网点布局与客户营销

网络布局与客户需求、网络转型与客户营销研究一、导言随着银行业的快速发展和对外开放的逐步深入，银行业面临的挑战是前所未有的。挑战往往包含机遇，未来的关键在于应对措施的及时性和适当性。从银行业现状来分析，挑战主要体现在当前金融形势的快速发展与银行管理模式相对滞后之间的矛盾。无论是从小角度看员工的专业素质，还是从宏观层面看政策和管理模式，都迫切需要做出改变，以应对财务状况的发展。然而，机遇恰恰蕴含在变化之中，所以我们应该突破传统的发展模式，通过大环境的改革，寻求跨越式发展的新模式。通过分析网络布局和客户需求、网络转型和客户营销的现状和未来趋势，探讨和研究银行业的发展模式，得出合理的网络布局和向综合营销服务网络的深度转型是应对挑战的必然选择，是银行业未来发展的核心动力。(a)选址和客户需求选址调查是开设银行网点的重要前提，包括居民家庭情况、人口密度、交通地理位置、购买力、竞争程度和未来规划方向等。(1)家庭状况家庭状况是影响消费者需求的基本因素。家庭特征包括：人口、收入等。例如，每个家庭的平均收入和家庭收入的分配将明显影响银行网点未来的销售。该地区家庭平均收入的增加将增加家庭对所购商品的数量、质量和等级的需求。家庭规模也将对银行网点未来的销售产生更大的影响。例如，由两个家庭组成的年轻家庭追求时尚、个性化和少量购物。对于一个三口之家(只有一个孩子)，消费者需求几乎是以孩子为中心的。家庭成员的年龄也会对商品有不同的需求。例如，老年家庭倾向于为老年人购买产品。而有孩子的家庭则专注于投资儿童成长产品。(2)人口密度一个地区的人口密度可以由每平方公里的人口或家庭数量来决定。人口密度越高，场地就越大。人口密度的计算可以通过计算日间人口来实现，日间人口是指户籍中不包括儿童的人口加上在该地区工作和上学的人口，减去在其他地方工作和上学的人口。调查中不包括一些随机的乘客人数。白天人口密度高的地区主要是办公区、学校和其他地方。对于白天人口多的地区，应在分析其消费需求特点的基础上进行经营。(3)交通地理条件银行网点附近的交通状况将极大地影响经营状况。因此，通常在选址的初始阶段进行非常专业的可行性分析，以综合评估到达网点的便利性、停车的便利性以及位置在整个交通网络中的兼容性。(4)购买力家庭和人口的消费水平由其收入水平决定。因此，附近人口的收入水平对银行网点的地理条件有决定性的影响。人均家庭收入可以通过家庭抽样调查获得。例如，当商业建筑被定位时，根据聚类随机抽样的方法，从半径1到2公里的居民中提取3000个家庭样本。经汇总分析，在3000户中，人均收入约为月干元的50%，500-1000元的20%，1000-1500元的20%，人均月收入低于500元的10%。人均月收入超过2000元的约占10%。这表明该地区的居民大多是工薪家庭，属于中等收入水平。在选择网点时，银行应优先考虑居民如果一家银行的产品没有高度的选择性和频繁的购买，并且在同一个领域的同一个行业中有太多的恶性竞争，肯定会影响银行的经济效益。除非新成立的银行网点有特殊的管理风格、能力或不寻常的商品来源，否则很难成功。当然，在某些情况下，上述情况并不完全如此。一些行业将形成一个独特的商业街，因为他们的同行都聚集在一起。因此，在选择经营场所时，银行应该详细了解该场所附近有多少类似的网点？这些商店的规模、装饰、商品类型、价格和待客态度如何？他们的加入是否会增加竞争或互惠互利等等。(6)未来规划方向银行网点地址的选择应明确城市建设规划，包括短期规划和长期规划。从目前的分析来看，有些地点是最好的地点，但随着市场的转型和发展，将会出现不适合开店的新变化。相反，从目前的角度来看，有些地方并不理想，但从规划的角度来看，它们将成为具有发展前景的新商业中心。因此，银行运营商必须从长远考虑，在了解区域内交通、街道、市政、绿化、公共设施、住宅等建设或改造项目规划的前提下，做出最佳的区位选择。综上所述，网点选址的成功与否很大程度上决定了未来运营的基础，是一个非常重要的环节，也是一项非常前期的工作，需要系统的管理。(2)银行内部设计和客户需求在当前的金融形势下，为了更好地满足客户的需求，银行的内部流程和布局也应该设计得更加先进。