我国工作场所中负面行为调查及分析

我国工作场所中负面行为调查及分析张季媛1 王文宇1 赵颖2（1.南京大学商学院，南京；2.东南大学经济管理学院，南京）摘要：随着研究的深入，组织行为学包含了越来越多的概念和变量，出现了一些新型的行为。有些行为在本质上对组织起着正面作用，但是也有一些产生了负面影响。负面行为的频繁发生已经是组织的常态。本文通过对近20家企业的303名员工进行问卷调查，总结出这些工作场所中存在的各种负面行为，并对统计结果进行了相关分析，同时还对负面行为管理技巧给出了建议，试图引起研究者及管理者的高度关注，并进行适时干预和控制。关键词：工作场所；负面行为；相关分析张季媛，女, 1975-，汉族，江苏南通人，南京大学商学院企业管理专业2006级博士研究生，主要研究方向为人力资源管理、组织行为。通讯地址：南京市鼓楼区付佐路碧瑰园4栋302室，邮编：电话： Email：jiyuan_王文宇，男，1984-，汉族，四川宜宾人，南京大学商学院企业管理专业2006级硕士研究生，主要研究方向为人力资源开发与管理、企业跨国经营。通讯地址：鼓楼区南京大学陶园2栋727室，邮编：电话： Email：wang_wenyu_126.com赵颖，女，1985-，汉族，重庆人，东南大学经济管理学院企业管理专业2007级硕士研究生，主要研究方向为企业营销战略。通讯地址：南京市江宁区东南大学九龙湖校区橘园2舍331室，邮编：电话： Email：我国工作场所中负面行为调查及分析 0引言大部分企业组织心理学和组织行为学研究主要关注组织成员对组织的正面贡献，关注组织中各种行为如何对组织产生正面、积极的作用并探讨这些行为的前因。但对工作场所中负面行为的研究则处于相对被忽视的地位。据统计, 员工的负面行为每年将会给各类组织造成60亿至2000亿美元的损失。Harper(1990) 发现，约35-55%的员工都会从事诸如偷窃、计算机诈骗、盗用公款、蓄意破坏、怠工以及缺席等行为。Warchol(1998)发现，每年有150万美国工人遭遇工作场所暴力。Bennett和Robinson(2000)发现，79%的员工会在工作中发脾气，42%的员工会在工作场所发表淫秽言论。由此可见，负面行为的频繁发生已经是组织的常态。本文通过对近20家企业的303名员工进行问卷调查，总结出这些工作场所中存在的各种负面行为，并对统计结果进行了相关分析，试图引起研究者及管理者的高度关注，并进行适时干预和控制。1 研究方法本研究采用问卷调查方法，共回收问卷303份。受调查者中，男性114名（37.6%）， 女性189名（62.4%）。年龄从20-70岁不等， 分别来自机关事业单位（41名）、学校（43名）、医院（68名）、制造业（34名）、零售业（42名）、服务业（50名）、建筑与房地产业（8名）等。调查问卷由两个部分组成，第一部分主要包括调查对象的基本情况，包括性别、年龄、单位类型、单位性质、职位、单位规模、工作年限、学历、年收入、婚姻家庭状况等个人信息；第二部分主要包括工作歧视、工作场所无礼行为、占公家便宜、工作压力、组织不公平、组织契约违背、组织中的自利行为、工作场所酗酒及吸毒、工作场所性骚扰、负面印象管理等12道问题。由于本研究既涉及对工作场所中负面行为的归纳梳理，以及各种负面行为相互之间的关系验证，为此，本文采用描述性统计分析和相关系数分析作为实证分析的主要方法，使用SPSS11.5软件进行数据分析。2 工作场所中负面行为的定义组织中的负面行为即组织中的个体、群体、或组织本身实施的、对组织中的个体成员、群体或组织本身产生负面影响的行为。Griffin 和OLeary-Kelly（2004）根据负面行为后果的承受方对组织中的负面行为进行分类。有的负面行为会影响组织成员的利益，包括负面行为受害者、组织中其他成员、以及负面行为实施者本人的利益，由谁承担最初的、主要的后果，谁承担二次后果等；有的负面行为会影响作为整体的组织的利益，包括确定的、可衡量的后果和主观的、模糊的、无法或难以测量的后果等。3 我国企业中的负面行为目前国内学者关于工作场所负面行为分类体系的探讨不多见，实证研究更是匮乏。本文主要根据Griffin 和OLeary-Kelly的分类体系，结合我国企业的实际状况，调查统计出以下18种工作场所中的负面行为。影响他人的负面行为包括：1，语言和身体暴力；2，性骚扰；3，心理契约违背；4，歧视；5，组织不公平；6，无礼行为；7，影响他人的其他负面行为等。影响负面行为实施者本人的负面行为包括：8，酗酒和滥用毒品。对组织造成的客观的、可衡量的经济后果包括：9，偷窃和破坏单位财物。对组织造成的不可衡量的后果包括：10，对组织有害的组织政治行为；11，极度野心与不当的印象管理；12，绩效持久次优；13，组织报复行为。3.1语言和身体暴力有受调查者(114人，37.6%)反映其所在组织中有成员辱骂、贬损同事或恶意散布同事的谣言。遭受语言暴力的员工会觉得恐惧、不安全，有压力，自尊受损，这种暴力甚至可能会导致员工离职，在组织中出现敌对、恐慌、报复等现象。 身体暴力包括推、搡、打、强奸、谋杀等。