检修系统2012年工作设想

检修系统2012年工作设想2011年12月31日检修系统2012年工作设想一、总体思路以确保“安全、生产、经营、稳定”为目标，深化落实“五个齐辆”的发展战略部署，以构建“四化、一网”（即：物流化、标准化、信息化、窗口化、及安全质量控制网）为主线，积极落实各项工作。用严谨的工作作风、扎实的工作态度，大力推进检修系统各项工作的有序开展，从而使我段货车检修工作再上一个新台阶。二、目标任务 （一）安全目标：1、消灭一般D类及以上行车责任事故。2、消灭人身责任事故。3、消灭调车作业事故。（二）生产目标： 1、完成段修任务13600辆 2、完成厂修任务（ ）3、自备车的检修数量同比2011年增长20%。 4、实现报废货车300辆5、齐检修日出车35辆6、让检修回迁后实现日出车28-30辆三、重点工作（一）、围绕生产组织、推进“物流化”建设，实现效率最大化。物流化是生产组织的核心，也是生产管理的重要内容。检修系统生产物流化建设是在生产作业计划执行过程中，对扣车情况、生产能力、生产进度和配件的数量的物流化管理，也是实现生产作业计划的保证。因此检修系统将采取以下措施推进生产物流化建设，实现全年生产目标。1、完善网络扣车物流机制。充分发挥网络扣车功能，做到24小时执机，通过网络预警提前做好矿建车和无人站场的扣车准备。对沿途扣下的检修车以及重车插票，做到“辆辆盯控”。2、加强与企业物流的沟通。要不定期的进行企业走访，定期的召开段企工作协调会，建立良好的段企合作关系，确保合同内的自备车不流失。3、强化路用车的物流组织。加强与路局计划调度、辆调、车站站调的协调沟通，及时解决检修车回送、取送各环节的难题，督促检修车的快送快取，快检快修，达到加快车辆周转的效果。4、推进残车物流指标管理。对生产任务倒排计划，落实“以修定扣、以扣定休”的规定，保证正常的生产节奏和接续性，深入挖掘检修能力，大力压缩检修残车，依据压缩残车奖励办法实施奖励，提高工作效率。5、提升报废车配件利用率。2012年在旧型货车已基本没有的情况下，积极主动与铁道部加强联系、沟通，力争全年实现报废300辆货车，解决制约生产瓶颈的轮对、摇枕、侧架等配件不足问题，可为段创收并节约成本。6、加强认证车的物流搭配。主要加强对让检修车型认证后的车源组织，在保证罐车生产组织的前提下，尽最大可能为其提供车况良好的非罐车检修车，使其有足够的时间磨合完善。7、规范配件供应物流管理。主要是在齐检修取消各班组原有小料库，统一由配送班组集中进行管理。每日根据生产计划和现场生产实际需求随时将所需配件配送到各工位。8、明确物流工具统一管理。将运送配件的电瓶车、小型运输车、叉车，按照每个班组使用时段、运输线路、配送频次合理进行分工，做到统一调配、均衡使用、有序组织，满足现场需求。10、加大配件储备物流管理。根据主要配件物流周期，对配件储备定量进行重新调整，对重要的、制约生产的配件加大储备定量，保证不因配件的供应而影响生产进度。11、建立物流网络信息平台。利用信息化管理系统，对各作业点配件供需情况进行自动网络分析，形成配件供应计划，指导各部门协调工作。12、建设废旧物资物流体系。对生产过程中产生边角余料和废料建立物流体系，减少废旧物资对生产的影响，提高对物资、场地及人员的利用。13、优化关键岗位人员结构。主要是对破车检修人员和配件检修人员进行调整，利用配件集中修作业区调整下来的富余人员充实到预修作业组，形成稳定的检修能力，保证入线的破损车能够得到及时的检修，避免造成破损车的积压。14、促进全员年休假轮休。对关键岗位、单一岗位人员进行补充，各车间、班组制定全年年休假轮休计划，消除或减少集中调休现象，从而保证全年生产任务的兑现。（二）、围绕基础管理，深化“标准化”建设，提升综合管理能力。标准化管理是落实规章制度、工艺要求和各项工作的基础管理体系。