声望,不能被模仿：专利独特位置独特资产（如开采权）,独特资源的类型,北京物资学院BeijingWuziUniversity,第二节企业能力分析,企业的能力是指企业分配资源的效率，这些资源被有目的地整合在一起，以达到一种预想的最终状态。能力是通过有形资源与无形资源的不断融合而产生。所以资源产生能力。,一、能力的内涵与分类,二、企业的能力分析,二、分类把企业的能力分为基本能力和核心能力（一）财务能力（资金是否雄厚，有效控制负债，员工的福利，每年的利润）从五大指标来揭示出企业财务以及经营状况的优劣。（二）生产管理能力（如何降低成本）生产过程，生产能力，库存，人力和质量（三）营销能力（体验营销，信息营销，生动营销，组合营销）市场调查，市场细分标准，目标市场（四）组织效能（组织结构，严密管理体系以及高超的组织和控制能力）,宜家的财务能力,宜家的营销能力,宜家的生产管理能力,宜家的组织效能,宜家的企业的文化,第三节建立核心能力,（一）定义：核心能力是一组技能和技术的集合体，而不是某一单一的技术和技能，通俗的说企业的核心能力是企业长期形成的，包含企业的内质中的，企业独具的，支撑企业过去的，现在和未来的竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的关键的能力。,一、核心能力的含义,第三节建立核心能力,（一）本质：核心能力是指出某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使得一项或多项业务达到竞争领域的一流水平的能力。放眼世界500强企业，几乎无一不在技术诀窍、市场网络、创新能力、品牌形象、管理模式、顾客服务等方面具有持续的独特能力。,一、核心能力的本质,核心能力,偷不来买不来拆不开带不走溜不掉,二、核心能力的四个特征,（一）有价值的能力（二）稀有的能力（三）难以模仿的能力（四）不可替代,第三节建立核心能力,二、核心能力的四个特征,（一）有价值的能力有助于组织在复杂，多变的外部环境中，把握机会，化解威胁，增加价值的能力，同时能力给消费者带来价值创造或价值附加。索尼的核心竞争力是微型化，它给用户的利益随身携带。,第三节建立核心能力,沃尔玛的核心能力是其采购、信息化和强大的物流管理，它给用户的利益是更低的价格。,二、核心能力的四个特征,（二）稀有能力独有的，其他企业不具备的。稀有的能力是指那些极少数现有的或潜在竞争对手的拥有能力。戴尔用来塑造并发展商业模式的能力,第三节建立核心能力,戴尔的商业模式,二、核心能力的四个特征,（三）难以模仿的能力企业不能轻易通过模仿建立起来的能力，这个是核心能力的关键性特征。往往是依赖于企业的专有技术，自身学习的积累。英特尔公司的核心竞争力是持续不断的快速推出新一代的功能强大的芯片。,第三节建立核心能力,（三）难以模仿的能力,核心技能是不同技能的有机融合，具有原创性，专有性，所以只要保护的好，它不容易被对手模仿。海尔集团在售后服务上的核心能力，是基于海尔集团的组织文化，海尔管理方式和海尔营销服务网络等几个方面的综合作用的结果。,联邦快递并不神秘的三项技术数学规划；条码技术；小型邮件包裹。但它们组合在一起就难以模仿了,（三）难以模仿的能力,有形的壁垒专利权或注册商标无形的壁垒长期的积累的经验（可口可乐）独特和珍贵的组织文化(UPS)各项技术和生产技能的复杂融合社会的复杂性(关系）,（四）不可替代的能力,定义：无法找到战略等价资源替代的能力，一种能力越难以被替代，它的战略价值就越高。例子：企业的专有知识以及建立在经理和员工之间信任基础上的工作关系就是很难被了解、也很难被替代的能力。,（五）组织问题,案例：组织的问题,案例,本田公司的核心能力主要在发动机传动系统方面的核心技术专长，它不但生产出独具竞争力的核心产品本田摩托车（省油、易发动、易加速、噪音小、成本低），而且扩展到小汽车、外用发动机、扫雪车、轿车、田间耕作机、割草机、四轮车、节能车等。索尼公司凭借其小型化核心能力，生产出各种各样的家用电器、音像产品。1980年到1990年期间，索尼公司(Sony)掌握了小型化技术，能够生产或获得很多小型元器件，如超平马达、磁盘驱动装置、控制芯片、可靠的微型开关、高密度读写磁头和小型电池。索尼利用这些元器件可制成很多产品，推出了160种不同的随身听，创造了随身听工业。,案例：公司核心能力举例：,总结：符合上述思想特征的能力才是核心能力，才是竞争优势的基础，只有运用那些有价值的，稀有的，难以模仿的以及不可替代的能力，企业才能获得持久的竞争优势。,持久性竞争优势是四种标准结合的结果,战略管理讲座zhanglei,作为战略能力的核心竞争力,资源企业生产过程的投入,核心竞争力一种战略能力,讨论：,你认为核心能力是什么？应该怎样找到企业的核心竞争力？