受调查者反映他们所在的企业发生过下列现象：在工作期间对同事实施推、搡、撞、拳打、脚踢等(17人，5.6%)、在工作期间对同事实施捅杀、枪击等 (2人，0.7%)、雇佣他人打伤或谋杀同事等(1人，0.3%)。身体暴力的最严重受害方是受害者本人，他/她需承担身体疼痛、无法工作、医疗费用、心理创伤、甚至死亡等后果。其次受到伤害的还有旁观者、受害者同事、受害者家人等。再次，行凶者也要为此承担后果，如受到社会谴责与排斥、失去工作、经济处罚、监禁等。最后，组织也必须承担一定后果，如医疗费、诉讼费、耗费的时间、组织文化受到冲击、公众形象受损等。 3.2 性骚扰性骚扰也可以看作是一种语言或身体暴力。性骚扰的后果承担者包括受害者本人、组织、甚至骚扰者本人。受调查者中有40人（13.2%）在工作过程中遭受过性骚扰。中华女子学院刘明辉认为, 职场性骚扰是指雇主或上司、同事、下属、客户或其他合作伙伴，在招聘或工作的场所，实施的不受对方欢迎的任何形式的带有性成分的言行或环境布置，使对方受到胁迫、羞辱，处于难以忍受的敌意环境的行为。“职场”从本质上讲，应包括各种工作场所（如办公室、厂房）、与工作有关的活动（如出差时、会议上）和各种工作方式（如工作中的电话、信函、邮件联系）。受调查者中有12人反映是在工作场所（如厂房、办公室等）遭到骚扰；有12人反映是在与工作有关的活动（如出差、会议等）中遭到骚扰；有17人反映是在各种工作方式（如工作中的电话、信函、短信、邮件等）遭到骚扰。Schneider, Swan和Fitzgerald (1997)发现职场性骚扰的受害者会因此而失去工作动力，生活满意度和心理满意度下降，感觉有压力等。研究还发现，向组织正式报告反而会对受骚扰女性造成更严重的身体或心理伤害，比如，会遭到报复。受害者个人情况、骚扰行为本身的严重性以及组织对该行为的态度都对性骚扰产生的后果有调节作用。 2005年8月28日第十届全国人民代表大会常务委员会第十七次会议通过中华人民共和国妇女权益保障法修正案，增加规定“禁止性骚扰”。但是相关立法应当包括女性对男性和同性间的性骚扰。在本次调查中，有32名遭遇过性骚扰的员工反映，骚扰者是异性，有6人反映骚扰者为同性。相关立法还应当包括受雇人性骚扰和非受雇人性骚扰。非受雇人性骚扰指在工作场合由第三者（如顾客）对被害人加以性骚扰而造成损害的情况，如医院的病人对护士，娱乐场所中客人对侍应生。受调查者中有8人遭到雇主或上司的性骚扰；有20人遭到同事的性骚扰；有6人遭到下属的性骚扰；有8人遭到客户或生意伙伴的性骚扰。工作场所性骚扰在早期纯粹被理解为个人行为，与所在企业并无关联。但现在工作场所性骚扰也逐渐被理解为一种组织行为，企业必须采取足够有效的措施防范性骚扰行为在工作场所的发生。 3.3 心理契约违背Kotter(1973)认为心理契约指劳资双方对对方的期待，但相关研究通常只关注员工对雇主的期待，关注雇主违背对员工的承诺。心理契约违背也是组织中的一种负面行为。有174名(57%)受调查者认为单位没有实现对自己的承诺。关于心理契约违背的前因，受调查者中，有81人（26.7%)认为单位并非故意违背承诺，而是因为缺乏沟通、或没有明确的雇佣合同、或双方认知方式不一致而造成造成对心理契约内容的理解不一致；有62人（20.5%) 认为由于组织发生变化、出现财务困境而无法实现承诺；有26人（8.6%)认为单位因员工表现不佳而不愿实现承诺。也有员工反映其所在单位故意不签雇用合同，有意不兑现承诺。另外，如果组织中出现了经济状况不佳、发生剧烈变革、或处于高度不确定阶段等情形，组织中的个体也会觉得组织违背了心理契约。Rajia,Johns和Ntalianis(2003)发现心理契约违背与员工承诺和员工满意度呈负相关，与员工离职意向正相关。心理契约违背会导致员工绩效下降，组织公民行为减少，对组织的信任度降低，觉得组织支持减少，觉察到组织不公平，甚至使员工变得愤世嫉俗。值得注意的是，绩效下降与组织公民行为减少这种状况又会进一步加剧组织违背契约，形成一个螺旋式下降的义务履行模式。因此，心理契约违背不仅本身就是反功能行为，而且它还会衍生更多的反功能行为，如，员工会实施报复。有研究发现，心理契约违背导致的行为后果会在18个月之后出现。 3.4 组织中微妙的歧视受调查者中有116人（38.3%）在就业或工作过程中遭遇过歧视, 歧视类别包括：性别(38人，12.5%)、经验与经历(38人，12.5%)、相貌与身材(31人，10.2%)、学历(31人，10.2%)、年龄(24人，7.9%)、户籍与籍贯(15人，5.0%)、肤色、种族与国别(8人，2.6%)、家庭出身(7人，2.3%)、健康状况(6人，2.0%)、过往收入(5人，1.7%)、政治观点(4人，1.3%)、婚姻状况(3人，1.0%)、宗教或民族(3人，1.0%)。Dipboye和Halverson(2004)认为组织中个体实施的歧视行为包括：明目张胆型歧视（公开的、故意的、稳定的、觉察的）和难以觉察型歧视（隐秘的、非故意的、不持续稳定的、非觉察的）。明目张胆型歧视在以往的研究中已经引起了相当多的重视，但是值得关注的是，有些歧视在组织中正变得微妙而难以觉察。