检修系统标准化管理是以车间、班组日常管理为核心，强化职工培训、技术落实、质量要求、作业行为等的管理体系。因此为提高管理水平，实现“管理齐辆”的目标，检修系统将推进以下几项工作的落实。1、推进作业行为标准化建设。通过完善规章制度，明确作业标准、制定作业流程、细化违章项点等方式，使职工了解不按规范作业就容易造成质量缺陷、行车概况或事故、人身伤害等问题，从而引导职工落实作业标准。2、明确问题标准化分析项点。将各级检查、鉴定、日常反馈等问题梳理形成段、车间问题库，并定期进行复查、分析原因、制定整改措施，解决不彻底的利用督办等形式进行监督解决。3、实施技术规章标准化管理。强化段、车间两级技术指导，配齐工程技术人员，在文件电报的执行过程中严格按照5明确的要求做好安排、做好处理。4、强化职工培训标准化落实。按照段、车间的职工培训要求，重点做到结合实际，对职工进行针对性的培训，明确干什么活，培训什么内容，同时严肃培训考核的落实，保证培训质量。5、规范基础管理标准化建设。从段、车间、班组三级基础管理入手，夯实管理基础，以一车一档、HMIS录入、管理细则、五卷管理等为重点，推进标准化车间、标准化班组建设。6、推进检修质量标准化落实。按工作质量标准和产品质量标准要求，组织专人清理、规范每个岗位的工作质量标准，使每个岗位都明白，这个岗位怎么干，干到什么样；对每种配件均制定出产品的质量标准，明确每种零部件最终的质量是什么，符合哪些要求。同时全面编制、修订，傻瓜式作业指导书。6、总结精炼标准化作业方法。创推关键工序、工位检修作业标准“一口清”和“先进作业法”，将车辆预检、摇枕、侧架、轮对配件探伤等重要检查工位的检查法程序化、步骤化、口诀化，提高车辆检查和配件检查的准确率。7、实现质量鉴定兑规标准化。明确每季度一次落成车、配件质量鉴定，每半年一次自控型车间、班组验收，全面查找存在的不足，及时纠正、提高，促进作业过程的标准化。 8、开展标准化技术能手活动。对制动阀、探伤、车钩、转向架、制动梁、轮对、轴承、落成车等主要岗位的工作质量进行评比、评价，同时与“零故障”、典型故障反馈率、质量鉴定、日常考核等相结合，评选出星级标准化作业技术能手，提高职工执行标准的热情。9、确保领办项目标准化落实 。按照段的要求，检修副段长按照段长下达的领办项目，检修系统正科级人员按照检修副段长下达的领办项目，认真分析、制定详细的推进计划，严格抓好落实，确保领办工作取得实效。10、开展标准化技术技能竞赛。主要以样板检测技能竞赛、关键岗位理论、实做技能竞赛、教学授课技能竞赛、工班长理论、实做技能竞赛、HMIS录入技能竞赛、探伤作业技能竞赛为突破口，推进职工“学标、兑标、达标”意识。通过形式多样的技术比武，提高职工技术素质，促进和提高检修质量。（三）、围绕过程控制，推进“信息化”建设，实现信息综合利用。信息化是指完善或开发以计算机为主、其它信息传递方式为辅的智能化管理方式。检修系统信息化是在生产过程中信息获取、信息传递、信息处理、信息再生、信息利用的基本体系，是实现信息交流和知识共享，提高检修质量，推动检修系统发展的重要手段，最终完善检修过程的有效控制。具体做好以下几方面工作：1、构建“三检一验”信息化网络。主要以齐检修为试点，编制“三检一验”电子化管理软件，对各级人员自检、互检、交检、交验的过程，从最初开始到最终结束进行全过程实时记载，各级人员共享质量信息，及时有效消除发现的故障隐患，并将信息进行汇总分析，查找作业中的突出及倾向性质量问题，对影响生产效率的作业环节进行监控。2、推进检修数据信息化系统建设。建立集计算机、网络、通讯等技术为一体的信息网络。由段、科室、车间、班组等应用系统组成的铁路货车检修信息管理广域网，按照“信息共享，过程控制，逐级负责”的基本要求，依据每辆货车由入段检修到落成迁出所产生的全部相关数据，形成铁路货车检修信息库，使货车检修数据资源规范、统一，数据存储实时、完整，信息资源高度共享，信息分析准确、快捷。