,第四节：价值链活动到竞争优势,第四节从价值链活动到竞争优势,企业有很多的资源，能力构成企业的竞争优势，如果把企业作为一个整体来考虑，通过难以识别出哪些资源和能力能够构成企业的竞争优势，这就必须把企业的活动进行分解，通过考虑活动的本身以及相互之间的关系来确定企业的竞争优势之所在。,背景,北京物资学院BeijingWuziUniversity,一、价值链内涵,迈克尔波特说，将企业作为一个整体来看无法识别竞争优势。竞争优势来源于企业在设计，生产，营销，交货等过程以及辅助过程中进行的许多相互分离的活动。,第四节从价值链活动到竞争优势,价值活动：创造价值的基本工作。价值活动可以分为两类：基础活动和支持性活动。所有的活动，无论基本的还是支持的活动，都是竞争优势（或劣势）的潜在来源。,二、价值链的层次,北京物资学院BeijingWuziUniversity,摘自：CompetitiveAdvantage,TheFreePress,1985,企业基础结构,采购管理,原料物流（内部后勤）,人力资源管理,技术开发,生产作业,成品物流（外部后勤）,市场营销,服务,利润,辅助活动,基本活动,三、价值链分析（基本活动与辅助活动的区分点）,北京物资学院BeijingWuziUniversity,三、价值链分析（一）基本活动,入厂物流：与接收、存储和分配相关联的各种活动。如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度等。生产作业：将投入转为最终产品。出厂物流：机械加工，生产，包装，原材料搬运，送货车辆调度。市场销售：如广告、促销、定价，销售渠道建设等。服务：与提供服务以增加和保持产品价值有关的各种活动。如安装、维修、零部件供应。,北京物资学院BeijingWuziUniversity,三、价值链分析（二）辅助活动,采购：购买用于企业价值链各种投入活动的活动。它不仅包括原材料也包括各种资产如实验设备。技术开发：改善产品和工艺的各种努力。人力资源管理：涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。企业基础结构：总体管理、计划、财务、会计、法律、政府事务和质量管理。它通过整个价值链而不是单个活动起辅助作用。,北京物资学院BeijingWuziUniversity,摘自：CompetitiveAdvantage,TheFreePress,1985,企业基础结构,采购管理,原料物流（内部后勤）,人力资源管理,技术开发,生产作业,成品物流（外部后勤）,市场营销,服务,利润,辅助活动,基本活动,三、价值链分析,三、价值链分析,基本活动,支持性活动,原料物流,生产制造,成品物流,销售,服务,利润,产品开发与技术开发,人力资源管理,行政事务管理,运营价值链,生产运营,热处理,机加工,组装调试,质量检验,四、价值链的应用,（一）企业内部的价值链1.价值链的差异化造就了每家公司独特的优势。2.整体优化价值链。（二）行业整体的价值链系统供应商以及下游渠道顾客价值是，通过价值链系统的构建，为企业的价值链提供更广阔的空间。,请大家思考一下小米公司的内部价值链？,价值系统行业整体价值链,企业价值链,供应商价值链,销售渠道价值链,买方,价值链系统行业价值连,企业内部执行的活动,成本,上游价值链,企业价值链,下游价值链,行业整体价值链条系统注意的问题,企业不仅仅从自身价值链角度找到竞争优势的途径，而且要扩展上下游供应商以及下游的渠道和顾客的价值链。戴尔公司与供应商之间建立的伙伴关系，把库存控制在四天内，存货成本大大降低。,服装行业整体的价值链系统的运用,（一）在行业内与其上下游企业之间的价值链联系（二）企业内部的价值链条（三）企业集团在各行各业之间的价值链,价值系统分析,203,纺织行业,服装行业,印染行业,棉花生产,剪裁,营销,打板,缝纫,整理,供应物流,服务,生产,成品物流,质检,包装,最终用户,分析价值链构成,204,选面料,质检,选配料,运输,确定供应商,基本活动,配送,供应物流,打板,裁剪,缝纫,质检,整理,包装,生产过程,定制生产流程JIT,205,选择批发商零售商,储存,成品运输,分发,成品物流,直销,206,宣传规划,发布会,产品广告,季节性促销,市场与营销,产品意见反馈,退货处理,回复意见,投诉处理,服务,价值链辅助活动,企业基础设施（总体管理、计划、财务、会计、法律、信息系统等）人力资源管理（组织各级员工的招聘、培训、开发和激励等）技术开发（基础研究、产品设计、媒介研究、工艺与装备设计等）采购（材料采购，以及诸如机器、设备、建筑设施等）,207,四、价值链的分析的意义,竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源。企业通过对每项价值活动的逐项分析，发现存在哪些优势、劣势。分析价值链中各项活动的内部联系，这种联系以整体最优化和协同两种方式给企业带来哪些优势。