例如，被拒于同事的社交活动之外、在会议上发言时被打断、同事私下里表示不信任等等行为作为正式起诉可能不太合适，但这些都是今天发生在工作场所的典型歧视行为。尽管这些并不是蓄意的、公开的歧视行为，但仍然对少数民族员工、年龄较大者、女性、残疾人士等员工的身心健康和职业生涯产生不利影响。而且这些隐秘的行为很有可能逐渐公开。 组织中目前存在一些容易引发歧视行为的做法。这些做法本身并没有错，但在不知不觉中助长了歧视行为的产生。这些做法包括：（1）团队合作精神：组织有选择成员、绩效评估、发放报酬等一些重大决定的自主权。实行自治的组织，为了巩固凝聚力和提高士气，会抵制员工多样性，对具有不同年龄段、性别等特征的人群表示拒绝。为了满足本团队的需要、巩固成员间的友谊，组织会允许成员将一些不当行为合法化。组织中内聚力越高，成员越会遵守这些合法化了的规范，并渐渐将其变成内在的需求。（2）绩效评估与激励制度：这种制度鼓励员工间的竞争，对组织中的少数民族或女性员工缺乏业务上的指导和帮助。（3）公开宣布企业的愿景、价值观及目标：过度宣称反对歧视行为或支持员工多样化，反而会令组织放松后期的监督，误认为本组织已经遵守这些规定了。而另一方面，有些企业的宣誓根本就是谎言，为了掩人耳目而已。（4）员工-组织的匹配：人力资源管理部门一直强调根据知识、技能、能力等与工作相关的特点对员工进行甄选、评估、培训、发放薪酬等。但是，现在也有组织开始关注员工是否与组织核心价值观相匹配，而不是关注传统的员工知识、技能、能力等与工作相关的特点。但一旦采纳了这种观点，人力资源管理部门就有可能遵循主观的、不规范的评价程序，从而产生评价者的个人偏见，导致歧视产生。 关于组织中的歧视现象，同时还值得关注的是同性恋及双性恋歧视（LGB）。受调查者中有1人(0.3%)遭遇过性取向歧视。尽管组织越来越提倡员工多样化，但是Deitch, Butz和Brief(2004)发现基于员工性取向的歧视仍十分普遍。种族歧视和性别歧视行为通常被认为是不恰当甚至违法的，但是针对性取向的歧视在大部分人眼里却是正常的。在对LGB存有歧视的组织中，LGB感觉到更大的压力，情绪焦虑低沉，感到角色模糊和角色冲突，没有自尊，生活满意度较低。组织对LGB的歧视有正式的或非正式的(Croteau,1996)。正式歧视表现在组织的正式程序或管理层决定方面，如对LGB拒绝雇佣、解雇、限制工作职责、越级晋升、报酬不公平、不同的保险规定等做法。非正式歧视，如，同事的憎恶、对LGB群体的贬损性玩笑或话语、性骚扰，甚至身体暴力等。Ragins和Cornwell(2000,2001a,2001b)发现如果有更多其他同事也是LGB，则组织中的歧视行为就会减轻；如果上司也是LGB，则组织中的歧视行为也会减轻。上司的性取向与组织中的歧视行为这两个变量之间的关系很显著，但是如果加进了同事的性取向、组织政策和保护性法律法规等变量，两者间的关系就变得不显著。如果生意伙伴或客户对LGB表示厌恶，他们可能会选择终止合作或进行投诉。另外，在男性占大多数的组织中，LGB更容易受到歧视；在男女性别比均等或女性占多数的组织中，LGB则不太容易受到歧视。社会心理学研究认为，男性比女性更反对同性恋，尤其是男子同性恋。因为男性在父权社会具有控制权，他们更加维护性别间的差异，也就更加强烈反对威胁或破坏了性别秩序的行为。3.5 组织不公平 组织公平（Homans,1961)体现在分配公平、程序公平和交往-人际公平三个方面。（1）分配公平：人们关心自己的经济或非经济投入是否获得相应回报，同时，人们还关心自己的投资回报率与他人的投资回报率相比是否公平。员工对薪酬的抱怨率与工作场所侵犯行为发生率呈直接正相关关系。（2）程序公平：个体还关心决定分配的过程。如果员工可以参与决策，则会感到程序公平。（3）交往-人际公平：个体也关心相互之间关系的性质。如果员工感受到体贴尊重，则会感到交往-人际公平。本次调查中，有231人(76.2%)认为自己在工作单位遭受过不公平待遇，包括分配不公平(147人，48.5%)、程序不公平(93人，30.7%)、交往不公平(71人，23.4%)。 通常人们不会向上级或同级报告他们受到的不公平待遇，因为他们害怕别人认为他们小题大做，无病呻吟。另外，受害者认为向上司报告会使自己麻烦更大。最后，受害者可能会选择直接与不公平实施者进行交涉，以重获公平，或是实施报复。3.6 无礼行为在会议中，由于不赞同演说者的观点或不喜欢演说者而对其翻白眼；别人与其讲话时，却转过身去做其他事情；对他人的招呼不理不睬；拖延工作而影响他人的工作进程；用完复印纸而不及时重新放置以上这些都是工作场所中的无礼行为。Pearson和Porath(2004)认为组织中的无礼行为是一种对其他个体形成并不严重的伤害的组织变异行为，并非指违反严谨的礼仪规范，而是缺乏对他人的尊重，顾及他人的感受，有时是无意的，有时是有意的。无礼行为可以发生在所有组织成员之间、上级对下级、下级对上级或同级之间。组织中的无礼行为的表现形式并不激烈，但却很频繁。 受调查者中有209人（69%)认为其所在单位同事之间缺乏基本的礼貌，缺乏相互尊重和体贴。