丰田工作方法基础讲义(学员版)幻灯片.ppt

丰田问题解决,技能系版,中国丰田学院,1,课程内容,2,1.何谓丰田工作方法（TBP),3,基本意识,理解掌握问题解决时应有的基本意识。,4,在为本部门或公司推展工作时，应始终将客户利益放在第一位。在丰田，后道工序也被看作客户,1.客户至上,2.基本意识,5,2.经常自问自答“为了什么”,不要将当前的手段混淆为目的。常常自问：“真正的目的是什么？”,2.基本意识,6,只有认识到自己是当事者，才能理解自己工作的使命和价值，产生自豪感。才会思考“我想要做什么？”，“我一定要完成任务！”,3.当事者意识,2.基本意识,7,4.可视化,将问题用一目了然的方式显现，使之在相关人员之间共享，促进新的发现。对其他如信息、计划、对情况的认识、意见等需要共享的信息，也应当进行可视化处理。,2.基本意识,8,5.根据现场和事实判断,不要想当然，以无拘束之心，看待事物的真实面。不将臆测和事实相混淆。,2.基本意识,9,6.彻底地思考和执行,再三思考、怀着“决不放弃”的强大意志和坚忍不拔的精神，将工作进行到最后,2.基本意识,10,7.速度时机,迅速对应客户需求，贯彻实施对策。如果对策的实施尚需要一定时间，可采取适当措施，以免错失良机,2.基本意识,11,8.诚实正直（实事求是）,坚定地执行每一道工序，不任意跳过；虚心听取别人的意见对自己的行动负起责任。,2.基本意识,12,9.实现彻底的沟通,诚心诚意，与客户或相关人员努力沟通，直至他们给予理解并能够主动积极地提供协助,2.基本意识,13,动员一切可以动员工的力量，引领团队以及相关人员集思广益，以达到效果和效率的最大化,10.全员参与,2.基本意识,14,3.丰田所谓的“问题”？,何谓“问题”,理想状态,现状,差距问题,15,对所承担的业务怀有高度的问题意识,要点,自己工作的基本功要扎实；明确自己工作的目的；站在客户角度考虑问题；对变化敏感；了解竞争对手水平。etc.,3.丰田所谓的“问题”？,16,丰田并不认为“有问题”是件坏事。,如果技能员发现问题,摒弃“有问题是坏事”的意识,3.丰田所谓的“问题”？,17,人们易于将“问题”视为“小变化”,不放过细微变化，增强问题意识,3.丰田所谓的“问题”？,18,“没有比完全意识不到问题的人更有问题”（没有问题才是最大的问题）大野耐一（原副社长）,“问题”可以促使职场水准及业务水平提高,3.丰田所谓的“问题”？,19,问题解决的8个步骤,丰田工作方法,20,Step1.明确问题,(1)思考工作的“真正目的”(2)把握现状、思考工作的“理想状态”(3)将差距“可视化”,8STEPS,PROCESSES,Step1.明确问题,21,Step1.明确问题,将大而模糊的问题明确化,真正的目的,理想状态,现状,问题,差距,可视化,贡献,对目标的达成是否有贡献？,理想的状态是？,22,Step1.明确问题,Process1.思考工作的“真正目的”,开展担当业务,为客户提供性能优异、品质优良、价格优惠的商品,丰田的宗旨：通过生产对社会、对客户做出贡献,完成生产计划,工作,工作的目的,“工作目的”的目的,23,Step1.明确问题,缺陷车发生件数,0.03,0.05,月,月,月,月,Process2.把握现状、思考工作的“理想状态”,24,Step1.明确问题,缺陷车发生件数,0.03,0.05,月,月,月,月,Process3.将差距“可视化”,25,Step1.明确问题,明确问题,制作问题解决流程图（10分钟）,Ken案例学习,26,8STEPS,PROCESSES,Step2.分解问题,(1)思考工作的”真正目的”(2)把握现状、思考工作的“理想状态”(3)将差距“可视化”,27,大而模糊的问题,问题,問題,问题,问题,问题,问题,问题,什么？哪里？何时？谁？,要优先着手解决的问题,决定优先顺序,Step2.分解问题,Process1.将问题分层次、具体化,28,Step2.分解问题,思考问题的切入点,Q.汽车销售业绩不佳,Q.未达到成本目标,地区,分部门（组）,29,Step2.分解问题,Process1.将问题分层次、具体化,前装件,前装件,底盘件,后装件,箱车的前装工序中划痕较多,工序,车型,总装部门发生10件划痕,30,Step2.分解问题,总装部门发生10件划痕,总装部门发生10件划痕,总装部门发生10件划痕,Process1.分层次思考问题、使之具体化,31,Step2.