集团管控模式

群控模式集团管理的核心是建立集团管理总部与下属公司之间的权责分工，通过管理总部的职能定位和职能共享，促进集团业务战略的实施。集团管理控制模式的选择将成为集团管理中需要考虑的首要问题。一、集团控制模式的内涵集团管控模式是一个相互影响、相互支持的有机系统。确定集团管控模式的过程需要涉及三个层面的问题：一是确定狭义的管理模式，即下属企业的总部管控模式；其次是广义的控制模式，不仅包括狭义的具体控制模式，还包括公司治理结构的确定、总部及其下属公司的角色定位和职责分工、公司组织结构的具体形式选择(线性职能制、分工制、矩阵制、子公司制、多中心网络型)、集团重要资源的控制模式(如人、财、物的控制体系)以及绩效管理体系的建立。第三个层次是考虑与控制模式相关的一些重要外部因素，涉及企业战略目标、人力资源管理、工作流系统和管理信息系统。两种或三种特定控制模式根据总部的集权和分权程度，下属企业总部的管控模式可分为“运营管理”、“战略管理”和“财务管理”三种管控模式。这三种模式各有特点1.运营管理类型：总部通过总部职能管理部门管理下属企业的日常运营。为了确保战略的实施和目标的实现，集团的各项职能管理非常深入。总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务发展、人力资源等。例如，人事管理不仅负责制定整个集团的人事制度和政策，还负责下属公司二级管理团队和关键业务人员的选拔、任免。在实施这种控制模式的集团中，各下属企业的业务高度相关。为了确保总部能够做出正确的决策和处理各种问题，总部职能人员的数量和规模将会很大。2.战略管理类型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体战略规划。各下属企业(或部门)还应制定自己的业务战略规划，并提出实现规划目标所需的资源预算。总部负责审批下属企业的计划，提出有价值的建议，批准其预算，然后移交给下属企业实施。在实施这种控制模式的集团中，各下属企业的业务相关性也很高。为了保证下属企业目标的实现和集团整体利益的最大化，集团总部的规模不大，但主要集中在集团综合效益的综合平衡和提高上。如平衡企业间的资源需求、协调下属企业间的矛盾、推广“无国界企业文化”、培养高级管理人员、品牌管理、分享最佳典范经验等。这个模型可以用图形表示为“大脑在顶部，大脑在底部”。采用这种控制模式的典型公司包括英国石油公司、壳牌公司和飞利浦公司。目前，世界上大多数集团公司已经或正在转向这种控制模式。3.财务管理类型：集团总部仅负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及外部企业的收购和合并。下属企业每年都会制定自己的财务目标，只要达到财务目标。在实施这种控制模式的集团中，每个下属企业的业务相关性可能很小。典型的财务管理集团公司是和记黄埔。和记黄埔集团在45个国家经营多项业务，员工超过18万人。它拥有港口和相关服务、房地产和酒店、零售和制造业、能源和基础设施业务，以及互联网和电信服务。总部主要负责资产的运营，所以总部的职能人员不多，主要是财务管理人员。通用电气也采用这种控制模式。这个模型可以形象地表达为“有头脑，没有手和脚”。运营管理和财务管理是集权和分权的两个极端，而战略管理处于中间。根据实际应用，战略控制类型通常进一步细分为“战略控制类型”和“战略设计类型”。前者强调集权，而后者强调分权。第三，广义控制模式广义控制模式受多种因素影响，每个企业都处于不同的行业竞争环境和自身条件下。因此，没有“标准”或“通用”模式，也没有“最佳”模式，只有“最适合自己”的模式，它们会随着一些外部因素的变化而不断调整。