对于这种无礼行为，有18人（5.9%）认为这对员工的工作绩效没有影响、有208人（68.6%）认为会在一定程度上产生影响、有60人（19.8%）认为影响很大。组织中影响无礼行为产生的因素包括：（1）组织因素。企业变革、缩减开支、裁员等举措使得员工不再相信长久的价值规范，不再愿意与其他员工或组织建立永久的关系，而是变得相互提防、抵触，甚至尔虞我诈。（2）工作压力。许多家庭都是双职工，有些还是单亲家庭，或在外地工作等，这些使得员工没有精力去关注人与人之间的关系。（3）组织注重短期的个人绩效。组织只关注结果，而不关注结果如何获得，因而员工就不得不只顾自己，不顾他人。 为了防止或减少组织中的无礼行为，必须建立规范，管理者以身作则；甄选和雇佣礼貌员工；鼓励并仔细倾听员工的反馈；对屡犯的员工，必须让其对自己的行为负责。3.7 影响他人的其他负面行为受调查对象还反映其所在工作单位中的成员有下列行为：当同事遭到不公正待遇时，不帮同事辩解(125人，41.3%)、将同事排斥于和工作相关的活动或其他社交活动之外 (74人，24.4%)、故意不向同事提供与工作相关的必需信息）(68人，22.4%)、故意不将工作中潜在的危险告知同事 (57人，18.8%)、无正当理由拒绝给员工加薪或升职(52人，17.2%)、破坏同事的工作成果；将同事的工作创意或成果占为己有 (47人，15.5%)、故意破坏或拿走同事工作所需原材料(39人，12.9%)、故意破坏设备或设置工作障碍，导致同事工作时产生不便甚至受到伤害(26人，8.6%)。3.8 酗酒和滥用毒品 受调查者中，有92人(30.4%)声称偶尔有同事在工作期间酗酒，有33人(10.9%)声称经常有同事在工作期间酗酒，有176人(58.1%)声称从未有同事在工作期间酗酒。受调查者中，有109人（36.0%）声称自己偶尔在工作期间酗酒，9人（3.0%）声称自己经常在工作期间酗酒、181人（59.7%）声称自己从未在工作期间酗酒。受调查者中，有5人（1.7%）声称偶尔有同事在工作期间吸毒、有1人（0.3%）声称经常有同事在工作期间吸毒、有294人（97.0%）声称从未有同事在工作期间吸毒。受调查者中，有72人（23.8%）声称自己偶尔在工作期间吸毒、有3人（1.0%）声称自己经常在工作期间吸毒、有223人（73.6%）声称自己从未在工作期间吸毒。 工作场所中的孤单和压力感、工作场所的规范（即组织中成员对酗酒的态度、组织中的凝聚力等）、政策执行（如是否受到正式、非正式的惩罚）等因素会导致毒品滥用(Bacharach, Bamberger,& Sonnenstuhl,2002)。酗酒或滥用毒品者承担的后果是身心创伤、因购买酒类或毒品而造成经济拮据、人际关系不佳、婚姻家庭问题、决策不理智、甚至法律处罚等。酗酒者或吸毒者对他人也会造成不良影响。从组织角度来看，组织因此而要承担的后果是低绩效、高事故发生率、旷工、离职、保险费等。对于酗酒和毒品滥用者，企业可以将其辞退了之。但这一做法并非最佳之举。原因如下：一是违背企业的社会责任，二是增加企业员工重置成本。酗酒者一般在企业的工作年限达到12-19年，年龄在35-45之间。正到达他们最具工作效率的人生时期。将他们辞退，企业就不会从他们的知识和经验中获益，并且还要花钱重新雇佣和培训新员工。另外，医学界目前认为酗酒是一种疾病，只是酗酒者不想治好自己的病。既然酗酒是一种疾病，那么企业就不能将酗酒者解雇了事。企业可以通过员工援助计划（EAP）对其实施帮助，包括找出深受酗酒之害的员工并帮助其接受治疗。企业有责任对酗酒者的工作表现方面发生的变化给予关注，对酗酒者不能达到工作要求，或绩效持续下降进行记录，然后与其进行谈话，表示愿意给予就诊帮助。EAP计划还应该获得高层管理者的支持，承诺酗酒者接受治疗并不会影响其工作或晋升机会、治疗费用由保险公司支付、在员工个人档案里不会做相应记载等。3.9偷窃和破坏单位财物员工偷窃的单位财物一般包括单位原材料、设备等，也包括挪用公款、盗窃现金等。这些偷窃行为造成的经济损失都可以估算，但也有一些行为比较难以辨别定性，如因私使用复印机、交通工具、长途电话等单位财物的行为。Greenberg 和 Barling（1996）认为这些行为也属于盗窃行为。另外还值得关注的是企业员工小偷小摸或占公家便宜的行为，如，将办公室的复印纸带回家；超市员工故意将某商品藏匿别处，等降价促销时取出并购买；食品生产或销售人员偷吃食品；谎称自己是单位高级职员，以在社会上提高自己的地位等。受调查者中，有115人(38.0%)认为其所在单位偶尔存在这种现象；有40人(13.2%)认为其所在单位经常存在这种现象；有77人(25.4%)认为其所在单位从未出现这种现象。受调查者中，有82人(27.1%)偶尔有过占公家便宜的行为；有18人(5.9%)经常有占公家便宜的行为；有188人(62.0%)从未有过占公家便宜的行为。大部分受调查者不认为占公家便宜是一种错误的行为。受调查者认为员工有占公家便宜的行为是因为：单位管理不严，有空子可钻(93人，30.7%)、这种行为危害性不大，对单位不会造成太大损失(87人，28.7%)、天性喜欢占小便宜(86人，28.4%)、觉得单位分配不公，待遇太低(75人，24.8%)、同事有此行为，自己不能显得过于清高，不合群(33人，10.9%)。