为我段货车检修管理的宏观决策、生产组织、质量控制和发展规划提供全面的信息服务和技术支持。3、明确外部反馈信息化统计分析。制定安全、质量、生产信息分析、反馈制度，完善外部信息反馈电子报表及故障信息网络通报。及时掌握检修系统各层面在安全、质量、生产过程中发生问题，强化安全、质量、生产问题的跟踪整改，解决生产中的实际问题，不断提高检修系统的安全、质量、生产管理，使各检修车间的安全、质量、生产工作达到有序可控。4、深化自备车管理信息化管理。对局管内运营的我段可以检修自备车辆全数进行调查，形成数据库，进行计算机系统管理，自备车实施全方位的跟踪管理，及时准确的进行扣修，防止检修车的外流。（四）、围绕立标、树型，推进“窗口化”建设，促进整体水平提升。窗口化建设是 “内强素质、外树形象”最终体现，也是衡量整体工作水平的一个标尺。检修系统窗口化是以“建一流的职场、创一流的队伍、塑一流的形象、实施一流的管理”为目标，展示我段风采的管理新举措，也是提高检修工作的一项新思路。为此检修系统将重点开展以下几项工作。1、推进职场环境窗口化管理。主要是推广“5S”管理，在总结齐检修轴承间、制动室“5S”管理基础上，将“5S”在齐检修全面推广，并在让检修制动室开展“5S”工作，强化现场从环境卫生、设备保养到定置管理的整理、整顿、清扫、清洁、素养管理。2、利用窗口化推进“五小”革新。主要是通过奖励、宣传科技创新成果，推行“五小”革新装备的利用。让“小革新、小发明、小设计、小创新、小窍门”提高工作效率、检修质量和保安全能力。3、推行“看板管理”窗口化建设。主要是利用统一、简约、鲜明、实用、严格的看板，促使生产、质量等信息一目了然、简化各级管理人员的管理时间和统计步骤，形成明快顺畅、具有活力的工作氛围。4、加强干部作用窗口化的培训。加强干部现场处理问题能力、迎检能力和讲解能力，要求现场干部必须熟练掌握检修流程、质量标准和安全控制过程中的相关知识，同时对专职干部进行集中培训，用严谨、扎实的工作形象塑造我段的干部队伍形象。5、打造“质量齐辆”工作团队。强化干部职工“质量是安全的基础，是效益的根本，是齐辆发展的基石”的责任意识，积极探索“人、机、料、法、环”五方面的质量控制手段，为“质量齐辆”打造一支坚实团队，必须严格落实质量齐辆的各项要求。6、制定各级迎检窗口工作预案。根据迎检的对象来制定由段班子成员、科室或车间分别迎检的基本预案。抽调高素质人员根据需求确定培训形式和内容，进行迎检礼仪讲解培训，同时各部门在接到迎检通知后由第一管理者作出具体安排。班组日常的迎检以工长为代表，各工位要确定综合素质高的职工作为受检代表，需熟练掌握迎检的基本要求。7、实行职工形象窗口化管理。对职工作业中、休息时、行进时及语言行为进行规范，倡导文明生产、文明行为、文明用语的使用。同时对职工的工作服、安全帽、标识进行规范统一，对清洁度进行严格要求，提高职工的卫生条件和生活质量。8、开展企业文化建设窗口展示。凝练齐辆检修系统的文化底蕴，用展板、橱窗等多种形式将检修系统的管理理念、共同愿景、环境改善等工作展示出来，营造企业文化氛围，用文化载体推进先进生产力和先进文化滋生，从而达到增强检修人的凝聚力、竞争力和提高经济效益为目的。9、推进重大项目窗口化建设。一是全面实现预检预修，在齐检修利用原材料厂的库房，建成10个台位的预检预修库；在让检修利用原洗罐库建成6个台位的预检预修库，配备相应的工装、设备，从而在我段全面实现预检预修能力。二是深化配件集中修，重新调整齐检修布局，增设制动梁、交叉杆检修间、喷漆间，使配件集中修形成能力、形成规模。三是优化大部件检修间，利用齐检修原钩舌检修间，改造成大部件检修间。利用让检修原400米库，改造成大部件检修间。四是在齐检修建成17型车钩检修工艺线。