例如，影响集团公司组织结构具体形式的因素包括竞争环境、公司战略、业务组合、行业特征、企业规模、管理传统、政府政策、法律规定、集团发展的不同阶段等。甚至是运营商的风格。因此，在现实生活中，集团公司的组织结构往往以混合形式存在。它们大多以母子公司制为基础，并与事业部制和直线职能制相混合。又如，从经营战略的需要出发，母公司可以通过股权置换和收购的方式，使参与企业集团主营业务发展方向的控股子公司成为全资子公司，从而实现对公司的完全控制。对于全资子公司，基于一些考虑，也可以出售一些股份，使其成为控股公司或股份公司。四.控制模式的有机系统确定集团公司管控模式涉及的第三层次问题是考虑与管控模式相关的一些重要外部因素，包括业务战略目标、人力资源管理、工作流系统和管理信息系统。管控模式对集团公司来说非常重要，但如果事实如此，往往很难解释和解决问题。首先，选择控制模式的标准应该是什么？控制模式的建立应从哪里开始？要解决这些问题，不可避免地要涉及到公司的战略目标。因为控制系统的建立旨在实现集团的具体战略目标，它服务于集团业务战略目标的实现。因此，建立集团公司控制系统的基准是集团的业务战略。为了实现对集团公司的有效控制，首先要明确集团的业务发展战略，给整个集团一个发展方向和目标。让所有员工知道去哪里和去哪里。否则，集团公司的控制系统将失去建立的基础，盲目建立的控制系统往往是无效的。第二，如何在每个岗位和每个员工中实施控制模式并真正有效？控制模式的问题不仅由控制模式本身来解决，还需要具体的方法来帮助实现。例如，公司的战略目标明确，治理结构和组织结构匹配良好，责任分工明确。但不是工作可以自动和有效地进行？这个目标一定会成功实现？答案显然是否定的，因为它们仍然缺乏实施的保障条件。你能想一想，如果一个企业的工作职责不明确，薪酬福利不合理，绩效管理不完善，员工培训跟不上，员工发展没有前景，员工会有工作热情吗？企业的目标能最终实现吗？因此，集团公司管控模式的实施还应该有人力资源管理体系的完善与配合。第三，工作流也是使集团公司管控系统有效运行的重要支持系统。工作流是做事的过程。它是一组与企业工作相关的相互关联或相互作用的活动，将输入转化为输出。这些活动的价值在于增加工作的价值和效率。其次，它可以减少错误和风险。绝大多数企业都有自己的规章制度和工作标准，但不能保证员工能严格遵守。优化后的工作流程可以有效地将这些系统和标准元素联系起来，形成一个标准的工作流程，保证各种系统标准的实现和有效的工作。特别是当集团公司的控制随着集团规模的不断扩大而日益复杂时，没有一个优化的工作流系统，集团公司将难以避免效率的损失和风险的发生，有效的控制也难以实现。然而，也有一个过分强调工作流。似乎一旦工作流程被整理出来，所有的管理问题都会迎刃而解。事实上，这也是一个误解，也是非常危险的。在过程和其他管理中，特别是有人为因素的时候，过程不是一个刚性的约束因素，不可能做出一系列的过程之后就能让每个人都遵守规则，一切都会好的。人们还活着。如果工作流程与员工的激励和约束机制不匹配，流程将无人遵循，系统将无人实施，标准将无人参考，最好的流程将是装饰。其次，管理信息系统也是支持集团公司管控模式实施的一个重要方面。企业管理信息系统的开发和应用对企业管理效率的提高有很大的影响，尤其是大型集团公司，甚至是革命性的。企业的规模将不可避免地导致组织结构的变化。大型企业很容易形成多层次的管理结构。每增加一个层次，不仅会导致管理效率低下，而且不可避免地会干扰信息的传递，扭曲最终到达企业领导层的信息。为了提高管理效率和准确了解情况，过去企业经常采用降低管理水平或分散决策的方法。但是，也会出现新的风险，如由于管理范围过宽而导致市场反应缓慢，或由于过度分散而失去控制等。因此，在扩大业务规模的同时，企业往往处于“释放和接收权力”的两难境地。五、总部职能定位决定集团公司控制模式的关键在于总部的职能定位。