还有的是因为出于无聊，寻求刺激。 破坏单位财物包括毁坏机器、破坏档案信息、将病毒带入单位电脑等。受调查者中有26人(8.6%)曾故意破坏单位设备或设置工作障碍。有时员工是受到特定刺激后，如遭到解雇，而一时冲动，公开地破坏单位财物；但有时员工会暗地里、长期地、逐渐毁坏单位财物。受调查者中,出于对单位的不满,有20人(6.6%)因此而私自将公司财物带回家、有1人(0.3%)因此而故意破坏设备或工作进程。3.10 对组织有害的组织政治行为组织政治行为即有目的地使用权力去达到期望的结果，维护自己的利益，获得在正常情况下不属于自己的资源(Burns,1961;Pettigrew,1973)。组织政治行为对组织产生的影响是多方面的，包括有利的影响；中性的、不确定的、可以忽略不计的影响；以及对组织有害的影响。组织政治可以是从下往上(Harrell-Cook et al.,1999)实施影响，也可以是从上往下或平级之间(Yukl,Guinan,& Sottolano,1995; Yukl & Tracey,1992)实施影响。 受调查者中有220人（72.6%)认为其所在的单位存在员工或部门为增进、维护、巩固自身的利益而实施一些自利行为，包括: 在单位里，通常是“会哭的孩子有奶吃” (106人，35.0%)、在单位里，人人自扫门前雪(102人，33.7%)、在单位，通常是得宠的人，而不是有才能的人能够出人头地(99人，32.7%)、领导和下属交流只是走形式，目的是提高自身形象(77人，25.4%)、在单位里，某些小团体可以为所欲为(74人，24.4%)、在单位，如果你找对了人，就能得到想要的一切(68人，22.4%)、在单位必须仔细考虑不能和哪些人作对(61人，20.1%)、通常只有少数人能从单位政策变化中受益(58人，19.1%)、领导运用单位的政策为自身发展服务(48人，15.8%)。组织政治带来的负面影响是显而易见的(Cropanzano et al., 1997; Robinson & Morrison,1995)，如导致组织成员之间关系紧张，甚至导致组织成员对组织产生愤世嫉俗的态度，并最终导致低工作满意度、低工作投入、低组织凝聚力(Ferris & Kacmar,1992)、高工作焦虑感(Ferris,Frink,Bhawuk,Zhou,& Gilmore,1996)、高员工离职率(Anderson,1994)、绩效下降等。在充斥着政治行为的组织中，具有高负面情感的个体会有低工作满意度，因为其容易认为组织存在瑕疵；具有高正面情感的个体也会有低的满意度，因为其追求的结果不可能通过传统的方式获得(Hochwarter & Treadway,2002)。具有高自我效能的个体对组织政治行为表示轻蔑，因而他们对组织的承诺会减少，满意度也会下降(Bozeman,Perrewe,Hochwarter,& Brymer,2001)。但Dunphy & Stace (1988)认为活跃的组织政治行为是组织发挥功能并成功发展的一个重要因素。有些商业道德研究者认为，管理者既要成功实施组织政治行为，又要维护商业原则。领导艺术和变革管理研究者认为，领导者只有通过有效使用权力和影响才能成功实施变革。目前在组织中普遍流行一种新型的人事制度-特殊安排，但必须与偏袒照顾加以区别(Rousseau,2004)。受调查者中有43人（14.2%)反映其所在单位有员工是公司老板的亲朋好友，所以得到了更多报酬，或对其工作要求也有所降低，这就是偏袒照顾。偏袒照顾实现的基础是私人关系，受惠方是该员工与老板，在本质上是一种组织政治行为，破坏了正式组织中的公平，破坏了管理层与员工之间的信任，损坏了员工间的合作，对组织不利。而特殊安排是人力资源管理实践的创新使用，使得企业与员工之间的关系塑造有更多的选择。员工个体与企业就员工个人的需要及其对企业的价值进行谈判，有时由员工主动提出，有时由企业直接提出。特殊安排实现的基础是员工的个人能力或其对公司的价值，受惠方是员工与公司。员工个体为了满足个人的、合理的需要而追求灵活的工作安排，企业为了获得人才、留住员工、激励有特殊贡献的员工或满足员工的特殊需求而作出特殊安排，从而达到双赢结果。 特殊安排与偏袒照顾之间存在着一定的灰色地带：例如，一个出色的项目协调人成功要求老板加薪，而其他同样出色的员工因为没有提出要求，而没有得到加薪。目前，组织行为专家和实践者都很困惑，如何公平地、平等地同时又有所区别地对待员工。同等对待不等于同样对待。为了避免特殊安排演变为偏袒照顾，组织在实践中必须注意三条原则：（1）透明。使所有员工都知道某一个体受到的特殊安排的内容、原因和形式。（2）平等。如果其他员工也吻合谈判条件，他们也必须受到特殊安排。（3）区别。尊重员工的差异，多注重工作结果，而不是强迫员工行为方式一致。 3.11极度野心与不当的印象管理 极度野心, 即为了获得职业晋升、权力、威望而实施的正面或负面的、与工作绩效无关的行为(Feldman,1985)。