五是完善让检修厂修工艺，将原洗罐库改为厂修库暨预检预修库，形成8个台位的厂修库，其中，厂修暨预检预修6个台位，喷漆2个台位，将K2改造切割库改为车体抛丸库，实现厂修专业修。六是在齐检修建设70吨轮对专业检修工艺线，配备相应的工装、设备，提高70吨轮对的检修能力和质量。七是推广二氧化碳气体保护焊工艺，在条件允许的情况下，将钩缓、制动梁等关键的焊修岗位电焊机更换为二氧化碳气体保护焊机，逐步推广使用，提高配件焊接的质量。（五）、构建“安全质量控制网”，实现关键环节的有序可控，确保安全质量目标全面兑现。安全质量控制网是保障安全生产和质量管理的一个重要措施，也是实现安全质量目标的一项主要手段。检修系统安全质量控制网是以检修过程中的安全质量重要工作落实和关键环节为基础点，逐层构建横纵交错的自控、互控、它控、检查、复验为一体的控制网络，同时在控制网中用具体措施明确了安全控制项点和要求，确保了其实用性。以下是安全质量控制网络具体工作：1、开展标准化劳动安全车间创建活动。各车间以标准化劳动安全车间考核办法为载体，加强关键时段、关键岗位的监控力度，执行每月一自查、每周一分析、每日一教育的“三个一”强化措施，提高现场劳动安全自控能力。以2011年发生的隐患问题为攻关重点，加大对车间劳动安全的奖罚力度，用激励机制保证现场职工的人身安全。2、开展标准化调车作业场地创建活动。各车间以标准化调车作业场地考核办法为载体，以抓人员、抓干部为基础，对调车作业进行奖罚，实施“人对人”结对包保，从“人”上下功夫。抓调车及管理人员的培训，保障调车人员业务素质合格达标和思想状态良好。同时根据各检修车间调车作业的实际情况，组织专人绘制调车作业平面图，细化完善调车管理办法，保证2012年全年调车作业一事不出。3、强化零故障交车，实现“零”故障。一是将零故障管理办法按岗位进行分解，细化到每个岗位、每名职工，制作“零故障控制卡”，职工随身携带，熟练掌握本岗位零故障要求。二是强化自检控制能力，自检时严格按照“零故障控制卡”，控制检修质量。三是对零故障问题做好统计分析工作，制定有效措施，降低零故障发生率，力求在全年内把零故障，真正降低为“零”。4、拓展商品化交验、等级品管理范围。重新制定“商品化交验、等级品管理办法”，逐步推广、扩大商品化交验和等级品管理范围，明确分类及等级考核标准。2012年上半年将在让检修制动室、轮轴车间车轴、车轮加工及轮对组装岗位推行商品交验、等级品管理工作，用“质量至上、效率优先、按劳分配”的理念，激励职工提高关键环节的检修质量。5、实施仪器样板校验流程化管理。各车间自行制定探伤、检测、试验等设备、仪器和样板的校验流程。明确时间、地点、人员、项目，严格按照流程进行校验工作。对重要的校验过程，采用摄像机进行全过程录像，对关键技术指标进行特写，从而确保设备性能满足工艺要求。6、实施副工长全面质量承责管理。各检修车间建立副工长质量承责制，量化副工长每日、每周、每月需检查的项目、频次、数量等内容，并规定质量问题承全责，同时提高副工长待遇，使效益与责任联挂，强化副工长质量把关责任意识，发挥副工长的质量控制作用。7、全面推行典型故障的激励机制。主要是依据检修系统典型故障奖励办法，对发现的典型故障进行鉴定，按照故障A、B类的级别和作业、控制、管理三个层次分别进行奖励，充分调动职工发现货车故障的积极性，从而提高全员质量意识，强化各项标准的落实。8、明确质量关键岗位的控制措施。一是在大部件检修环节重点做好摇枕、侧架检修工作，转向架严格执行正位、翻转检查，检查时间不得少于3min，对疑似裂纹的进行除锈探伤。二是在轴承一般检修环节重点抓好密封罩组装，强化轴承初检工序，轴承外圈倒角小于3.13毫米，轴承凹槽宽度小于2.55毫米，凹槽深度小于0.5毫米，一律不得进行检修。三是在制动配件检修环节，加强制动阀清洗，对清洗不净的必须用毛刷清洗，分解后加强滑阀面的防护，严格控制试验过程，制动阀必