下面将根据一些优秀外资银行的相关案例，从四个方面进行简要分析：路线1:网络流程再造。优秀外资银行通过简化和整合网络交易和后台处理流程，如建立集中客户服务中心处理客户服务、账户查询和简单交易，提高了网络运营效率，加强了风险控制。通过改进欢迎流程，如队列管理、客户咨询、提供相关建议或自助设备使用咨询等。将探索潜在的销售机会，并提高服务质量。通过优化销售流程，如交叉和升级销售、客户关系维护、客户体验改善等流程，增加网络销售并加强客户关系。路线2:组织和人事变动。一些外资银行发现，网点员工往往缺乏积极倾听、口头询问、事实发现、培养业务关系以及解决产品营销和销售所需问题的能力，因此很难确定客户的潜在需求，并针对这些需求提出银行产品和服务建议。针对这些问题，外资银行将培训重点放在培养优秀的业务发展技能上，包括各种软技能(如充分听取客户意见)，避免只注重流程和产品知识培训。对网点和员工的评估和激励不再仅仅基于存款和贷款的数量，而是对利润、客户关系、流程、学习和发展的全面和平衡的评估。路线3:网站的内部设计。在网点改造和新网点设计中，应包括各种自助服务，以便从柜台转移低价值交易，增加在大厅里走来走去回答客户问题的员工人数，集中设置和开放查询区，以便客户可以浏览各种银行信息和产品。华盛顿互惠银行推出了零售店设计风格的网点。大堂经理穿着色彩鲜艳的服装，陪同顾客到各网点的不同服务区域进行贷款、销售和咨询活动。该店还设置了触摸屏互联网工作站，方便客户访问银行网站，独立或通过销售人员搜索各种信息。这些措施取得了显著成效。开户后的几个月内，分行开立的支票账户翻了一番，存款增加了三倍。路线4:信息技术投资。虽然网点是重要的银行渠道，但渠道越来越多，只有在多种渠道和结构的支持下，网点网络的价值才能真正实现。因此，在营销和销售过程中，网点必须与其他渠道紧密结合。但是，为了让网点员工掌握其他渠道的销售机会，分配跨渠道商机，他们必须使用支持跨渠道交易的先进客户信息和客户关系管理系统，收集客户行为，分析不同渠道的业务信息，为客户提供个性化体验。还需要建立一个跨渠道的集成应用框架，并重新设计数据和流程，以提供一致的客户体验。优秀的外资银行通过基于组件的应用架构，快速建立和配置企业级和可扩展的业务系统，实现不同渠道组件的重用，从而减少信息技术投资。国内银行业已经基本认识到上述四条路径，并正在逐步付诸实践。所缺乏的只是实施力量和相关经验。在相应的制度和考核方法能够及时跟进的情况下，大局一定会稳步前进。三。网络转型及发展趋势综合分析(一)网络转型的必要性银行网点转型迫在眉睫，主要有四个原因：1)源于发展战略转型的要求。中资银行和外资银行都专注于国内金融零售市场。大力发展低消费个人金融服务已成为现代商业银行竞争的焦点。在承接业务战略转型的过程中，国有商业银行网点转型对市场竞争力和业务战略转型的成败起着关键作用。2)源于客户战略转型的要求。以客户为中心已经成为商业银行管理的一个重要理念。争夺优质客户是实现集约化经营、以相对较少的成本获得较高收益的有效途径。以客户需求为市场导向，加快实施有竞争力的高质量客户战略，必然导致网络功能和服务的转型。3)源于服务战略转型的要求。商业银行传统的服务方式已经不能满足客户的需求。网点服务也从单一的经营职能转变为自助服务、电话银行、网上银行和网点销售服务。减轻柜台的压力，减少顾客的等待时间，提高业务处理速度，已经成为这项服务的基本内容。4)源于产品战略转型的要求。存款和贷款已经成为银行的基本业务。中间业务、电子产品、代理和财务管理已成为银行新拓展的业务。网点的营销功能已经成为新产品销售的关键，因此有必要将简单的业务操作转化为全面的销售服务。(2)抵制网络变革这表明转型是银行业未来生存和发展的必然趋势和重要任务。但是，在转型过程中，我们面临的阻力主要体现在哪些方面和哪些环节存在问题。答案应该在基层工作经历中找到：矛盾1:员工传统观念与当前财务状况的矛盾传统网点的主要功能是储蓄、少量代理和资金以及其他低回报的中间业务，这些都是经营网点。员工也受到可操作性的限制。对银行业务的了解通常很少。他们只停留在为客户处理业务的初始阶段。插座的输出值低。这种经营模式显然不适合金融形势的发展，不能实现跨越式发展。