极度野心的实现, 其中一条途径就是印象管理(Ferris,Judge,Rowland, & Fitzgibbons,1994)。印象管理即对与自己有关的信息进行处理，使得他人如自己所愿地看待自己(Schlenker,1980)。从广义上看，印象管理是人类社会生活中的一个常见的、重要的部分。因而，印象管理既可以是正面的（如谦虚）、也可以是负面的（将过错推给他人）。负面的印象管理策略既可以是主动的，也可以是被动的。从狭义上看，印象管理欺骗了他人，牺牲了他人的利益。有时员工会过度使用印象管理策略，在单位表现虚伪，以取代其他更有资格的员工获得晋升或担任某工作任务。这样，组织的最终绩效就会受到不利影响。 在受调查者中，有106人(35.0%)有些想在工作单位希望获得晋升、权力、威望、有75人(24.8%)非常想希望获得晋升、有114人(37.6%)从未想过希望获得晋升。为了获得晋升，员工会采取以下行为：将工作中的过错推卸给别人(35人，11.6%)、故意夸大自己在某方面的不足，从而避免参与相关活动，目的是防止出现较差的表现，使别人对自己形成负面评价(27人，8.9%)、将他人的工作成果占为己有(18人，5.9%)、为了提高自己的声望而诋毁其他同事（如，某经理认为某员工是其潜在的竞争者，就降低对其的业绩评价结果，以阻碍该员工的职业发展）(18人，5.9%)、上级对下级或下级对上级进行要挟恐吓，目的是迫使对方同意自己的要求（如，某员工威胁经理要求获得提升，否则就控告其有歧视行为）(15人，5.0%)。当然也有受调查者认为，要想获得晋升或权力，必须努力做好自己的本职工作，尽可能展现自身的价值和能力，提高自身绩效水平；和领导同事处好关系等。 要想控制负面印象管理行为，管理实践者应该设法消除组织中的模糊性和不确定性，如采用客观的绩效评估标准，鼓励公开的沟通。3.12 绩效持久次优员工不可能持续地竭尽全力去工作，总有懈怠之时，泰罗称之为“磨洋工”，但这种行为不可能完全避免，没有人可以持续保持最佳工作状态。员工的精力、感情、态度、动机、环境以及其他诸多因素共同作用，决定了员工的绩效水平。但是有些员工会故意降低自己的绩效水平，但同时又不至于被上司发现。 受调查者中，有121人(39.9%)在工作过程中有过对单位不利的行为，如经常担心工作出错，而缺乏积极向上的情绪(31人，10.2%)、经常中断工作或中断时间过长(19人，6.3%)、出于消极怠工的目的，经常往返于饮水机、自动售货机和厕所等(14人，4.6%)、上班时经常找人聊天，影响他人工作(9人，3.0%)。另外还有员工经常抱怨单位(58人，19.1%)、与上司顶嘴(37人，12.2%)、故意给上司制造麻烦(18人，5.9%)。3.13 组织报复行为组织报复行为是组织成员对组织中出现的不良行为表示不满，从而引起的负面反应(Skarlicki & Folger, 1997)。面对不公平或单位不能履行承诺，受调查者中有199人(65.7%)会默默忍受，而有49人(16.2%)会发泄不满或实施报复。受调查者选择报复的方式有：有意放慢工作速度(44人，14.5%)、拒绝加班(43人，14.2%)、以沉默来对待同事(36人，11.9%)、装出很忙的样子，实际上是在浪费时间(31人，10.2%)、说上司的闲话(27人，8.9%)、上班时做私人事情(26人，8.6%)、私自将公司财物带回家(20人，6.6%)、说公司坏话(20人，6.6%)、谎称生病(18人，5.9%)、与上司顶嘴(16人，5.3%)、喝咖啡或用午餐超时(14人，4.6%)、拒不服从上司(11人，3.6%)、不保持工作场所的整洁(9人，3.0%)、浪费原材料(9人，3.0%)、拒不向同事提供工作所需信息(6人，2.0%)、 故意破坏设备或工作进程(1人，0.3%)、只做工作不创新(1人，0.3%)、准备辞职(1人，0.3%)。但也有受调查者表示会直接与上司沟通，说明自已不满的理由。Skarlicki和Folger (2004)认为组织报复可能对组织或个体不利，也可能对组织或个体有利，或二者兼而有之。组织报复会导致组织财物的损失、客户流失、名誉受损、绩效下降等；对报复者个体而言，因为需要耗费精力想方设法实施报复，因而会影响其工作绩效，同时，实施完报复后，还要产生内疚、后悔、焦虑、压力等，害怕被发现。因此，组织报复行为可能是带来不利影响的反功能性行为。但是，正如冲突有时也可以带来建设性的变革一样，合理的报复可以惩罚不当行为，让侵犯者付出代价，维护社会秩序和社会基本的文化价值观，保护集体物质资源；也可能促使组织发生一些必要的变革，如促使组织检查是否对员工有不公平的现象，促使管理者审视自己的管理行为等；对个体来说，实施报复可以重获物质分配公平，获得心理上的平衡。 4 研究结果 工作场所中各种负面行为之间的相关分析4.1工作歧视与其他负面行为4.1.1工作场所遭遇歧视在人口统计学变量上的差异本文分析发现，性别、年龄、单位性质、学历这四个变量与工作场所遭到歧视这一变量之间不存在显著的相关性。因此，可以看出工作场所歧视现象在各类工作场所中和具有各种人口统计学特征的员工中都有可能发生。