,特别提醒,在大多数行业内，任何一个企业都是创造产品或服务的价值体系的一部分。企业所创造的价值实际上来自企业价值链上某些特定的价值活动，它们就是企业价值链的“战略环节”。例如，耐克公司只是在设计创新、营销网络等关键活动上优势突出。随着世界经济全球化过程的加快，这一特点更为突出。,利润,利润,遍布全球的跨国体系、中层参与决策的组织结构,内部后勤,生产作业,市场营销,服务,发货后勤,设计,良好的文化和激励机制,设计力量强，对市场反应快,跨文化管理，培训国际营销力量,风格各异、多种用途的跑鞋、旅游鞋、高档鞋,外包方式制造,“期货”存货控制系统，减少库存量，降低库存成本,名人效应广告、形象促销,耐克公司,一、业务外包的内涵,业务外包，是指出企业基于契约将一些非核心的，辅助性的功能或业务外包给外部的专业化的厂商，利用他们的专长和优势来提高企业的整体效率和竞争力。,第五节业务外包,二、业务外包的原因,第五节：企业外包,小例子,Boeing世界最大的飞机制造公司，专注与设计Nike全球最大的运动鞋制造公司，却从未生产过一双鞋，等等。,第五节：企业外包,二、业务外包的影响因素,过程管理,业务性质,供应商选择（资源还是成本）,业务外包的启示,业务外包的启示,业务外包的启示,第五节业务外包,三、可以外包的业务,第五节业务外包,三、可以外包的业务,不应外包什么？,公司不应外包那些利用了自己核心能力的业务，如核心部件的生产或营销的管理。公司不能把那些对整个业务的顺利开展有决定性影响的业务或生产外包出去。公司战略的决策者不应该把那些有可能使公司形成新的竞争能力和竞争优势的学习机会的生产活动外包出去。,第五节SWOT分析,我们在前面已经介绍了外部环境分析和内部环境分析的方法，同时我们也明确的指出，一家公司在制定战略的时必须将内外环境情况结合，那么如何实施呢？,第五节SWOT分析,一、机会与威胁，优势与劣势,确定公司的强势和资源能力（S）,战略强大，有关键领域的专门技术和技能财务状况强大，有充足的资金品牌认知度高市场领导者，有吸引人的顾客群利用规模经济，取得成本优势强大的广告和促销能力，地域覆盖和分销能力产品革新或改进工艺能力质量优于对手联盟或合作能力特别关注公司的核心能力,组织结构；财务资源；市场营销；生产活动；研究开发；人力资源；系统程序（信息、沟通、预算、管理系统等）,北京物资学院BeijingWuziUniversity,确定公司的弱势和资源缺陷（W),缺乏有着重要竞争意义的技能和专门技术缺乏有着重要竞争意义的有形资产、人力资产、组织资产、或无形资产在关键领域里竞争能力正在丧失或很弱,北京物资学院BeijingWuziUniversity,公司所面临的机会（O）,客户群扩大，业务扩张进入新领域拓展产品线宽度公司的技能转到新产品出现了从竞争对手获得市场份额的机会市场需求快速增长购并竞争对手联盟或合资扩大竞争能力出现了向其它区域扩展品牌的机会,北京物资学院BeijingWuziUniversity,公司所面临的威胁（T）,强大的新竞争对手进入市场替代品抢占市场销售额市场增长率下降汇率和贸易政策的不利变动有关部门的管理措施客户或供应商谈判能力提高购买者需求和品位的变化不利的人口特征,第五节SWOT分析,二、SWOT分析法,该公司决定决定确立三个改进弱项的方法：第一：改变目前使用的工资制度，建立科学的合理的绩效考核与薪酬制度。第二：建立内部培训制度，进行全员素质教育第三：大力推进企业的文化建设,C9：科尔尼关于邮政业的SWOT分析,一、内部条件（一）优势（S）1.作为国家机关，拥有公众的信任；2.顾客对邮政服务的高度亲近感与信任感；3.具有众多的人力资源；4.具有创造邮政/金融的可能性。（二）劣势（W）1.上门取件相关人力及车辆不足；2.市场及物流专家不足；3.组织、预算、费用等方面的灵活性不足；4.包裹破损可能性很大；5.追踪查询服务不够完善。,二、外部环境（一）机会（O）1.随着电子商务的普及对邮件需求增加（年均增加38）；2.能够确保应对市场开放的事业自由度；3.物流及IT等关键技术的飞跃性发展。（二）威胁（T）1.通信技术发展后，对邮政的需求可能减少；2.现有宅送企业的设备投资及代理增多；3.WTO邮政市场开放的压力；4.国外宅送企业进入国内市场。,.SO组合1.以邮政网络为基础，积极进入宅送市场；2.进入shippingmall市场；3.开发灵活运用多项关键技术的多样化的邮政服务。.WO组合1.构建邮寄包裹专门组织；2.实物与信息化的统一，进行实时的追踪及物流控制；3.将增值服务和一般服务进行差别化定价；4.服务内容的再整理。,.ST组合1.灵活运用范围宽广的邮政物流网络，树立积极的市场战略；2.与全球化的物流企业进行战略联盟；3.提高国外邮件的收益性及服务水平；4.积极开拓市场，留住顾客。.