分解问题,有划痕的车辆,不好的切入点,不好的切入点好的切入点,32,Step2.分解问题,问题10件,问题解决的可利用资源（时间、经费）是有限的,Process2.确定自身要着手解决的问题,33,Step2.分解问题,问题发生在哪个环节？,Process3.“现地现物”地观察流程，明确问题点,34,Step2.分解问题,Process3.“现地现物”地观察流程，明确问题点,35,Step2.分解问题,如果问题分解不充分,车身发现20处划痕,我们往往倾向于想象很多的真因。由此难以判断哪个对策最有效。以至于无法制定必要的对策、导致无法解决所有的问题。,36,Step2.分解问题,如果问题分解不充分,第工序,第工序,第工序,第工序,有划痕,有划痕,有划痕,无划痕,问题发生的环节？,要因？,用于安装防碰条的小工具？,技能员走动方法？,螺钉掉落？,用于修理的小工具？,搬运车？,37,用于安装防碰条的小工具？,技能员走动挪位方法？,螺钉掉落？,修理用小工具？,搬运车？,划痕虽然减少了，但仍有发生。,Step2.分解问题,如果问题分解不充分,38,Step2.分解问题,如果问题分解充分,防碰条上方（4件）,防碰条下方（10件）,门框条（1件）,39,Step2.分解问题,如果问题分解充分,浪费,40,Step2.分解问题,确定一个真因,41,Step2.分解问题,分解问题、确定要优先着手解决的问题、特定问题点,制作问题解决流程图（15分钟）,Ken案例,42,8STEPS,PROCESSES,Step3.设定目标,43,Process1.下定自己解决问题的决心,目标,问题点=要优先着手解决的问题的流程中出现状况的环节,这个问题要自己解决！不是别人，而是自己需要负责的事！,Step3.设定目标,44,Step3.设定目标,Process2.制定定量、具体且富有挑战性的目标,45,Step3.设定目标,Process2.制定定量、具体且富有挑战性的目标,46,Process2.制定定量、具体且富有挑战性的目标,3.不要和“理想状态”相混淆,理想状态将送入下一工序的不良品数量:每个月控制在4件以内,不合适的目标将送入下一工序的不良品数量减少到每个月4件以内。,合适的目标花冠左门部位发生划痕件数为。,Step3.设定目标,47,理想状态,现状,大而模糊的问题,要优先着手解决的问题,问题,问题,问题,问题发生的环节,问题点=要优先着手解决的问题的流程中出现状况的环节,目标,（目标设定示意图）,Step3.设定目标,48,提高技能,提高“改善”意识,加强团队合作,Process2.制定定量、具体且富有挑战性的目标,Step3.设定目标,例:尽可能通过确立指标、使定性目标定量化,49,请写出Ken的目标。,绘制问题解决流程图（3分钟）,Ken案例,Step3.设定目标,50,8STEPS,PROCESSES,Step4.把握真因,51,问题点=要优先着手解决的问题的流程中出现状况的环节,在问题发生的环节思考探究,反复进行,真因,Step4.把握真因,52,Process1.分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因,1)调查问题点,Step4.把握真因,为了更有效地确定要因，需要确认问题是怎样发生的。问题是连续发生、间歇性发生还是周期性发生,53,2)抛弃先入为主的观念,Step4.把握真因,Process1.分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因,54,3)以“4M1E”为切入点分析要因,Step4.把握真因,Process1.分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因,55,(例)涂装工序出现颗粒手修不良,Step4.把握真因,Process1.分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因,56,技能员没有执行标准作业,(为什么?),例:是否忘记将螺栓拧紧,(为什么?),Step4.把握真因,Process1.分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因,57,Step4.把握真因,Process2.现地现物地确认事实，反复追问“为什么”,确认事实遵循现地现物原则，在现场确认构成要因的事实反复追问“为什么？”