但是，从表1可以看出，性别与性别歧视、学历和学历歧视这两对变量之间呈显著相关，表明在工作场所的招聘与甄选、岗位分派、晋升中存在明显的基于性别和学历的歧视，这种不以个人能力和工作绩效为导向的职场现象将导致严重的组织不公平与资源不合理配置甚至浪费，甚至会催生其它负面行为。表 1 变量相关性表变量性别年龄单位性质学历遭遇歧视-.027.061-.048.036性别歧视.232(*)-.133(*)-.020.070年龄歧视.001.060.089-.055经历歧视-.035-.158(*)-.027.012学历歧视.037-.113(*).104 .156(*)*表示相关性通过显著水平p0.05的双尾T检验；*表示相关性通过显著水平p0.01的双尾T检验4.1.2 工作歧视是否导致其他负面行为的发生本文将遭遇过工作歧视的员工作为样本（116名）进行相关分析表明（见表2），工作场所中遭遇歧视会对员工造成负面压力，员工会因此觉察到组织不公平，甚至会有占公家便宜的行为，以求得心理平衡，这不利于组织良好工作氛围的形成。表 2 变量相关性表变量导致压力不公平待遇占公家便宜遭遇歧视.213(*).157(*).058(*)*表示相关性通过显著水平p0.05的双尾T检验；*表示相关性通过显著水平p0.01的双尾T检验4.2组织契约违背与其他负面行为从表3可以看出，无论员工对组织契约违背行为默默忍受，发泄不满或实施报复，但在其心里都将形成压力。更为值得一提的是，组织契约违背同不公平待遇的相关度达到了1。这明显反映了一旦组织没有实现事先对员工的承诺，员工付出的努力白费或心理期望落空，必然认为其受到了不公平待遇，并有可能产生占公家便宜的行为。 表 3 变量相关性表变量导致压力不公平待遇占公家便宜组织契约违背.421(*)1.000(*).204(*)*表示相关性通过显著水平p0.05的双尾T检验；*表示相关性通过显著水平p0.01的双尾T检验4.3组织不公平与其他负面行为文献认为组织不公平既是组织侵犯行为的前因，也是其后果。Neuman(2002)认为不公平、压力及侵犯行为三个变量普遍存在于组织当中，对员工的身心健康以及组织的经济利益都将产生影响。表4表明，组织不公平会导致员工对组织信任度降低，觉得组织支持减少，促使员工压力增大，甚至变得愤世嫉俗。其次，组织不公平会引发员工对单位不利的行为，如故意给上司制造麻烦，消极怠工、影响他人工作和经常中断工作等行为；或者导致员工通过占组织的便宜，采取各种方式弥补因分配不公或者待遇不公导致的心理上的不平衡。表 4 变量相关性表变量员工压力报复行为对单位不利行为占公家便宜行为组织不公平.422(*).087(*).313(*).202(*)*表示相关性通过显著水平p0.05的双尾T检验；*表示相关性通过显著水平p0.01的双尾T检验4.4工作场所负面工作压力与其他负面行为文献认为组织压力既是组织侵犯行为的前因，也是其后果。工作压力是员工由于工作能力和可用资源（如时间、业务知识）长期不适应工作要求而产生的一种消极情感体验。本次调查中，有251人（82.8%）认为在工作中有压力感。对于压力的影响，有109人（36.0%）认为压力会让其身心疲惫、91人（30.0%）认为压力会让其工作起来更主动、更有热情，可以自我提升、74人（24.4%）认为压力对其影响不大。受调查者认为工作中的压力主要来源于以下因素：工作量（如工作时间或强度等，127人，41.9%)、缺乏组织支持（如对员工精神上的关怀、物质生活上的关心、良好的工作环境、工作保障、培训和职业发展等，123人，40.6%)、工作性质（如脑力劳动、体力劳动等，113人，37.3%)、人格特征（如个性、偏好、承受力等，44人，14.5%)、人口学变量（如年龄、性别、家庭状况等，25人，8.3%)。员工遭受一定压力之后通常会有一些具体症状，包括：睡眠质量变差，失眠、易醒、贪睡、恋床等(142人，46.9%)、身体状况变糟，经常有胸闷、胃疼、腰背酸痛、头痛等(99人，32.7%)、食欲不振，胃口不佳(97人，32%)、情绪不稳，焦虑、易发脾气，和同事关系变得恶劣(87人，28.7%)、与其他家庭成员关系冷淡，夫妻性生活次数减少、很少陪伴长辈或孩子(30人，9.9%)。 当员工感知到工作压力后，会有以下一些行为反应，包括：对组织的抱怨增加(103人，34%)、经常加班(75人，24.8%)、产生跳槽的念头(69人，22.8%)、不主动做对单位有益的事(58人，19.1%)、个人工作表现变差(53人，17.5%)、不积极响应单位的集体活动(48人，15.8%)、不推荐他人来本单位工作(43人，14.2%)、积极准备跳槽(12人，4.0%)、经常请病假(11人，3.6%)。下面分别以负面工作压力所导致的各种症状以及行为反应各等变量做Pearson相关分析，结果如表3所示：负面工作压力在个人身体状况、个人情绪和家庭关系等方面有明显负面作用。同时，负面的工作压力还会导致个人对组织抱怨的增加，产生逆反和抵触情绪，诱发个人无意或者故意的消极怠工、工作努力程度下降等行为，导致员工对单位集体活动的参与度下降，降低组织凝聚力和战斗力，不利于组织目标与个人目标的实现。