矛盾2:网络功能简化和客户需求日益多样化之间的矛盾在传统的非平面模式下，综合网点的概念仍然是本文分析了网络转型的必要性和阻力，并了解了网络转型的目标：网络转型的目标是将传统的交易网络转变为提高客户满意度和增加销售额的重要渠道，从而成为销售服务网络。要实现网点的成功转型，必须在观念转变、网点定位、渠道建设、人力配置、流程整合和服务创新等方面取得突破。1.观念转变是网点成功转型的基础观念的改变是一个普遍的话题，但实际效果是开创性的，这是将网络引向何处的关键因素。传统网点的主要功能是储蓄、少量代理和基金等低收入中间业务，属于经营性网点。员工也受到可操作性的限制。银行知识普遍匮乏，网点产值低。这种经营模式显然不适合金融形势的发展，不能实现跨越式发展。这一概念应该改变，即银行应该从上到下，从经理到员工改变思维。要认识和认识网络转型的重要性，加强网络转型相关知识的学习和培训。这个概念不会改变，就像以同样的方式改变情况一样，网络只是简单地改变，本质不会改变。员工应由经营型向学习型转变，由单一型业务知识向复合型人才转变。网点应由功能经营型向服务营销型转变，逐步形成完整的业务类型。他们可以从事各种银行业务，如零售贷款业务、财务管理业务、结算业务甚至公司业务，并能根据客户需求不断创新产品和服务。同时，他们拥有销售各种产品和服务以满足客户需求的渠道功能。转型实际上是银行网点的转型，转型带来的利益变化或冲突可能会加剧员工对转型的抗拒。因此，在基层商业银行网点转型过程中，管理者和员工必须加强沟通和培训，使员工了解转型，支持转型，投资转型。2.准确定位是网点成功转型的关键基层网点转型的背后，实际上是银行和金融服务的转型。在正确的时间，通过正确的渠道，向正确的客户提供正确的产品，这是转型的目的。为了满足这一要求，“一步转换”显然是不现实的(受资源限制)，但有必要进行网点的梯度转换。因此，有必要对插座进行精确定位。为了实现网点的准确定位，有必要确定网点在银行渠道中的定位(即其核心功能)，并确定未来网点定位的目标客户群。根据未来可能实现的定位类型，对网点的设立、合并和改造提出建议，在网点网络优化过程中确定最具吸引力的网点地理位置，科学规划和实施网点网络布局(在适当的位置设置适当的网点)。在定位的基础上，明确哪些业务适合在渠道和网点进行推广，研究现有客户，了解客户结构，实现科学布局，进行科学成本核算。按照一定的比例，将基层网点进行分类，形成三种模式：运营模式、营销服务模式和全功能模式，然后对网点进行梯度改造，最终实现完全改造。3.渠道建设是网络转型成功的核心网点转型的重点是加快网点渠道建设，形成规范、科学的销售渠道。渠道问题不仅仅是网点设立、自助终端配置和业务迁移的简单层面，而是一个系统化、多维化的层面。在传统网点的日常业务中，大量业务仍然集中在存款、转账汇款、支付等简单、低附加值的业务上，不仅造成柜台资源的浪费，而且增加了网点的负荷，降低了银行网点资源的利用效率，损失了利润和优质客户。为了改善传统的服务模式，向销售服务模式转变，至少要形成四个客户交易区：一是柜台高区，涉及现金柜台业务；第二是低柜区，涉及低风险和复杂业务的处理。第三是财务管理领域，它涉及到中、高端客户的管理，如财务管理。第四，自助服务终端、自动取款机、电话银行和网上银行都参与了简单易行的操作，如存取款、加密和查询。通过这些渠道功能的发挥，我们致力于业务分流、获取客户和创收。对于条件成熟的网点，应按照合理的形式和位置合理布局，将网点划分为财富咨询区、电子服务区、接待休闲区和条件允许的商务活动区。4.人力配置是网点成功转型的保证目前，基层商业银行网点面临零售业务快速增长的压力。由于人员短缺、效率低下、成本巨大以及各种风险控制要求的增加，基层商业银行迫切需要整合人力资源。实施人力资源科学配置是网络转型的保证。首先，要根据网络类型充实网络人员，加强大堂经理、财务管理人员和客户经理三个团队的建设。在网络转型过程中，对人的要求越来越高，尤其是对具有资产业务、会计业务、结算业务、财务管理业务、个人金融业务等综合业务操作技能的综合专业人才的培养。能够适应现代银行业务的发展。其次，要加强对一线柜员的业务培