由于集团化管理在国内企业中出现的时间不长，集团总部的职能定位是一个新问题。集团公司总部的基本职能是什么？集团公司的总部应该如何定位？这是集团公司实现有效控制的关键问题。总体而言，集团总部实现的职能主要集中在四个方面：战略管理、风险控制、运营协调和职能支持。战略管理主要是解决集团整体发展问题和培育核心竞争力。风险控制主要解决集团的可持续性问题，提高集团的生活质量，运营协调主要解决集团所有业务的协同问题。通过创造集团独特的母公司优势，集团业务的价值最大化。职能支持主要是通过集团总部的职能共享和业务共享来提高集团的运营效率。这些职能支持包括人力资源、信息系统和财务系统。在不同的控制模式下，集团总部的作用是不同的。例如，如果一个集团公司采用财务控制，其总部的集中程度就很低；然而，采用经营控制型的集团公司，其总部高度集中。然而，无论总部如何集中，其目标都应该是为整个集团创造合理的附加值，并在实现集团的总体目标中发挥积极作用。因此，总部的职能定位是为整个集团提供附加值。如果总部位置不当，不仅会带来附加价值，还会带来损害价值。例如，集团公司治理结构不完善，缺乏对总经理的监督，导致总经理决策失误严重。集团公司的组织结构不合理，总部部门与下属企业之间发生纠纷。多层次的管理，官僚的管理决策，拖延商机；总部无法向下属业务单位提供必要的技术支持和专家指导；片面的绩效考核指标、误导业务单位的经营活动等都是常见的问题。确定总部的职能定位后，总部与下属公司的关系和职责分工将更容易理顺。以下工作有明确的依据：具体控制模式的选择、组织形式的确定、组织内各部门的职能定位和职责分工。同时，建立和完善相应的支持系统也是合乎逻辑的。例如，在人力资源管理系统中，最基础的工作岗位设置、岗位描述、价值评估等工作也有基础，从而能够在此基础上建立一系列的管理体系如薪酬、绩效、能力、招聘和培训等。又如，控制模式的清晰性也为在此基础上设计和优化工作流程提供了科学依据，从而保证了公司整体工作流程的高效运行。另一个例子是建立在整个集团清晰合理的控制系统基础上的管理信息系统，它可以帮助组织进一步提高工作效率，防范业务风险，提高决策的科学性。因此，总部的职能定位是决定集团公司控制模式的“关键环节”，对控制模式的决定起着关键作用。然而，总部的职能定位并不固定。公司总部的职能在未来将有以下变化：首先，总部的服务职能将主要外包，以提高总部的成本效益。第二，一些总部的职能将得到加强，例如高级管理人员的甄选和培训、经验交流和战略规划。三是削弱其在研发、质量、营销等方面的功能。让它更接近市场。第四，通过整合内外部资源，为下属企业提供更多服务；第五是加强总部的影响力，即总部应该在提高整体管理水平的同时给下属公司带来更多的附加值。总的来说，集团总部的职能定位正在从原来的“控制”导向型角色向“增值”导向型角色转变。六、复合控制模式对于多种服务的集团公司来说，他们可能会面临补贴的情况指标管理，本集团对子公司的管理目标是使子公司具有持续盈利能力，通过设定战略和绩效目标及监控来掌握子公司的经营状况，并提供必要的技能和资源支持，主要是资金和外部资源的整合。支持型：集团的管理目标可能不是以盈利为目标，而是着眼于子公司核心竞争力的建设。通过参与下属企业的战略决策和重大投资项目的评估和早期实施，协助整合外部资源，建立系统的管理和运营体系，并提供任何必要的技能和资源支持，如项目开发、资本、政府关系等。帮助企业建立自己的核心能力。培育型：培育型子公司通常是集团未来发展的支柱产业，因此集团的管理目标将集中在培育和孵化新的产业上。通过确定下属企业的发展方向、目标和业务组合，协助业务发展和市场开发，参与重大投资项目的评估和决策，控制和防范风险，在技能和资源等方面充分合作和支持，行业竞争优势将逐步确立。利益监控：利益监控子公司通常被视为集团的一些衰退行业