表 5 变量相关性表变量身体变差情绪不稳家庭关系恶化负面工作压力.358(*).155(*).172(*)变量对组织抱怨增加个人表现变差不积极响应单位集体活动负面工作压力.188(*).153(*).095(*)*表示相关性通过显著水平p0.05的双尾T检验；*表示相关性通过显著水平p0.01的双尾T检验疏解压力的策略：(1) 判断压力源。(2) 有效疏导压力。建立压力咨询机制，给处于高压力之下的员工提供忠告和安慰，以减轻其精神紧张；帮助其理清思路，进而重新定位。如日本许多公司开设了“情绪发泄室”。(3) 压力培训计划。压力培训计划是一个系统工程，包括对新员工的适应性培训；提高性培训，即对员工进行知识、技术、技能的培训来增强其对任务的胜任力；战略性培训，既对管理层进行的企业战略、管理前沿知识及领导艺术的培训；交际礼仪的培训，以增加员工沟通能力和人际交往能力。还可通过挑战极限、挑战自我的训练，如日本魔鬼式训练，拓展训练等来提高员工的受挫能力、耐压能力。(4) 组织应该设法建立正式机制，收集关于压力、不公平以及侵犯行为的数据。4.5组织侵犯行为与其他负面行为以作为侵犯行为中程度比较严重的故意不告知信息为例，侵犯行为与导致其它负面行为相关，如导致压力、组织不公平待遇和占公家便宜。这意味着组织内部侵犯行为会产生内耗，导致人际隔阂，降低组织战斗力以及凝聚力（见表6）。表 6 变量相关性表变量导致压力不公平待遇占公家便宜故意不告知信息.627(*).216(*).261(*)*表示相关性通过显著水平p0.05的双尾T检验；*表示相关性通过显著水平p0.01的双尾T检验4.6自利行为与其他负面行为表 7 变量相关性表变量导致压力不公平行为自扫门前雪.223(*).224(*)争宠.256(*).211(*)*表示相关性通过显著水平p0.01的双尾T检验 不考虑组织目标和顾及他人利益，完全以个人利益为转移的行为方式将给组织中其他成员带来压力，易使其他成员觉察到不公平现象。同时，以是否受领导宠爱而非以个人能力或绩效为依据的工作分派、培训、晋升和薪酬设计等人力资源管理制度将导致组织不公平、影响员工积极性和组织绩效。5 工作场所中负面行为的管理技巧为了创造一个安全高效的工作环境，必须采取措施减轻或防止组织中发生负面行为。惩罚或警告：但值得注意的是，惩罚有时并不能产生预期的效果，受罚者会产生怨恨、报复的念头，而不会真正打算改正自己的错误。要使惩罚有效地减少或防止负面行为，必须做到如下四点：（1）在负面行为发生后及时进行惩罚；（2）惩罚要产生威慑力；（3）惩罚手段必须合情合理。目前，在组织中，惩罚作为防止负面行为的手段使用得并不十分有效。认知干预：及时道歉或作出解释会大大防止“以牙还牙”的发生。个体可以采用认知机制控制自己的愤怒情绪和侵犯行为。但是有些情况会导致认知短缺，使个体无法控制愤怒情绪或对自己行为所产生的后果不能仔细衡量。这些情况包括信息过载、强烈的情感刺激、过度的压力或疲惫等。因此，组织要想减少侵犯行为的发生，必须防止个体认知短缺。组织首先要让员工知道侵犯行为并不是合适的行为方式；其次要训练员工不要轻易对他人的行为进行敌意归因，使员工不要总是沉浸于以往的不快中，缓解员工的工作压力，从而减少各种负面行为的发生率和强度。对员工进行社会交往技能培训：如，对管理者进行培训，使其在管理过程中避免使用敌意的语言和非语言行为, 向员工进行信息反馈时，不要使用挖苦或讽刺的语言，或不要在公开场合传达负面反馈信息。另外，当个体处于发怒之际，为其提供可以缓解或消除这种负面情绪的刺激，使其降低实施侵犯行为的可能性。如，幽默的言行、表示同情、甚至适度的与性有关的刺激等（Griffin & OLeary-Kelly,2004）。保证组织中的分配公平、程序公平和交往公平：（1）尽量把组织成员的新酬待遇与他们的投入结合起来综合考虑，提高分配公平性；（2）建立申诉和反馈机制，提高组织成员的参与感，由此提高程序公平性。在组织内部创造良好的沟通环境。一方面，有利于及时了解组织中可能存在的消极情绪，以便管理层采取适当的应对措施；另一方面，有利于鼓励员工发表自己的意见，从而提高员工的公平感。（3）对于交往公平性，上司应该尊重下属，建立良好的上下级关系；组织在做出决策后应及时告知员工，并进行必要的解释，增强员工对组织决策的认同度，提高信息公平性。同时，还要加强组织文化建设，提高员工职业道德，建立组织公民意识。有公民意识的员工具有更强的克制力，对于组织中出现的不公平现象一般会通过正常渠道向组织进行反映。提供温度合适、空气清新、舒适宜人的工作环境。参考文献1Anderson, T. E (1994). Creating measures of dysfunctional office and organizational politics: The DOOP and short for DOOP scales. Psychology, 31, 24-34. 2Anderson, C. A. (1997). Effects of violent movies and trait hostility on hos