一旦要因得到确认，就开始思考下一个“为什么”。因果关系不能成立的时候，就停止继续追问“为什么”,58,是否是简单明了的表述,例:手被夹具卡住,（为什么?）,（为什么?）,Step4.把握真因,Process2.现地现物地确认事实，反复追问“为什么”,59,例:螺栓没拧紧,（为什么?）,Step4.把握真因,所推定的原因是否反映因果关系,Process2.现地现物地确认事实，反复追问“为什么”,60,Step4.把握真因,Process2.现地现物地确认事实，反复追问“为什么”,因果关系是否可逆向成立？,61,Process3.特定真因,Step4.把握真因,(1)探究真因,62,润滑油不足,例1:发动机爆缸,Process3.特定真因,Step4.把握真因,63,(2)检验真因,Process3.把握真因,Step4.把握真因,针对这个要因采取对策，是否能够解决问题并达到持续性的成果？从这个要因到问题点，是否能够按照“因为所以”基于事实逆推因果关系？如果再追问一次“为什么”是否就造成了问题的扩散,64,听人说话的时候，要注意别人说的是“意见”还是“事实”,例:天阴了，所以今天会下雨。,Process3.特定真因,Step4.把握真因,65,请写出Ken是如何分析真因的,绘制问题解决流程图（15分钟）,Ken案例,Step4.把握真因,66,8STEPS,PROCESSES,Step5.制定对策,67,真因,Step5.制定对策,附加价值最高的对策,制定对策的顺序,68,Step5.制定对策,Process1.思考尽可能多的对策,彻底思考“怎样才能消除真因”避免思维受到固有观念和自己工作框架的限制,思考对策的要点：以“首先可以从哪里着手”的观点，明确可以变动的要素；善于从上司、前辈以及业界其它公司的类似情况寻找自己可以借鉴的有效方法,自己干不了,因为所以不行,69,Step5.制定对策,“真因”托盘的放置场地不够宽敞,例思考尽可能多的对策,Process1.思考尽可能多的对策,70,Step5.制定对策,Process2.筛选出附加价值高的对策,分析评价各项对策、筛选出附加价值高的方案,成本工时,实施对策后、会带来怎样的风险？会不会有安全问题会不会发生质量问题会不会发生作业问题,风险,需要多少费用、时间？需要多少人才能赶上交货期？,能否消除真因?能否达到目标?,效果,71,Step5.制定对策,例针对担当人员搞错组装零部件的对策方案,听取相关人员相关部门意见加以确认,Process2.筛选出附加价值高的对策,72,Step5.制定对策,Process2.筛选出附加价值高的对策,73,Step5.制定对策,Process3.寻求共识,为了更加顺利切实地采取对策，需要取得相关人员及部门的共识。将对策的目的、目标、对策制定的背景等必要信息进行说明。,74,Step5.制定对策,Process4.制定明确具体的实施计划,制定具体的实施计划时、要明确对策的WH。（谁、做什么、何地、何时、为何、如何、费用？）,75,Step5.制定对策,请记述Ken采取的对策和临时措施。,绘制问题解决流程图（2分钟）,Ken案例,76,Step6.贯彻实施对策,77,Step6.贯彻实施对策,8STEPS,PROCESSES,78,Step6.贯彻实施对策,齐心协力，迅速贯彻，不言放弃，坚持到底！,79,Step6.贯彻实施对策,Process1.齐心协力，迅速贯彻,1)集中处理,2)确认进展情况,80,Step6.贯彻实施对策,Process2.通过及时地汇报联络商谈共享进展信息,尤其是要第一时间让相关人员了解到坏消息，因为坏消息很可能给相关人员的工作带来影响，或许需要更多的时间来对应。风险管理要做到防患于未然，迅速地对应变化、贯彻实施对策。,81,Step6.贯彻实施对策,不管遇到什么样的困难，都要边尝试边从失败中总结教训，进行改善，并迅速实施下一步对策。,Process3.决不放弃、迅速实施下一步对策,82,Step7.评价结果和过程,83,8STEPS,PROCESSES,Step7.评价结果和过程,84,目标达成情况如何?,客户的角度,丰田的角度,自己的角度,评价,评价,评价,结果?,过程?,通过对结果和过程的评价，学习成功和失败的经验,Step7.评价结果和过程,85,对是否达成目标进行评价,1)评价实施结果,Process1.对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息,Step7.